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一、企业培训课程开发的基本模式
(一)集群式模块课程
集群式模块课程是在借鉴MES，CBS“双元制”等国际职业教育课程模式的基础上，结合中国国情，根据市场经济特点和成人教育内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。它以提高受训者素质为目标，以岗位技能培训为重点，既强调相关职业通用知识和技能的传授与培养，又强调特定职业专门知识和技能的传授与培养。它采纳MES课程模式，以科学分析具体工种的任务为前提，严格按照工种规范而采用的一种培训课程模式。它还采纳以学生活动为中心的CBE课程模式，体现以能力为基础的教学概念。与学历教育课程相比，具有以下三个特点：
1、课程结构分为两个部分
“宽基础，活模块”是集群式模块课程的两大结构。“宽基础”课程集合了相关职业所要求的知识和技能。“活模块”课程则专门针对某一职位或工种所必备的知识和技能。“宽基础”与“活模块”是共性与个性，系统性与针对性的统一。
2、课程设计强调两个侧重
集群式模块课程的设计思想是以职业资格为导向，从职业岗位的需要出发来组织教学内容。集群式模块课程在决定内容取舍时，有两个侧重，既侧重职业岗位的现实需要，又侧重职业岗位的未来发展；既侧重职业资格的导向，又侧重基本素质的培训。
3、课程实施倡导两个结合
集群式模块课程的实施倡导两个结合，即班级教学的组织形式和能力本位教学的组织形式相结合(基础知识教学和职业能力训练相结合。
(二)纳德拉重要事件模式
企业培训的主要目的是提高组织效益，因此设计和开发各种课程，提高员工工作效益是一项重要工作。纳德拉(L．Nakler)提出的重要事件模式就是一种课程开发模式，在培训领域颇为经典。纳德拉模式由八项必不可少的课程开发的重要事件组成，参见图1—l。这种模式十分注重对培训需求的确认。从本质上说，培训课程开发模式是一种“需求导向性”模式。存在培训需求，就表明工作未达到组织所期望的要求，因此在培训前就要指明工作绩效。在课程开发的整个过程中，课程目标的设计有着非常特殊的重要意义。只有通过目标设计，才可能将抽象的教育意图和实际的教育需求转化为具体的教育需求，并指导课程开发的其他环节。此外，模式是从组织整体，特定工作和员工这三个不同层面来确认企业培训需求的来源。整个过程，从确认需求到实施课程，自始至终强调以解决组织问题为核心。纳德拉强调，课程评价不是一项独立事件，它是其他事件的重要组成部分。通过对各事件的反复评价和信息反馈，及时调整课程设置，更好满足组织需求。
二、企业培训课程开发模式的重构
前面介绍了比较经典的企业培训课程开发模式，借鉴系统论方法，依据国外典型企业课程开发模式，本文提出了一个适合于我国企业培训课程开发的模式。参见图1-2。可以看出，本模式具有以下两个特点：
(一)完整性
一个完整的培训课程开发需要经历四个阶段：培训课程设计阶段，培训课程编制阶段，培训课程实施阶段和培训课程评价阶段。
(二)强调学员的参与
学员将参与到课程开发的每个阶段，而且对每个阶段都要进行评价和反馈。在设计阶段，学员将参与到分析培训需求和确定培训需求的工作中。在编制阶段，学员对培训内容的意见将倍受关注。学员本人将对培训内容，方法做出选择。在实施阶段，学员将对课程安排及培训者授课水平，及时提供反馈意见。这一点集中体现在培训课程的高度灵活性和个性化上。在评价阶段，将从学员角度提供培训课程开发的整体评价意见，包括对学员培训后的跟踪调查。(见图1-2)
三、案例实证研究：天津港集团有限公司管理人员的培训课程开发
(一)管理人员培训课程的设计
1、天津港集团有限公司管理人员专业结构分析
6000多名管理及专业人员分布于十一个专业系统内，数量及结构如下：(见图1-3)
从表中可以看出，各类管理人员中，经营业务系统人数最多，科技设备系统次之，基本体现了港口主营业务特点。
