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商业世界的“战争”通常分两类，一是巨头之间的对决，一是新创企业对在位巨头的颠覆与破坏。论看点，又以后者为甚。
要在竞争中胜出，战略当然要对；但在战场之上，更需讲究谋略。什么是战略？用《孙子兵法》来讲，就是它开篇所说的“五事”——道、天、地、将、法，对应到企业，分别是客户的意愿、政策与环境、区域、人才、组织与管理。什么是谋略？即“兵者，诡道也”“兵以诈立”，以“欺诈的艺术”将竞争双方的信息不对称效应最大化，把对方的优势变成自己的优势。
对于新创企业来说，面对实力悬殊的对手，谋略是必修课。哈佛商学院教授大卫·尤费（David Yoffie）及其合作者，基于众多以小搏大的案例，以“柔道”为隐喻，归纳了三类共九条原则，为雄心勃勃的新兴企业展示了取胜之道。
只有极少数新创企业会真正觊觎霸主企业的地位。后者当然不会全知全能，所以，存在着逆袭的机会，但没有任何优势的新创企业，想要把领先企业拉下马，也不过是痴人说梦而已。通常，有发展潜力的新创企业具备移动速度快、反应敏捷这两大特征。这是它们把梦想变成现实的基础。但是，在把潜力变实力之前，首先要站稳脚跟，然后谋求快速发展。
原则1：勿引发攻击。当力量还很弱小时，你需要像可爱的小狗一样，让人怜爱，而不是想敲打你，所以，这条原则又被称为“小狗策略”。要避免过早出现在领先企业的“雷达系统”上，但如果被巨头发现是不可避免的，那就要表现出人畜无害的样子，而不是虎视眈眈、直言不讳地挑战大佬，譬如直接祭出价格武器，欲一竞高下，或者借媒体羞辱巨头，把它们描绘成行动迟缓的保守者。
让一个雄心勃勃的人低调是反人性的，所以，要实施这条策略并不容易。有了新产品，必须搞推介会；有媒体采访，不能拒绝；融资了，必须广而告之。而且，在注意力作为基础资源的网络时代，高调带来的“红利”是非常诱人的。然而，请记住一点，弱小者高调挑衅会赚吆喝，但未必赚到买卖。
原则2：划定竞争空间。一旦生存下来，就要考虑继续发展的问题。此时，仍要尽可能地避免正面竞争。新创企业的最佳选择是，划定你自己的“势力范围”；在这个区位里，要确保商业模式、有效的规则与占据C位的对手不同，因此，对手一旦进入这个地方，其既有的优势难以施展，至少需要一个学习的过程。这个市场，很可能是主流企业此前忽视的，或者瞧不上的，在它的模式下是无利可图的。
因此，主流企业也许会在声量上威吓新进入者，但很少会进行激烈的、大规模或实质的反击。通常，新创企业立足于某个细分市场，比领先企业更高端或更低端的市场。例如，当新兴市场的手机企业进入低端市场时，领先的苹果公司表现出了无动于衷，而且，迄今为止，它仍未涉足某个价格以下的市场。有时候，新创企业也可以开创一个全新的利基市场。例如，拼多多把电商模式引入下沉市场时，阿里、京东等眼睁睁地看着它迅速壮大了。
原则3：争取快速发展。巨头的“学习期”就是新创企业的“机会窗口”。但是，学习者迟早要“毕业”。因此，必须利用这个时期，稳固自己在这个市场中的领先优势和主导地位。速度是核心，在规模、范围和学习扮演着重要角色的强网络效应行业尤其如此。只要你率先激活网络效应，就能尽占先发优势，后来者翻盘的机会将极其渺茫。
在快速发展的同时，必须理顺内部的管理要素，确立类似“华为基本法”的管治框架，明确包括企业使命、任务、价值观、长期目标以及基本的游戏规则等。此外，随着业务规模的扩张，人员一定会越来越多，通常是迅速膨胀，招聘、培训也要跟上步伐。除了内生式发展，还要通过收购补齐商业闭环的短板，强化价值链上的弱点。但是，快速发展不是盲目发展，尤其是不要轻易进入在位巨头的主营业务，因为这势必引起汹涌的反击。
