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编者按：
2005年第一期，我们推出了《像青蛙一样思考》，细心的读者一定还会记得文末还有未解之题，老青蛙布置的功课——10个经典泥潭，一直想听听讲解，今天就不妨让老青蛙出场，我们也来“蛙式思考”一番。
不错。
我就是那只聪明绝顶的老青蛙，关于两年前的泥潭，你们是否还在深陷呢？今天就与你们作一个了断。当然，开始之前，请大家记住我的原则：
——在管理学上，没有“正确的做法”与“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法。
——从事理学的角度上来说，只有“相对的做法”，而没有“绝对的做法”。
——从泥潭管理哲学的视角看来，解决问题的方法是不具道德评估价值的。
明确了这三点共识，请进入状态，像青蛙一样思考。
泥潭之一：你是忠于职守，还是忠于老板或上司？忠于职守，上司只能考虑另行选择一个忠诚度更高的成员来替代你；反之，企业只能忍痛割爱——所有公司都只需要蛙才而不是奴才。
泥潭现象解析：从理论上来说，老板或上司，与员工的职守，与公司的利益是一致的，然而这只是一个理论，现实是，出于个体利益最大化的考量，老板或上司往往会做出有损于公司的事情来，当这种情况出现的时候，就意味着上下级之间那层蛙情脉脉的遮羞布被揭开，暴露出了管理学上最本质的一面。
企业是一种处在文明社会范畴的动物，正如一个女性，恰到好处的暴露会诱发青蛙们的美好想象，但过多的暴露，无论如何也是不适宜的。
技术指导：因此，这个泥潭现象的本质定义是：企业的“私处”裸露了出来，是需要我们以一只文明蛙的做法遮掩一下，而不是手持放大镜精心地研究企业“私处”的细节部分，相信我吧，作为一种社会形态的存在，企业也和你我一样，更喜欢让大家看到它形象美好的一面，因此，对于这个问题的任何直接性回答，都会让企业恼羞成怒的。
问题定义指导原理图：
跳出泥潭的有效性思维：也就是说，当我们面临着这个问题的时候，一定要将自己最为公正的理念告诉给大家：企业中的每一只动物，和企业的利益都保持着息息相关的一致性。尽管这个解答才真正是具有欺骗性的，但是，也正因为此，这个解释才具有了有效性。
泥潭之二：上司或老板暗中询问你同事的动向。如果你如实招来，一只出卖朋友的青蛙是不可靠的，从此老板或上司就会对你敬而远之；反之，你的忠诚度就会成为问题，没有哪一个老板或上司喜欢不诚实的员工。
泥潭现象解析：这个问题的泥潭性，不仅仅是将你置于上司与同事之间的矛盾之中，如果问题要是这样简单的话，那就好办了。它真正的泥潭性质所在，是上司在对你的忠诚度做出一个测试，你的任何形式的反映，都将列为上司思维库中的一个参数，或者是你的蛙品不佳、出卖同事，或者是你不忠诚公司，在上司面前为犯了错的同事遮掩，是亦非否亦非，因而构成了一个完美的泥潭。
技术指导：考虑对这个问题进行定义，定义就是一切，所有的泥潭现象，都是因为定义错误而导致的。
这个问题的定义是什么呢？是上司或老板力图在控制你、控制你的同事、控制他的部门或他的公司。就是这么简单，要知道对管理者来说，失控是最为可怕的事情，所以，管理者处心积虑地考虑强化控制，是情理之中的事情。
跳出泥潭的有效性思维：在现有定义的基础上考虑化解泥潭，技术上就相应变得简单起来，我们只需要从管理者对企业的控制的角度上，阐明我们的看法，同时抓住这个机会，塞进自己的私货，从此成为企业的隐形管理者，成为老板或上司的管理助手，借机推行自己的理念，实现自己在企业中的价值，是我们最佳的选择。