2、天津港集团有限公司管理人员年龄，学历，职称结构分析
管理人员年龄结构分析：集团公司管理人员31—40岁和4l—50岁年龄段成峰状，而30岁以下和50岁以上成谷状。五年以后，将出现管理人员年龄老化的问题，特别是高级人才队伍提前老化。因为高级专业技术人才中，50岁以上的占高级人才的40％。
管理人员学历结构分析：本科及以上，专科，高中，中专，技校，初中学历近似正态分布。其中大中专及以上学历占50％左右，中专，高中学历的比例相对较高，但硕士及以上学历仅占1．07％。
管理人员职称结构分析：管理人员中，高中低职称各占的比例分别为7％，25％，44％，无职称的比例为21％。
以上分析，可以看出，天津港的管理人员存在年龄结构偏大，文化程度偏低，中高级管理人员占职工总数比例偏低等问题。
3、管理人员培训需求的调查
要确定员工是否需要培训，就要先确定员工的实际工作绩效与理想工作绩效之间的差距。要找出这种差距，必须确定员工绩效的理想标准。比较有利的条件是，2002年公司进行了全员竞聘上岗，实行了港级工资管理体制。为此，首先查阅了公司在定岗定员工作中拟定的全公司各岗位的工作任务书，确定了各岗位的目标绩效标准。通过对天津港集团总公司下属5000名管理人员和专业技术人员培训需求的问卷调查和对一些部门的专访调查，在充分调查个人工作需要及个人职业发展需要的基础上，结合公司总体战略目标，确定了管理人员的培训目标。
4、管理人员培训目标的确定
从2004—2008年，对全集团公司55岁以下的5000余名各级各类管理人员进行一次多层次，全覆盖，高质量的普遍轮训。每年有组织，有计划地培训1／5管理人员。结合集团公司用人制度改革发展的要求，根据不同管理系列，不同港级，不同岗位的任职条件要求，分系统，分等级，分专业地进行培训；逐步形成符合发展要求，体现港级梯次能力条件和内在联系的培训内容体系，为管理人员职业发展搭建岗位培训的平台。
(二)管理人员培训课程的编制
1、培训的内容
管理人员培训工作主要是在对现有管理人员队伍适应不同岗位情况分析的基础上，有针对地进行各类培训。内容分为六类：新理念，新知识和新技术的专项培训；岗前培训；岗位培训；学历教育；中高层管理人才及其后备人员培训；新员工人职培训。
2、课程的编制
培训课程结构采用“集群式模块课程”。每个模块以“菜单”方式列出各门课程，可以以搭积木的形式对模块进行删减，增力n或组合。并根据学习者已有 的经验知识和技能，灵活实施个性化教学，使培训既有实用性和针对性，又有很好的拓展性。
课程内容结构中，“宽基础”指共性知识，“活模块”指专项知识，见图1-4。“活模块”可分为“大模块”和“小模块”。“大模块”针对各种专业系统或职业工种，包含若干“小模块”。“小模块”只针对一个特定技能，方法或专业知识，内容相对完整，独立，可以进行单独测量和考核。每个“小模块”不仅可以和同一“大模块”中的其他“小模块”结合，还可以与其他“大模块”中的“小模块”结合。图中A，B，C，D，E，F代表“大模块”类别，其数量以职业群所涵盖的职业或工种数目而定，阿拉伯数字代表“小模块”种类，其数量以职业分析结果而定。
宽基础一共性知识由以下4大板块组成。每个板块以菜单形式出现，可以进行组合选择，以确定培训的宽度和深度。见表1—5
活模块一专项知识由六种专业系统模块组成。每种模块又由专业系统的专业知识，工作方法，技能及相关知识3个小模块组成。每个板块以菜单形式出现，可以进行组合选择，表现课程的针对性和灵活性。(见表1—6)
(三)管理人员培训课程的实施
l、培训渠道
采取联合办学，委托培养等方式，充分发挥高校师资，设备等方面的资源优势。合理利用国外教育培训资源，通过友好港口，合资伙伴等，积极开辟国外培训渠道，逐步形成精品培训项目。
2、培训方式
坚持脱产培训和在职自学相结合，举办各种短期培训班，专题讲座和辅导报告。合理运用工作轮换法，具体方式可采取挂职锻炼，轮岗锻炼，岗位助理等，使管理人员“通才化”。
3、培训方法