当新创企业已经在一個利基市场上取得了领先态势，在位企业就会看到，昔日的小狗已然变成了一条烈犬，迟早会向自己发起挑战。此时，敌意已然满格。但是，新创企业仍需审慎处理难以逃避的竞争，务必尽可能地掌控节奏，而不是被人牵着鼻子走。
原则4：稳住对手。既然人家已经意识到你的威胁性，那么，怎么做才能稳住对手呢？核心是分利。具体的做法，包括业务合作、合资或股权交易等。
例如，eBay在发展初期，把美国在线当成假想敌。为了让后者尽可能晚进入C2C市场，eBay在1997年以全部预算的一半——75万美元，购买了在美国在线某个区域、某个时段（90天）的独家展示服务，获得了大量的流量导入；第二年3月，eBay故伎重演，以三年支付1 200万美元获得了关键词服务，以及更多区域的独家经营权；1999年，eBay约定未来四年内每年支付1 800万美元，除了广告服务，还获得了独家经营权，并以联合品牌“eBay@AOL”的方式发布。美国在线是否想过，这些钱都是谁给它带去的？
再比如，百度公司创业早期曾为门户网站提供站内搜索服务，因此，门户网站没有投入资源以开发自己的搜索系统，避免了正面竞争。当百度发布自己的网页时，它通过中断对门户网站的服务，使后者成为它赢得公众关注的跳板。
原则5：避免针锋相对。当稳住对手这个策略被识破时，就不必再虚情假意、维持表面的和平了，更不可能一味退让。
首先，仍应该避免残酷的消耗战，把局部战争升级为全面战争，以免四面受敌。其次，要向对手学习，要研究对手的进攻点和进攻的策略，它们的产品和服务是不是恰好打中了自己的软肋？如果是，要尽快把“城墙”筑起来，把护城河的水位升上去；第三，要保持主动姿态，发挥自己的优势，不能被对手戏弄，做得不偿失的战斗，不能被诱骗至对手的主场上去。毕竟，如果对方只是虚张声势或声东击西，过多的投入、紧张不过是庸人自扰。 原则6：推拉制衡。稳住对手降低了对手进攻的可能性，避免针锋相对是减小攻击的力度，但是，竞争对手也很可能不吃那一套，而是直接发起进攻。推拉制衡的目的在于，将对方的进攻变成你的优势，以削弱对手的地位。
例如，宝洁公司的帮宝适反击挑战者Drypers时发放了大量的优惠券，后者无力发放同等规模的优惠券，于是宣布帮宝适的优惠券也可在Drypers使用，使其销售猛涨。
另一个要点是战略性撤退，因为谁也不可能在每一个战场上都打胜仗，所以，面对强烈的进攻，保存实力、“留得青山在”才是正道。
大无畏地、“视死如归”式直面对手，固然可敬，但参与竞争的目的在于赢得竞争，而非牺牲自己，“伤敌一千，自损两千”式策略只会让第三方渔翁得利。因此，要尽可能以最小的代价实现对对手的最大伤害，以最少的投入实现最大的回报，这就需要杠杆借力。而能否轻车熟路地实施杠杆借力，则是衡量是否有过人谋略的主要标志。
原则7：利用对手的资产。一个企业的资产，同时也是它的负债。为什么很多大型企业转型时步履维艰？一个重要的原因正是受累于既有的资产，因为放弃资产需要勇气和魄力，需要力排众议。
例如，当英特尔公司的领导层准备放弃存储器业务时，“只能含糊其辞地和同事们商量这件事，感到难以启齿”，因为“在我们所有人的心目中，英特尔就等于存储器”。再比如，为什么海尔公司砸冰箱能成为不断传唱的经典？因为它砸的不是彻底不合格的废品。
因此，把对手的资产变成对手的负担，变成对手学习新事物、采用新模式的障碍，就是成功支起了杠杆。具体而言，就是要让对手陷入一个两难的窘境：积极反击但损失资产，或者不回应。