泥潭之三：上司或老板吩咐你做一件明显触犯法律的事情。你当然要做，只有让老板抓住你的缺陷和把柄，才能证明你的忠诚。但是如果你做了的话，那么未来等待你的将是非常可怕的事情。
泥潭现象解析：我们说过，企业管理者的工作，就是整合来自于各个方面的彼此矛盾的要求，进而求得一个妥协的局面。这项工作构成了企业管理者的政治性质，当然也构成了企业的政治风险。所有的政治家面临类此问题的时候都是从其所处身的政治利益格局出发，企业，当然也不会例外。
技术指导：问题的表象是企业利益与法律形成了强烈的冲突，一如前两个例子中所表现出来的一样，选择的两难构成了泥潭。事实上，关于这个问题的真正定义有两个，特殊情况下也许不会少于两个。
一是老板对你的忠诚程度产生了不信任，二是企业利益最大化的考虑，这两个问题只能整合成为一个，任何一个方式都足以帮助我们解除困境。
问题定义指导原理图：
跳出泥潭的有效性思维：针对不同的问题定义，我们可以考虑不同的解决方案，但事实上，虽然方案的有效性不同，但其相对性却决定了所有方案的方向都是一致的。
成本最低、最易于操作的莫过于选择缺陷管理方案。做法就是要将自己的弱点或者是“把柄”交给老板，以此安抚老板焦虑不安的内心，佐证自我的忠诚。如果事情做到这一步老板仍然不肯改变主意的话，那么，我们的定义也许错了，老板所做的一切事情只是将你驱逐出企业，在这种情况下的考虑又有所不同，只是取决于你求战的勇气与攻击欲望了。
泥潭之四：你发现上司对老板不忠。你选择：一、报告老板。后果是你的上司比你更重要，老板在上司的狡辩之下只好解聘你，以安慰受到伤害的他。二、默不作声。无论你的老板是何等的愚笨，但我敢保证他绝不想得到一个聋子哑巴员工。三、和上司同流合污。可是你的上司为了安全起见，会把所有的不轨行为全栽到你的头上。
泥潭现象解析：这种现象似乎必然会发生，企业无非是一个临时拼凑起来的群体组织，各组织成员之间的相互联结机理往往不被外界所察知，所以，因为粘联的紧密程度不同，各个不同形式的利益派别就会自发的形成，谋取小群体利益最大化及个体利益最大化的情况，也成为企业中最常见的现象。
正如我们所知的那样，任何一种谋取小群体或个体利益最大化的行为，都是在一系列不为我们所察知的隐密背景下形成并发生。古蛙云：察知渊鱼者不祥。关注此类事情将会把我们卷入到意想不到的矛盾之中，而视而不见，更有可能蒙上个对企业不忠诚的考评语，清除出局，是迟早的事情。
技术指导：关于这个问题的定义，我们已经阐述了背景，问题在于，我们是否真正理解这一背景的真实含义？
这个问题的真正定义是，你选择哪一方的阵营立足？不要以为你向上面报告的一方就是清廉的，如果真的是这样，那情况只会更糟。
所以，你必须要选择一方，并依据你目前所掌握的证据作为筹码，让阵营重新估量你的价值，只有当你做如是思考，并主动出击谋划一个更大的、将更多的组织成员卷入进来的泥潭的时候，你的现状才会得到改变。
跳出泥潭的有效性思维：考虑其人所隶属的阵营，制造微小的矛盾冲突，转移大众的目标，通过这种方式向对方阵营中的管理者越级请求换部门，避开职场中的火药桶，以免被流弹所误伤。同时用搜集到的证据作为晋升之阶，把高层管理者的利益与自己的利益捆绑起来，以确保在未来的利益格局划分中能够分得一块大大的蛋糕。
泥潭之五：两个或两个以上主管同时吩咐你做一件事，但他们要求你遵循的方案或程序迥然不同。换句话说，你需要在几个主管或主管与老板之间选择哪个是最终会将你踢出企业的对象。