运用情景模拟，案例分析，体验式教学，对策研究等方法，提高学员参与度。同时强化实践环节，安排实践课程，组织管理人员基层调查研究，深化理论理解，提高解决问题的能力。
4、教学实施计划见表1-7
(四)管理人员培训课程的评价
根据调查问卷及培训有效性评估表，进行培训工作的效果评价。其中，调查问卷是针对学员培训后的感受和看法，来评价培训工作的一个方法。而评价有效性评估表，则是通过各个部门对送出员工培训后的工作表现，来评价培训工作的另一个方法。此项培训还建立了培训质量评价和资格认证制度。由教育主管部门牵头，组织有关部门每年对培训项目和培训基地进行跟踪管理；对培训内容的实践性，对员1．32作绩效的影响程度进行全面评价，为以后培训具有更好效果奠定基础。
(五)天津港集团有限公司企业培训课程开发的保障措施
针对当前企业培训课程开发的现状，保障培训课程的成功开发，不仅要运用课程开发理论，还须采取以下措施：
l、切实加强对培训工作的领导。把培训工作作为实施“科教兴港”战略，建设世界一流大港的基础工程。建立以能力和工作业绩为导向的用人机制。逐步做到“不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔”，即新录用和变换岗位的员工必须经过职前培训才能任职定岗。使受教育者不断从培训中得到激励，明确自己的发展定位。
2、加大培训课程开发力度。企业应对培训者提供专业训练，加强课程理论研究，提升课程开发人员素质。多方面改革课程目标，内容，学习策略和评价手段等，提高培训质量。
3、实行员工培训登记和学习档案制度。把员工参加培训的情况作为考核和竞争上岗的重要依据。通过建立培训信息档案系统，使员工更加关注自身学习进程。
4、加大对培训效果评价的投入。评价方法有定性法和定量法。具体方法有事前事后测试法，成本收益法，控制实验法等等。即要采取全面，多样的测评方法，有效测试培训效果。
5、保证教育培训的经费投入。拓宽经费来源和渠道，逐步形成单位，个人共同承担的机制。严格培训经费预算管理，节约开支，合理使用，提高员工教育培训经费的效益。
作者单位：天津大学高等教育研究所
[责任编辑：姜 雪]
(一)集群式模块课程
集群式模块课程是在借鉴MES，CBS“双元制”等国际职业教育课程模式的基础上，结合中国国情，根据市场经济特点和成人教育内在规律，研究开发出来的一种培训课程模式。它以提高受训者素质为目标，以岗位技能培训为重点，既强调相关职业通用知识和技能的传授与培养，又强调特定职业专门知识和技能的传授与培养。它采纳MES课程模式，以科学分析具体工种的任务为前提，严格按照工种规范而采用的一种培训课程模式。它还采纳以学生活动为中心的CBE课程模式，体现以能力为基础的教学概念。与学历教育课程相比，具有以下三个特点：
1、课程结构分为两个部分
“宽基础，活模块”是集群式模块课程的两大结构。“宽基础”课程集合了相关职业所要求的知识和技能。“活模块”课程则专门针对某一职位或工种所必备的知识和技能。“宽基础”与“活模块”是共性与个性，系统性与针对性的统一。
2、课程设计强调两个侧重
集群式模块课程的设计思想是以职业资格为导向，从职业岗位的需要出发来组织教学内容。集群式模块课程在决定内容取舍时，有两个侧重，既侧重职业岗位的现实需要，又侧重职业岗位的未来发展；既侧重职业资格的导向，又侧重基本素质的培训。
3、课程实施倡导两个结合
集群式模块课程的实施倡导两个结合，即班级教学的组织形式和能力本位教学的组织形式相结合(基础知识教学和职业能力训练相结合。
(二)纳德拉重要事件模式