例如，当进攻的软件供应商实施免费策略时，靠软件收费盈利的企业跟进还是不跟进？这不是一个简单的抉择。而资产成为障碍的例子，在线上零售冲击线下零售的过程中可谓俯拾皆是。线下零售商开展线上业务时，不仅要面临电商的猛烈进攻，还不得不劳心费力地应对内部的左右手互博难题。
原则8：利用对手的合作伙伴。从某种意义上讲，合作伙伴也是资产。不过，合作伙伴是一种非常不稳固的资产。首先，你可以分化这些伙伴，开出更优渥的条件，吸引忠诚度低的合作伙伴为我服务。其次，对于忠诚度较高的合作伙伴，就可以像利用资产一样，进攻对手的这些忠诚盟友，分散竞争对手的心力与战斗力，上演“围魏救赵”；第三，合作伙伴，无论多么忠诚，都只是类似资产，而非全然掌控的实际资产，因此，挑起对手和其合作伙伴的不和，也会让对手陷入两难之中，离开了合作伙伴的倾力相助，对手的战斗力必然要打折扣。
和可口可乐差不多同期创业的百事可乐在“一战后”一度奄奄一息。1933年，其所有人查尔斯·古斯寻求让可口可乐收购，但未能成功。随后，古斯推出低价的大瓶装，12盎司售5美分，而可口可乐同样的价格是6.5盎司，顺应了大萧条时期的消费力，实现了咸鱼翻身。可口可乐直到22年后才推出大瓶装。一方面，与它力推曲线瓶的战略有关；另一方面，可口可乐的罐装伙伴也极力阻止可口可乐改变。
原则9：利用对手的其他竞争者。“敌人的敌人就是朋友”，这大概是最不像谋略的谋略了。通常，这个策略表现为两种做法。第一，异质挑战者之间相互赋能，帮助彼此提升产品能力和服务水准，或助其分销，因为大型企业的业务常常很多元，覆盖的价值链足够宽泛；第二，抱团取暖，和“同病相怜”的挑战者结成同盟。
能成功实施柔道战略的企业不会太多。首先，它们必须具备独特的优势和创新能力，因为实施柔道战略的关键在于，凭借速度和敏捷性把握住大型企业后知后觉所产生的机会窗口。
在位企业后知后觉的根源多种多样，傲慢、“大企业病”导致的信息流动不畅、延续性创新战略、失败的变革等等不一而足。但是，如果在位企业能在一定程度上克服这些问题，例如，它的竞争雷达的颗粒度足够小，管理层始终战战兢兢，积极鼓励内部创业，培育内部竞争机制，即使是柔道高手，赢面也不大。
其次，应该看到，大多数新创企业都在默默无闻中，苟活在某个价值网的某个节点上，不幸者昙花一现，幸运者只是变成一个“长青”的小企业。一方面，它们可能不具备速度和敏捷的优势；但更重要的另一方面是，技术和市场的变化未必提供以小搏大的机会。因为这样的机会不是均匀分布的，而是具有周期的。如果错过了或机会尚未来临，柔道战略将是无效的。
第三，柔道战略所包含的九条原则是彼此关联的，需因时而变。对对手的判断、对时点的把握，需要相对准确，转换要足够快捷，對执行者的要求较高，因此，创业者必须勤加操练，以做到前后连贯、熟能生巧，否则，破绽百出，只会自取其辱。
第四，当柔道战略的实施者成功后，会变身为柔道战略的目标。此时，如果还固守柔道战略，很可能会产生守株待兔的后果。例如，雅虎公司以免费抢夺eBay的市场时，eBay采取了“避免针锋相对”策略，保持收费策略不变，以加大线下贸易展会拓展力度的方式，应对了雅虎的挑衅。可是，当淘宝网同样以免费冲击它在中国市场的业务时，eBay仍然选择了收费的逻辑，而不是针锋相对，结果就非常不一样了。
第五，柔道战略似乎是以一个明确的大个子竞争对手为前提的。因此，在实施这个战略之前，最好能确定自己选对了对手，否则，我们很可能就像堂吉诃德一样，有时候不过是在和风车战斗。
最后，柔道战略不能单独使用，因为在一家企业成长的路上，会面对各种各样的对手。有时候，你必须手起刀落，将竞争者速速斩落马下；有时候，你要和竞争对手共存，先把市场做大；有时候，你需要无视对手；有时候，你要以退为进，静待时机成熟。