泥潭现象解析：在这里出现的是一种令青蛙们都感到头疼的管理模式，主管事无巨细吩咐到位，如果不按照主管的吩咐按部就班，哪怕是做得再好，主管也不满意。正是囿于这种古怪的管理行为，我们被逼入了泥潭，而且与上一个泥潭同样存在的区别是，这些具体而微的方案或程序，更多的是基于个体成员的经验的，上升不到企业整体利益框架上来，即使是勉强与企业整体利益框架挂上钩，意义也不大。
技术指导：那么这个泥潭的问题定义在什么地方？就在于对管理者的知识管理上！
换句说，我们遭遇到了什么性质的问题？是遇到了不同主管的经验与智慧的迭合与碰撞。对于一只员工蛙来说这是一个难得的好机会，可是，由于我们的认识没有上升到这一点上来，把一个好机会错过了不说，还凭空为自己增添了无尽的烦恼。
那么好吧，就让我们看看这个问题：我们有能力整合两个无论是智慧、经验、能力还是思维的广度及深度都远远在我们之上的主管的方案吗？
当然没有。
现在我们走入了死胡同，但是，恰恰是在这里，所有的问题，都迎刃而解了。
问题定义指导原理图：
跳出泥潭的有效性思维：那么好吧，既然我们没有能力、也没有资格来从事主管和高管的知识管理，何不把这项工作交给他们呢？首先你要提出一份非正式的整合性方案，切念不要在这个过程中炫耀自己，然后像发现新大陆一样地兴奋，拿着这份方案去见这些个不同的主管，并对他们天才的思想和创造力表示出由衷的钦佩，造成一种事实上的错觉，这是他们的思想，是他们的创意。
有效性思维解析机制图：
在完成这项目工作之后，剩下来的事情，你就得腾出功夫来考虑到了更高的位置之后，如何才能够做好更重要的事情，因为这也是企业对你的要求。
[编辑 胡 浩]
E-mail:chinacbr@vip.163.com
2005年第一期，我们推出了《像青蛙一样思考》，细心的读者一定还会记得文末还有未解之题，老青蛙布置的功课——10个经典泥潭，一直想听听讲解，今天就不妨让老青蛙出场，我们也来“蛙式思考”一番。
不错。
我就是那只聪明绝顶的老青蛙，关于两年前的泥潭，你们是否还在深陷呢？今天就与你们作一个了断。当然，开始之前，请大家记住我的原则：
——在管理学上，没有“正确的做法”与“错误的做法”之分，只有有效的办法与无效甚至负效的办法。
——从事理学的角度上来说，只有“相对的做法”，而没有“绝对的做法”。
——从泥潭管理哲学的视角看来，解决问题的方法是不具道德评估价值的。
明确了这三点共识，请进入状态，像青蛙一样思考。
泥潭之一：你是忠于职守，还是忠于老板或上司？忠于职守，上司只能考虑另行选择一个忠诚度更高的成员来替代你；反之，企业只能忍痛割爱——所有公司都只需要蛙才而不是奴才。
泥潭现象解析：从理论上来说，老板或上司，与员工的职守，与公司的利益是一致的，然而这只是一个理论，现实是，出于个体利益最大化的考量，老板或上司往往会做出有损于公司的事情来，当这种情况出现的时候，就意味着上下级之间那层蛙情脉脉的遮羞布被揭开，暴露出了管理学上最本质的一面。
企业是一种处在文明社会范畴的动物，正如一个女性，恰到好处的暴露会诱发青蛙们的美好想象，但过多的暴露，无论如何也是不适宜的。
技术指导：因此，这个泥潭现象的本质定义是：企业的“私处”裸露了出来，是需要我们以一只文明蛙的做法遮掩一下，而不是手持放大镜精心地研究企业“私处”的细节部分，相信我吧，作为一种社会形态的存在，企业也和你我一样，更喜欢让大家看到它形象美好的一面，因此，对于这个问题的任何直接性回答，都会让企业恼羞成怒的。
