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【摘要】本文对房地产海外项目的人员管理进行了研究，从人员的选用、人员积极性和人员沟通几个角度入手，旨在为具有海外项目的房地产企业提供海外项目管理的参考借鉴。
【关键词】房地产；海外项目；人员管理
在国内房地产市场竞争激烈、利润下降、政策严控的形势下，越来越多的大型房地产企业选择进行海外拓展。自2012年以来，碧桂园、万科、绿地、万通、中建、保利等大型房地产企业，已经完成了海外布局，而有更多的房地产企业正在安排海外房地产项目投资计划。项目人员是开发、运营、管理项目的工作人员，是影响项目好坏的重要因素。因此，海外房地产项目人员管理对于中国房地产企业而言至关重要。
人员管理主要集中在以下两个方面：人员的配备及分工、人员工作积极性调动，而海外房地产项目还涉及到当地雇员的管理等方面。
一、人员配备
海外房地产项目拓展后，配备项目人员是人员管理的最首要工作，也是运作整个项目的基础。从项目角度来看，首先要对项目进行定位，并做好项目的计划，预估项目所需要的岗位、总工作量和每个岗位相应的工作量。
1、项目定位
项目定位是影响房地产项目最重要的环节，若定位出错，则整个项目都将面临失败的风险，海外房地产项目的定位则显得更为关键。在项目定位时，首先要考虑项目的受众群体是国内消费者，还是国外消费者；主要是居住型物业，还是为了国内移民而量身定制的投资型物业；是旅游地产还是住宅地产等等。不同的项目定位对岗位的需求也不同，这将导致所需要配备的人员结构不同。
2、岗位设置
根据项目定位的结果，进行岗位设置，岗位设置其实是项目计划的一部分，一个良好的项目计划对项目的良好实施开展起到了重要的辅助保障作用。设置岗位时，要根据项目的不同定位，合理地评估项目的工作量，然后确定每个岗位的人数。然而，每个岗位的工作量，并没有办法在一开始就能被准确的预测，因此，在项目实施过程中，还需要不断地对工作量进行评估，调整组织机构和岗位设置，以满足项目的最新情况。
然而无论怎样，海外房地产项目，几个必不可少的工作岗位是一定要有的。首先是海外法务岗，这是海外房地产项目最重要的岗位之一。由于国内与海外法律的不同，国内房地产企业在进行海外房地产项目开发时，很容易遇到水土不服的现象，这就要求国内房地产企业配备熟悉相应国家法律法规的人员。
其次重要的是开发报建岗，开发报建影响着整个房地产项目的开发进度，而开发报建岗是房地产企业的“对政府公关人员”，然而外国政府的公关方式与中国政府完全是两种模式，因此，开发报建的员工
最后是房地产项目常规的计划岗、成本岗、营销岗、开发报建岗、工程岗位等等，这些岗位基本与国内房地产项目相同，但是也应当根据项目不同进行不同的调整。
3、人员选用
完成岗位设置之后，选用相应人员到相应岗位就至关重要。在人员选用的时候，需要对备选人员的工作能力、性格特点进行评判。人员选用是否恰当，将直接影响项目的未来运作。
在人员选用的过程中应当尤其注意“经验”这个因素。例如有些人员具备海外生活经验，曾经有海外项目经历或者是海外求学经历，这些经历有助于其更快地适应新的海外房地产项目生活；有些人员具备丰富的项目开发经验，这类经历有助于其更快上手海外房地产项目开发。然而由于海外房地产项目所处的政策环境、市场环境都与国内不同，而且项目上会遇到来自于国内外等各个国家的工作人员，这类经验如果不得以有效利用，反而容易影响项目的正常开发。
二、国内员工积极性调动与沟通管理
1、工作积极性调动
海外房地产项目离不开国内人员的支持，而国内的工作人员初到海外，背井离乡的心情将在一定程度上影响工作人员的工作积极性；而若是欧洲国家的项目，则又容易受到欧洲国家悠闲生活态度的影响工作积极性。
调动员工的工作积极性，能够良好的推动项目进展。通过以下两个方法可以有效提高员工的工作积极性。