要在竞争中胜出，战略当然要对；但在战场之上，更需讲究谋略。什么是战略？用《孙子兵法》来讲，就是它开篇所说的“五事”——道、天、地、将、法，对应到企业，分别是客户的意愿、政策与环境、区域、人才、组织与管理。什么是谋略？即“兵者，诡道也”“兵以诈立”，以“欺诈的艺术”将竞争双方的信息不对称效应最大化，把对方的优势变成自己的优势。
对于新创企业来说，面对实力悬殊的对手，谋略是必修课。哈佛商学院教授大卫·尤费（David Yoffie）及其合作者，基于众多以小搏大的案例，以“柔道”为隐喻，归纳了三类共九条原则，为雄心勃勃的新兴企业展示了取胜之道。
移动：为获得最佳位置作准备
只有极少数新创企业会真正觊觎霸主企业的地位。后者当然不会全知全能，所以，存在着逆袭的机会，但没有任何优势的新创企业，想要把领先企业拉下马，也不过是痴人说梦而已。通常，有发展潜力的新创企业具备移动速度快、反应敏捷这两大特征。这是它们把梦想变成现实的基础。但是，在把潜力变实力之前，首先要站稳脚跟，然后谋求快速发展。
原则1：勿引发攻击。当力量还很弱小时，你需要像可爱的小狗一样，让人怜爱，而不是想敲打你，所以，这条原则又被称为“小狗策略”。要避免过早出现在领先企业的“雷达系统”上，但如果被巨头发现是不可避免的，那就要表现出人畜无害的样子，而不是虎视眈眈、直言不讳地挑战大佬，譬如直接祭出价格武器，欲一竞高下，或者借媒体羞辱巨头，把它们描绘成行动迟缓的保守者。
让一个雄心勃勃的人低调是反人性的，所以，要实施这条策略并不容易。有了新产品，必须搞推介会；有媒体采访，不能拒绝；融资了，必须广而告之。而且，在注意力作为基础资源的网络时代，高调带来的“红利”是非常诱人的。然而，请记住一点，弱小者高调挑衅会赚吆喝，但未必赚到买卖。
原则2：划定竞争空间。一旦生存下来，就要考虑继续发展的问题。此时，仍要尽可能地避免正面竞争。新创企业的最佳选择是，划定你自己的“势力范围”；在这个区位里，要确保商业模式、有效的规则与占据C位的对手不同，因此，对手一旦进入这个地方，其既有的优势难以施展，至少需要一个学习的过程。这个市场，很可能是主流企业此前忽视的，或者瞧不上的，在它的模式下是无利可图的。
因此，主流企业也许会在声量上威吓新进入者，但很少会进行激烈的、大规模或实质的反击。通常，新创企业立足于某个细分市场，比领先企业更高端或更低端的市场。例如，当新兴市场的手机企业进入低端市场时，领先的苹果公司表现出了无动于衷，而且，迄今为止，它仍未涉足某个价格以下的市场。有时候，新创企业也可以开创一个全新的利基市场。例如，拼多多把电商模式引入下沉市场时，阿里、京东等眼睁睁地看着它迅速壮大了。
原则3：争取快速发展。巨头的“学习期”就是新创企业的“机会窗口”。但是，学习者迟早要“毕业”。因此，必须利用这个时期，稳固自己在这个市场中的领先优势和主导地位。速度是核心，在规模、范围和学习扮演着重要角色的强网络效应行业尤其如此。只要你率先激活网络效应，就能尽占先发优势，后来者翻盘的机会将极其渺茫。
在快速发展的同时，必须理顺内部的管理要素，确立类似“华为基本法”的管治框架，明确包括企业使命、任务、价值观、长期目标以及基本的游戏规则等。此外，随着业务规模的扩张，人员一定会越来越多，通常是迅速膨胀，招聘、培训也要跟上步伐。除了内生式发展，还要通过收购补齐商业闭环的短板，强化价值链上的弱点。但是，快速发展不是盲目发展，尤其是不要轻易进入在位巨头的主营业务，因为这势必引起汹涌的反击。
平衡：决战之前避免硬碰硬
当新创企业已经在一個利基市场上取得了领先态势，在位企业就会看到，昔日的小狗已然变成了一条烈犬，迟早会向自己发起挑战。此时，敌意已然满格。但是，新创企业仍需审慎处理难以逃避的竞争，务必尽可能地掌控节奏，而不是被人牵着鼻子走。