问题定义指导原理图：
跳出泥潭的有效性思维：也就是说，当我们面临着这个问题的时候，一定要将自己最为公正的理念告诉给大家：企业中的每一只动物，和企业的利益都保持着息息相关的一致性。尽管这个解答才真正是具有欺骗性的，但是，也正因为此，这个解释才具有了有效性。
泥潭之二：上司或老板暗中询问你同事的动向。如果你如实招来，一只出卖朋友的青蛙是不可靠的，从此老板或上司就会对你敬而远之；反之，你的忠诚度就会成为问题，没有哪一个老板或上司喜欢不诚实的员工。
泥潭现象解析：这个问题的泥潭性，不仅仅是将你置于上司与同事之间的矛盾之中，如果问题要是这样简单的话，那就好办了。它真正的泥潭性质所在，是上司在对你的忠诚度做出一个测试，你的任何形式的反映，都将列为上司思维库中的一个参数，或者是你的蛙品不佳、出卖同事，或者是你不忠诚公司，在上司面前为犯了错的同事遮掩，是亦非否亦非，因而构成了一个完美的泥潭。
技术指导：考虑对这个问题进行定义，定义就是一切，所有的泥潭现象，都是因为定义错误而导致的。
这个问题的定义是什么呢？是上司或老板力图在控制你、控制你的同事、控制他的部门或他的公司。就是这么简单，要知道对管理者来说，失控是最为可怕的事情，所以，管理者处心积虑地考虑强化控制，是情理之中的事情。
跳出泥潭的有效性思维：在现有定义的基础上考虑化解泥潭，技术上就相应变得简单起来，我们只需要从管理者对企业的控制的角度上，阐明我们的看法，同时抓住这个机会，塞进自己的私货，从此成为企业的隐形管理者，成为老板或上司的管理助手，借机推行自己的理念，实现自己在企业中的价值，是我们最佳的选择。
泥潭之三：上司或老板吩咐你做一件明显触犯法律的事情。你当然要做，只有让老板抓住你的缺陷和把柄，才能证明你的忠诚。但是如果你做了的话，那么未来等待你的将是非常可怕的事情。
泥潭现象解析：我们说过，企业管理者的工作，就是整合来自于各个方面的彼此矛盾的要求，进而求得一个妥协的局面。这项工作构成了企业管理者的政治性质，当然也构成了企业的政治风险。所有的政治家面临类此问题的时候都是从其所处身的政治利益格局出发，企业，当然也不会例外。
技术指导：问题的表象是企业利益与法律形成了强烈的冲突，一如前两个例子中所表现出来的一样，选择的两难构成了泥潭。事实上，关于这个问题的真正定义有两个，特殊情况下也许不会少于两个。
一是老板对你的忠诚程度产生了不信任，二是企业利益最大化的考虑，这两个问题只能整合成为一个，任何一个方式都足以帮助我们解除困境。
问题定义指导原理图：
跳出泥潭的有效性思维：针对不同的问题定义，我们可以考虑不同的解决方案，但事实上，虽然方案的有效性不同，但其相对性却决定了所有方案的方向都是一致的。
成本最低、最易于操作的莫过于选择缺陷管理方案。做法就是要将自己的弱点或者是“把柄”交给老板，以此安抚老板焦虑不安的内心，佐证自我的忠诚。如果事情做到这一步老板仍然不肯改变主意的话，那么，我们的定义也许错了，老板所做的一切事情只是将你驱逐出企业，在这种情况下的考虑又有所不同，只是取决于你求战的勇气与攻击欲望了。
泥潭之四：你发现上司对老板不忠。你选择：一、报告老板。后果是你的上司比你更重要，老板在上司的狡辩之下只好解聘你，以安慰受到伤害的他。二、默不作声。无论你的老板是何等的愚笨，但我敢保证他绝不想得到一个聋子哑巴员工。三、和上司同流合污。可是你的上司为了安全起见，会把所有的不轨行为全栽到你的头上。