第一，让项目的所有人员认识到，中国房地产企业出海是大势所趋，自己已经走在中国房地产企业发展的最前线。能够操作海外房地产项目实则是一种公司对自己的信任，是一种光荣。而良好的海外房地产项目经验，不但能使自己水平得到提升，更有利于个人未来进一步的发展。
第二，采用定期培训、公平竞争、适时奖励等方法，调动员工的积极性。大多从事海外房地产项目的国内工作人员，都与家人分别。对于这些牺牲更多的员工而言，定期培训能够让其看到自己在职业生涯上的发展，公平竞争则是保证其积极工作的基础，适时奖励则是为了填补他们为了企业而远离家人的付出。这几方面同时实施，可以在一定程度上提高国内员工的积极性。
2、沟通管理
人员管理其本质就是与人打交道，而工作人员并不是所有人都能很快地适应海外房地产项目所处国家的语言、生活习惯，这就使得有一部分工作人员并不能很好地融入当地生活。对于这类工作人员，项目经理应当经常与其谈心，鼓励其学习项目所在地的语言、文化，尽快融入生活。
三、当地雇员管理
房地产开发项目所需要耗费的人力资源十分浩大，而海外房地产项目不可能所有的人员——尤其是工程人员都从国内配备。因此，海外房地产项目势必会在项目所在地招募一定员工。
由于语言文化、生活习惯的差异，管理当地雇员，是海外房地产项目面临的又一难题。
1、遵守当地相关法律法规
不同于在国内开发房地产项目，有时候可以“稍打政策擦边球”。海外房地产项目最大的风险就是政治法律风险，因此，“依法办事”是海外房地产项目当地雇员管理首先需要注意的地方。
在对当地雇员进行招募之前，一定要熟读项目所在地法律，尤其是劳動部门颁布的相关法律法规，这些都将是管理当地雇员的基本依据。
2、严格控制招聘关和试用期
在了解项目当地法律法规的基础上，要在当地的人才市场进行深入的调研，并制定出平衡薪酬成本与员工素质的招聘方案。在招聘的时候，可以在聘请当地的人力资源经理或者是请大型跨国人力资源企业共同进行。这样能够保证招聘时对应聘者评估的全面客观性，更大程度上招到真正适合项目的工作人员。
3、平等对待当地雇员
由于是中国房地产企业出海，操作海外房地产项目，很容易出现“中方员工是老板，当地雇员是打工者”这类现象。这类现象不但不利于项目的正常开展，还有可能引发各类矛盾纠纷。
因此，在对待海外房地产项目时，项目的实际管理人员，一定要平等对待当地雇员，可以尝试的办法是同时由国内的项目经理和当地聘请的项目经理一同对项目进行监督管理。
4、加强与当地政府部门的联系
劳工组织是直接处理雇员纠纷的部门，因此，在进行海外房地产项目时，要未雨绸缪，提前加强与劳工组织的联系。
同时，其他政府部门也会对项目开发有一定的影响，定期邀请政府部门来指导工作，有利于与政府部门建立良好的关系，并能及时发现项目可能存在的问题。
在了解项目当地法律法规的基础上，要在当地的人才市场进行深入的调研，并制定出平衡薪酬成本与员工素质的招聘方案。在招聘的时候，可以在聘请当地的人力资源经理或者是请大型跨国人力资源企业共同进行。
试用期也是必不可少的一环，但在设定试用期时，一定要考虑当地法律法规的相关规定，不能套用国内的方式，否则容易引起法律纠纷。
对海外房地产项目而言，人员管理至关重要，要能做到明确项目定位、合理设置岗位、科学分配工作、调动国内员工的积极性、处理好与当地雇员之间的关系等工作，就能够使得海外房地产项目在进展和效益等方面事半功倍，为企业带来更大利益。
参考文献
[1]杨柳.企业人力资源管理中的绩效管理探讨[J].人力资源管理，2014（01）.
[2]赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度和影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（01）.