原则4：稳住对手。既然人家已经意识到你的威胁性，那么，怎么做才能稳住对手呢？核心是分利。具体的做法，包括业务合作、合资或股权交易等。
例如，eBay在发展初期，把美国在线当成假想敌。为了让后者尽可能晚进入C2C市场，eBay在1997年以全部预算的一半——75万美元，购买了在美国在线某个区域、某个时段（90天）的独家展示服务，获得了大量的流量导入；第二年3月，eBay故伎重演，以三年支付1 200万美元获得了关键词服务，以及更多区域的独家经营权；1999年，eBay约定未来四年内每年支付1 800万美元，除了广告服务，还获得了独家经营权，并以联合品牌“eBay@AOL”的方式发布。美国在线是否想过，这些钱都是谁给它带去的？
技术和市场的变化未必提供以小搏大的机会。因为这样的机会不是均匀分布的，而是具有周期的。如果错过了或机会尚未来临，柔道战略将是无效的。
再比如，百度公司创业早期曾为门户网站提供站内搜索服务，因此，门户网站没有投入资源以开发自己的搜索系统，避免了正面竞争。当百度发布自己的网页时，它通过中断对门户网站的服务，使后者成为它赢得公众关注的跳板。
原则5：避免针锋相对。当稳住对手这个策略被识破时，就不必再虚情假意、维持表面的和平了，更不可能一味退让。
首先，仍应该避免残酷的消耗战，把局部战争升级为全面战争，以免四面受敌。其次，要向对手学习，要研究对手的进攻点和进攻的策略，它们的产品和服务是不是恰好打中了自己的软肋？如果是，要尽快把“城墙”筑起来，把护城河的水位升上去；第三，要保持主动姿态，发挥自己的优势，不能被对手戏弄，做得不偿失的战斗，不能被诱骗至对手的主场上去。毕竟，如果对方只是虚张声势或声东击西，过多的投入、紧张不过是庸人自扰。 原则6：推拉制衡。稳住对手降低了对手进攻的可能性，避免针锋相对是减小攻击的力度，但是，竞争对手也很可能不吃那一套，而是直接发起进攻。推拉制衡的目的在于，将对方的进攻变成你的优势，以削弱对手的地位。
例如，宝洁公司的帮宝适反击挑战者Drypers时发放了大量的优惠券，后者无力发放同等规模的优惠券，于是宣布帮宝适的优惠券也可在Drypers使用，使其销售猛涨。
另一个要点是战略性撤退，因为谁也不可能在每一个战场上都打胜仗，所以，面对强烈的进攻，保存实力、“留得青山在”才是正道。
杠杆借力：变对手优势为我方优势
大无畏地、“视死如归”式直面对手，固然可敬，但参与竞争的目的在于赢得竞争，而非牺牲自己，“伤敌一千，自损两千”式策略只会让第三方渔翁得利。因此，要尽可能以最小的代价实现对对手的最大伤害，以最少的投入实现最大的回报，这就需要杠杆借力。而能否轻车熟路地实施杠杆借力，则是衡量是否有过人谋略的主要标志。
原则7：利用对手的资产。一个企业的资产，同时也是它的负债。为什么很多大型企业转型时步履维艰？一个重要的原因正是受累于既有的资产，因为放弃资产需要勇气和魄力，需要力排众议。
例如，当英特尔公司的领导层准备放弃存储器业务时，“只能含糊其辞地和同事们商量这件事，感到难以启齿”，因为“在我们所有人的心目中，英特尔就等于存储器”。再比如，为什么海尔公司砸冰箱能成为不断传唱的经典？因为它砸的不是彻底不合格的废品。
因此，把对手的资产变成对手的负担，变成对手学习新事物、采用新模式的障碍，就是成功支起了杠杆。具体而言，就是要让对手陷入一个两难的窘境：积极反击但损失资产，或者不回应。