企业培训的主要目的是提高组织效益，因此设计和开发各种课程，提高员工工作效益是一项重要工作。纳德拉(L．Nakler)提出的重要事件模式就是一种课程开发模式，在培训领域颇为经典。纳德拉模式由八项必不可少的课程开发的重要事件组成，参见图1—l。这种模式十分注重对培训需求的确认。从本质上说，培训课程开发模式是一种“需求导向性”模式。存在培训需求，就表明工作未达到组织所期望的要求，因此在培训前就要指明工作绩效。在课程开发的整个过程中，课程目标的设计有着非常特殊的重要意义。只有通过目标设计，才可能将抽象的教育意图和实际的教育需求转化为具体的教育需求，并指导课程开发的其他环节。此外，模式是从组织整体，特定工作和员工这三个不同层面来确认企业培训需求的来源。整个过程，从确认需求到实施课程，自始至终强调以解决组织问题为核心。纳德拉强调，课程评价不是一项独立事件，它是其他事件的重要组成部分。通过对各事件的反复评价和信息反馈，及时调整课程设置，更好满足组织需求。
二、企业培训课程开发模式的重构
前面介绍了比较经典的企业培训课程开发模式，借鉴系统论方法，依据国外典型企业课程开发模式，本文提出了一个适合于我国企业培训课程开发的模式。参见图1-2。可以看出，本模式具有以下两个特点：
(一)完整性
一个完整的培训课程开发需要经历四个阶段：培训课程设计阶段，培训课程编制阶段，培训课程实施阶段和培训课程评价阶段。
(二)强调学员的参与
学员将参与到课程开发的每个阶段，而且对每个阶段都要进行评价和反馈。在设计阶段，学员将参与到分析培训需求和确定培训需求的工作中。在编制阶段，学员对培训内容的意见将倍受关注。学员本人将对培训内容，方法做出选择。在实施阶段，学员将对课程安排及培训者授课水平，及时提供反馈意见。这一点集中体现在培训课程的高度灵活性和个性化上。在评价阶段，将从学员角度提供培训课程开发的整体评价意见，包括对学员培训后的跟踪调查。(见图1-2)
三、案例实证研究：天津港集团有限公司管理人员的培训课程开发
(一)管理人员培训课程的设计
1、天津港集团有限公司管理人员专业结构分析
6000多名管理及专业人员分布于十一个专业系统内，数量及结构如下：(见图1-3)
从表中可以看出，各类管理人员中，经营业务系统人数最多，科技设备系统次之，基本体现了港口主营业务特点。
2、天津港集团有限公司管理人员年龄，学历，职称结构分析
管理人员年龄结构分析：集团公司管理人员31—40岁和4l—50岁年龄段成峰状，而30岁以下和50岁以上成谷状。五年以后，将出现管理人员年龄老化的问题，特别是高级人才队伍提前老化。因为高级专业技术人才中，50岁以上的占高级人才的40％。
管理人员学历结构分析：本科及以上，专科，高中，中专，技校，初中学历近似正态分布。其中大中专及以上学历占50％左右，中专，高中学历的比例相对较高，但硕士及以上学历仅占1．07％。
管理人员职称结构分析：管理人员中，高中低职称各占的比例分别为7％，25％，44％，无职称的比例为21％。
以上分析，可以看出，天津港的管理人员存在年龄结构偏大，文化程度偏低，中高级管理人员占职工总数比例偏低等问题。
3、管理人员培训需求的调查
要确定员工是否需要培训，就要先确定员工的实际工作绩效与理想工作绩效之间的差距。要找出这种差距，必须确定员工绩效的理想标准。比较有利的条件是，2002年公司进行了全员竞聘上岗，实行了港级工资管理体制。为此，首先查阅了公司在定岗定员工作中拟定的全公司各岗位的工作任务书，确定了各岗位的目标绩效标准。通过对天津港集团总公司下属5000名管理人员和专业技术人员培训需求的问卷调查和对一些部门的专访调查，在充分调查个人工作需要及个人职业发展需要的基础上，结合公司总体战略目标，确定了管理人员的培训目标。
4、管理人员培训目标的确定
从2004—2008年，对全集团公司55岁以下的5000余名各级各类管理人员进行一次多层次，全覆盖，高质量的普遍轮训。每年有组织，有计划地培训1／5管理人员。结合集团公司用人制度改革发展的要求，根据不同管理系列，不同港级，不同岗位的任职条件要求，分系统，分等级，分专业地进行培训；逐步形成符合发展要求，体现港级梯次能力条件和内在联系的培训内容体系，为管理人员职业发展搭建岗位培训的平台。
(二)管理人员培训课程的编制
1、培训的内容