[3]张玉琴.关于企业绩效评价体系的思考[J].财经问题研究，2014（S2）.
【关键词】房地产；海外项目；人员管理
在国内房地产市场竞争激烈、利润下降、政策严控的形势下，越来越多的大型房地产企业选择进行海外拓展。自2012年以来，碧桂园、万科、绿地、万通、中建、保利等大型房地产企业，已经完成了海外布局，而有更多的房地产企业正在安排海外房地产项目投资计划。项目人员是开发、运营、管理项目的工作人员，是影响项目好坏的重要因素。因此，海外房地产项目人员管理对于中国房地产企业而言至关重要。
人员管理主要集中在以下两个方面：人员的配备及分工、人员工作积极性调动，而海外房地产项目还涉及到当地雇员的管理等方面。
一、人员配备
海外房地产项目拓展后，配备项目人员是人员管理的最首要工作，也是运作整个项目的基础。从项目角度来看，首先要对项目进行定位，并做好项目的计划，预估项目所需要的岗位、总工作量和每个岗位相应的工作量。
1、项目定位
项目定位是影响房地产项目最重要的环节，若定位出错，则整个项目都将面临失败的风险，海外房地产项目的定位则显得更为关键。在项目定位时，首先要考虑项目的受众群体是国内消费者，还是国外消费者；主要是居住型物业，还是为了国内移民而量身定制的投资型物业；是旅游地产还是住宅地产等等。不同的项目定位对岗位的需求也不同，这将导致所需要配备的人员结构不同。
2、岗位设置
根据项目定位的结果，进行岗位设置，岗位设置其实是项目计划的一部分，一个良好的项目计划对项目的良好实施开展起到了重要的辅助保障作用。设置岗位时，要根据项目的不同定位，合理地评估项目的工作量，然后确定每个岗位的人数。然而，每个岗位的工作量，并没有办法在一开始就能被准确的预测，因此，在项目实施过程中，还需要不断地对工作量进行评估，调整组织机构和岗位设置，以满足项目的最新情况。
然而无论怎样，海外房地产项目，几个必不可少的工作岗位是一定要有的。首先是海外法务岗，这是海外房地产项目最重要的岗位之一。由于国内与海外法律的不同，国内房地产企业在进行海外房地产项目开发时，很容易遇到水土不服的现象，这就要求国内房地产企业配备熟悉相应国家法律法规的人员。
其次重要的是开发报建岗，开发报建影响着整个房地产项目的开发进度，而开发报建岗是房地产企业的“对政府公关人员”，然而外国政府的公关方式与中国政府完全是两种模式，因此，开发报建的员工
最后是房地产项目常规的计划岗、成本岗、营销岗、开发报建岗、工程岗位等等，这些岗位基本与国内房地产项目相同，但是也应当根据项目不同进行不同的调整。
3、人员选用
完成岗位设置之后，选用相应人员到相应岗位就至关重要。在人员选用的时候，需要对备选人员的工作能力、性格特点进行评判。人员选用是否恰当，将直接影响项目的未来运作。
在人员选用的过程中应当尤其注意“经验”这个因素。例如有些人员具备海外生活经验，曾经有海外项目经历或者是海外求学经历，这些经历有助于其更快地适应新的海外房地产项目生活；有些人员具备丰富的项目开发经验，这类经历有助于其更快上手海外房地产项目开发。然而由于海外房地产项目所处的政策环境、市场环境都与国内不同，而且项目上会遇到来自于国内外等各个国家的工作人员，这类经验如果不得以有效利用，反而容易影响项目的正常开发。
二、国内员工积极性调动与沟通管理
1、工作积极性调动
海外房地产项目离不开国内人员的支持，而国内的工作人员初到海外，背井离乡的心情将在一定程度上影响工作人员的工作积极性；而若是欧洲国家的项目，则又容易受到欧洲国家悠闲生活态度的影响工作积极性。
调动员工的工作积极性，能够良好的推动项目进展。通过以下两个方法可以有效提高员工的工作积极性。