例如，当进攻的软件供应商实施免费策略时，靠软件收费盈利的企业跟进还是不跟进？这不是一个简单的抉择。而资产成为障碍的例子，在线上零售冲击线下零售的过程中可谓俯拾皆是。线下零售商开展线上业务时，不仅要面临电商的猛烈进攻，还不得不劳心费力地应对内部的左右手互博难题。
原则8：利用对手的合作伙伴。从某种意义上讲，合作伙伴也是资产。不过，合作伙伴是一种非常不稳固的资产。首先，你可以分化这些伙伴，开出更优渥的条件，吸引忠诚度低的合作伙伴为我服务。其次，对于忠诚度较高的合作伙伴，就可以像利用资产一样，进攻对手的这些忠诚盟友，分散竞争对手的心力与战斗力，上演“围魏救赵”；第三，合作伙伴，无论多么忠诚，都只是类似资产，而非全然掌控的实际资产，因此，挑起对手和其合作伙伴的不和，也会让对手陷入两难之中，离开了合作伙伴的倾力相助，对手的战斗力必然要打折扣。
和可口可乐差不多同期创业的百事可乐在“一战后”一度奄奄一息。1933年，其所有人查尔斯·古斯寻求让可口可乐收购，但未能成功。随后，古斯推出低价的大瓶装，12盎司售5美分，而可口可乐同样的价格是6.5盎司，顺应了大萧条时期的消费力，实现了咸鱼翻身。可口可乐直到22年后才推出大瓶装。一方面，与它力推曲线瓶的战略有关；另一方面，可口可乐的罐装伙伴也极力阻止可口可乐改变。
原则9：利用对手的其他竞争者。“敌人的敌人就是朋友”，这大概是最不像谋略的谋略了。通常，这个策略表现为两种做法。第一，异质挑战者之间相互赋能，帮助彼此提升产品能力和服务水准，或助其分销，因为大型企业的业务常常很多元，覆盖的价值链足够宽泛；第二，抱团取暖，和“同病相怜”的挑战者结成同盟。
柔道战略不是万能的
能成功实施柔道战略的企业不会太多。首先，它们必须具备独特的优势和创新能力，因为实施柔道战略的关键在于，凭借速度和敏捷性把握住大型企业后知后觉所产生的机会窗口。
在位企业后知后觉的根源多种多样，傲慢、“大企业病”导致的信息流动不畅、延续性创新战略、失败的变革等等不一而足。但是，如果在位企业能在一定程度上克服这些问题，例如，它的竞争雷达的颗粒度足够小，管理层始终战战兢兢，积极鼓励内部创业，培育内部竞争机制，即使是柔道高手，赢面也不大。
其次，应该看到，大多数新创企业都在默默无闻中，苟活在某个价值网的某个节点上，不幸者昙花一现，幸运者只是变成一个“长青”的小企业。一方面，它们可能不具备速度和敏捷的优势；但更重要的另一方面是，技术和市场的变化未必提供以小搏大的机会。因为这样的机会不是均匀分布的，而是具有周期的。如果错过了或机会尚未来临，柔道战略将是无效的。
第三，柔道战略所包含的九条原则是彼此关联的，需因时而变。对对手的判断、对时点的把握，需要相对准确，转换要足够快捷，對执行者的要求较高，因此，创业者必须勤加操练，以做到前后连贯、熟能生巧，否则，破绽百出，只会自取其辱。
第四，当柔道战略的实施者成功后，会变身为柔道战略的目标。此时，如果还固守柔道战略，很可能会产生守株待兔的后果。例如，雅虎公司以免费抢夺eBay的市场时，eBay采取了“避免针锋相对”策略，保持收费策略不变，以加大线下贸易展会拓展力度的方式，应对了雅虎的挑衅。可是，当淘宝网同样以免费冲击它在中国市场的业务时，eBay仍然选择了收费的逻辑，而不是针锋相对，结果就非常不一样了。
第五，柔道战略似乎是以一个明确的大个子竞争对手为前提的。因此，在实施这个战略之前，最好能确定自己选对了对手，否则，我们很可能就像堂吉诃德一样，有时候不过是在和风车战斗。
最后，柔道战略不能单独使用，因为在一家企业成长的路上，会面对各种各样的对手。有时候，你必须手起刀落，将竞争者速速斩落马下；有时候，你要和竞争对手共存，先把市场做大；有时候，你需要无视对手；有时候，你要以退为进，静待时机成熟。