管理人员培训工作主要是在对现有管理人员队伍适应不同岗位情况分析的基础上，有针对地进行各类培训。内容分为六类：新理念，新知识和新技术的专项培训；岗前培训；岗位培训；学历教育；中高层管理人才及其后备人员培训；新员工人职培训。
2、课程的编制
培训课程结构采用“集群式模块课程”。每个模块以“菜单”方式列出各门课程，可以以搭积木的形式对模块进行删减，增力n或组合。并根据学习者已有 的经验知识和技能，灵活实施个性化教学，使培训既有实用性和针对性，又有很好的拓展性。
课程内容结构中，“宽基础”指共性知识，“活模块”指专项知识，见图1-4。“活模块”可分为“大模块”和“小模块”。“大模块”针对各种专业系统或职业工种，包含若干“小模块”。“小模块”只针对一个特定技能，方法或专业知识，内容相对完整，独立，可以进行单独测量和考核。每个“小模块”不仅可以和同一“大模块”中的其他“小模块”结合，还可以与其他“大模块”中的“小模块”结合。图中A，B，C，D，E，F代表“大模块”类别，其数量以职业群所涵盖的职业或工种数目而定，阿拉伯数字代表“小模块”种类，其数量以职业分析结果而定。
宽基础一共性知识由以下4大板块组成。每个板块以菜单形式出现，可以进行组合选择，以确定培训的宽度和深度。见表1—5
活模块一专项知识由六种专业系统模块组成。每种模块又由专业系统的专业知识，工作方法，技能及相关知识3个小模块组成。每个板块以菜单形式出现，可以进行组合选择，表现课程的针对性和灵活性。(见表1—6)
(三)管理人员培训课程的实施
l、培训渠道
采取联合办学，委托培养等方式，充分发挥高校师资，设备等方面的资源优势。合理利用国外教育培训资源，通过友好港口，合资伙伴等，积极开辟国外培训渠道，逐步形成精品培训项目。
2、培训方式
坚持脱产培训和在职自学相结合，举办各种短期培训班，专题讲座和辅导报告。合理运用工作轮换法，具体方式可采取挂职锻炼，轮岗锻炼，岗位助理等，使管理人员“通才化”。
3、培训方法
运用情景模拟，案例分析，体验式教学，对策研究等方法，提高学员参与度。同时强化实践环节，安排实践课程，组织管理人员基层调查研究，深化理论理解，提高解决问题的能力。
4、教学实施计划见表1-7
(四)管理人员培训课程的评价
根据调查问卷及培训有效性评估表，进行培训工作的效果评价。其中，调查问卷是针对学员培训后的感受和看法，来评价培训工作的一个方法。而评价有效性评估表，则是通过各个部门对送出员工培训后的工作表现，来评价培训工作的另一个方法。此项培训还建立了培训质量评价和资格认证制度。由教育主管部门牵头，组织有关部门每年对培训项目和培训基地进行跟踪管理；对培训内容的实践性，对员1．32作绩效的影响程度进行全面评价，为以后培训具有更好效果奠定基础。
(五)天津港集团有限公司企业培训课程开发的保障措施
针对当前企业培训课程开发的现状，保障培训课程的成功开发，不仅要运用课程开发理论，还须采取以下措施：
l、切实加强对培训工作的领导。把培训工作作为实施“科教兴港”战略，建设世界一流大港的基础工程。建立以能力和工作业绩为导向的用人机制。逐步做到“不经培训不上岗，不经培训不任职，不经培训不提拔”，即新录用和变换岗位的员工必须经过职前培训才能任职定岗。使受教育者不断从培训中得到激励，明确自己的发展定位。
2、加大培训课程开发力度。企业应对培训者提供专业训练，加强课程理论研究，提升课程开发人员素质。多方面改革课程目标，内容，学习策略和评价手段等，提高培训质量。
3、实行员工培训登记和学习档案制度。把员工参加培训的情况作为考核和竞争上岗的重要依据。通过建立培训信息档案系统，使员工更加关注自身学习进程。
4、加大对培训效果评价的投入。评价方法有定性法和定量法。具体方法有事前事后测试法，成本收益法，控制实验法等等。即要采取全面，多样的测评方法，有效测试培训效果。
5、保证教育培训的经费投入。拓宽经费来源和渠道，逐步形成单位，个人共同承担的机制。严格培训经费预算管理，节约开支，合理使用，提高员工教育培训经费的效益。
作者单位：天津大学高等教育研究所
[责任编辑：姜 雪]