第一，让项目的所有人员认识到，中国房地产企业出海是大势所趋，自己已经走在中国房地产企业发展的最前线。能够操作海外房地产项目实则是一种公司对自己的信任，是一种光荣。而良好的海外房地产项目经验，不但能使自己水平得到提升，更有利于个人未来进一步的发展。
第二，采用定期培训、公平竞争、适时奖励等方法，调动员工的积极性。大多从事海外房地产项目的国内工作人员，都与家人分别。对于这些牺牲更多的员工而言，定期培训能够让其看到自己在职业生涯上的发展，公平竞争则是保证其积极工作的基础，适时奖励则是为了填补他们为了企业而远离家人的付出。这几方面同时实施，可以在一定程度上提高国内员工的积极性。
2、沟通管理
人员管理其本质就是与人打交道，而工作人员并不是所有人都能很快地适应海外房地产项目所处国家的语言、生活习惯，这就使得有一部分工作人员并不能很好地融入当地生活。对于这类工作人员，项目经理应当经常与其谈心，鼓励其学习项目所在地的语言、文化，尽快融入生活。
三、当地雇员管理
房地产开发项目所需要耗费的人力资源十分浩大，而海外房地产项目不可能所有的人员——尤其是工程人员都从国内配备。因此，海外房地产项目势必会在项目所在地招募一定员工。
由于语言文化、生活习惯的差异，管理当地雇员，是海外房地产项目面临的又一难题。
1、遵守当地相关法律法规
不同于在国内开发房地产项目，有时候可以“稍打政策擦边球”。海外房地产项目最大的风险就是政治法律风险，因此，“依法办事”是海外房地产项目当地雇员管理首先需要注意的地方。
在对当地雇员进行招募之前，一定要熟读项目所在地法律，尤其是劳動部门颁布的相关法律法规，这些都将是管理当地雇员的基本依据。
2、严格控制招聘关和试用期
在了解项目当地法律法规的基础上，要在当地的人才市场进行深入的调研，并制定出平衡薪酬成本与员工素质的招聘方案。在招聘的时候，可以在聘请当地的人力资源经理或者是请大型跨国人力资源企业共同进行。这样能够保证招聘时对应聘者评估的全面客观性，更大程度上招到真正适合项目的工作人员。
3、平等对待当地雇员
由于是中国房地产企业出海，操作海外房地产项目，很容易出现“中方员工是老板，当地雇员是打工者”这类现象。这类现象不但不利于项目的正常开展，还有可能引发各类矛盾纠纷。
因此，在对待海外房地产项目时，项目的实际管理人员，一定要平等对待当地雇员，可以尝试的办法是同时由国内的项目经理和当地聘请的项目经理一同对项目进行监督管理。
4、加强与当地政府部门的联系
劳工组织是直接处理雇员纠纷的部门，因此，在进行海外房地产项目时，要未雨绸缪，提前加强与劳工组织的联系。
同时，其他政府部门也会对项目开发有一定的影响，定期邀请政府部门来指导工作，有利于与政府部门建立良好的关系，并能及时发现项目可能存在的问题。
在了解项目当地法律法规的基础上，要在当地的人才市场进行深入的调研，并制定出平衡薪酬成本与员工素质的招聘方案。在招聘的时候，可以在聘请当地的人力资源经理或者是请大型跨国人力资源企业共同进行。
试用期也是必不可少的一环，但在设定试用期时，一定要考虑当地法律法规的相关规定，不能套用国内的方式，否则容易引起法律纠纷。
对海外房地产项目而言，人员管理至关重要，要能做到明确项目定位、合理设置岗位、科学分配工作、调动国内员工的积极性、处理好与当地雇员之间的关系等工作，就能够使得海外房地产项目在进展和效益等方面事半功倍，为企业带来更大利益。
参考文献
[1]杨柳.企业人力资源管理中的绩效管理探讨[J].人力资源管理，2014（01）.
[2]赵君，廖建桥，文鹏.绩效考核目的的维度和影响效果[J].中南财经政法大学学报，2013（01）.
[3]张玉琴.关于企业绩效评价体系的思考[J].财经问题研究，2014（S2）.