泥潭现象解析：这种现象似乎必然会发生，企业无非是一个临时拼凑起来的群体组织，各组织成员之间的相互联结机理往往不被外界所察知，所以，因为粘联的紧密程度不同，各个不同形式的利益派别就会自发的形成，谋取小群体利益最大化及个体利益最大化的情况，也成为企业中最常见的现象。
正如我们所知的那样，任何一种谋取小群体或个体利益最大化的行为，都是在一系列不为我们所察知的隐密背景下形成并发生。古蛙云：察知渊鱼者不祥。关注此类事情将会把我们卷入到意想不到的矛盾之中，而视而不见，更有可能蒙上个对企业不忠诚的考评语，清除出局，是迟早的事情。
技术指导：关于这个问题的定义，我们已经阐述了背景，问题在于，我们是否真正理解这一背景的真实含义？
这个问题的真正定义是，你选择哪一方的阵营立足？不要以为你向上面报告的一方就是清廉的，如果真的是这样，那情况只会更糟。
所以，你必须要选择一方，并依据你目前所掌握的证据作为筹码，让阵营重新估量你的价值，只有当你做如是思考，并主动出击谋划一个更大的、将更多的组织成员卷入进来的泥潭的时候，你的现状才会得到改变。
跳出泥潭的有效性思维：考虑其人所隶属的阵营，制造微小的矛盾冲突，转移大众的目标，通过这种方式向对方阵营中的管理者越级请求换部门，避开职场中的火药桶，以免被流弹所误伤。同时用搜集到的证据作为晋升之阶，把高层管理者的利益与自己的利益捆绑起来，以确保在未来的利益格局划分中能够分得一块大大的蛋糕。
泥潭之五：两个或两个以上主管同时吩咐你做一件事，但他们要求你遵循的方案或程序迥然不同。换句话说，你需要在几个主管或主管与老板之间选择哪个是最终会将你踢出企业的对象。
泥潭现象解析：在这里出现的是一种令青蛙们都感到头疼的管理模式，主管事无巨细吩咐到位，如果不按照主管的吩咐按部就班，哪怕是做得再好，主管也不满意。正是囿于这种古怪的管理行为，我们被逼入了泥潭，而且与上一个泥潭同样存在的区别是，这些具体而微的方案或程序，更多的是基于个体成员的经验的，上升不到企业整体利益框架上来，即使是勉强与企业整体利益框架挂上钩，意义也不大。
技术指导：那么这个泥潭的问题定义在什么地方？就在于对管理者的知识管理上！
换句说，我们遭遇到了什么性质的问题？是遇到了不同主管的经验与智慧的迭合与碰撞。对于一只员工蛙来说这是一个难得的好机会，可是，由于我们的认识没有上升到这一点上来，把一个好机会错过了不说，还凭空为自己增添了无尽的烦恼。
那么好吧，就让我们看看这个问题：我们有能力整合两个无论是智慧、经验、能力还是思维的广度及深度都远远在我们之上的主管的方案吗？
当然没有。
现在我们走入了死胡同，但是，恰恰是在这里，所有的问题，都迎刃而解了。
问题定义指导原理图：
跳出泥潭的有效性思维：那么好吧，既然我们没有能力、也没有资格来从事主管和高管的知识管理，何不把这项工作交给他们呢？首先你要提出一份非正式的整合性方案，切念不要在这个过程中炫耀自己，然后像发现新大陆一样地兴奋，拿着这份方案去见这些个不同的主管，并对他们天才的思想和创造力表示出由衷的钦佩，造成一种事实上的错觉，这是他们的思想，是他们的创意。
有效性思维解析机制图：
在完成这项目工作之后，剩下来的事情，你就得腾出功夫来考虑到了更高的位置之后，如何才能够做好更重要的事情，因为这也是企业对你的要求。
[编辑 胡 浩]
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