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十年间，联家完成了生鲜品类的100%自营。“做自营可以紧随市场的变化而调整，做自营可以操控利润点，有充足的资源做竞争，同时也提高了可控力和影响。”
4月的合肥已经有了初夏的感觉，当《中国连锁》记者见到合肥联家商贸发展有限公司总经理卢健的时候，他正带着各部门工作人员，在联家商贸怀宁路店里商量着如何改造门店货架布局以及动线设计。而此时，距离怀宁路店开业不过半载。
在联家商贸同事的眼中，董事长卢茂权的独生子卢健经常被戏称为“少帅”。在当下很少有人愿意子承父业接班做零售的情况下，卢健不仅显得特殊，而且是个爱零售也爱“折腾”的年轻人。从怀宁路开业不过半年就要大面积整改就可见一斑。
事实上，联家这个从合肥郊县出发的连锁超市，立足生鲜，在不断折腾中进化，大环境不景气的当下，无论是大卖场、社区店、精品店都保持较快发展，成为合肥本土不容忽视的超市中坚力量。
老树新芽
7年前，21岁的卢健进入公司，开始接触零售业。2013年，26岁的卢健开始作为联家商贸的常务副总经理出现在业内人士的视野里，并逐渐接过父亲手中的棒，带领联家进入了新的奔跑阶段。
少帅的到来，让联家这个盘踞合肥零售业十余年的“老树”长出了新芽，焕发着新的生机与活力。在他的主导下，成立于2002年的联家商贸，在十余年后开出了自己的精品生活超市，2013年底包河店开业、2014年9月怀宁路店开业……
截至目前，联家商贸共有门店9家，另外还有2家店在计划中。而谁也无法想象，2008年的时候，联家商贸其实还只有一家店——恒通店。
据了解，包河店和怀宁路店与联家之前的大卖场门店不一样。首先，上述两家店被叫做“生活超市”，定位于精品社区店，面积都不超过2000平方米，分别为1800平方米和1600平方米，主营生鲜及居民日用品，产品品类在1万左右。
值得注意的是，尽管定位于精品店，但这两家店铺的价格却并不比普通超市贵。“每周我们会进行3次调研，确保自己在价格上的优势，同时及时做好每天的调价，降低损耗。”包河店郑店长说。
此外，联家生活超市产品精而不贵，更多是得益其100%自营的生鲜。卢健告诉《中国连锁》记者，联家多数门店的生鲜经营面积都在50%左右，包括面积只有400平方米的四海店，所有生鲜品类，包括肉类、鲜食、加工品等都是100%自营，其销售额和总销售额的占比也在50%以上。
当然，这不可能一蹴而就。卢健表示，生鲜自营并非谁想做就能做的，模式都是一点儿一点儿摸索出来的。从蔬菜和水果（2002年）、干货杂粮（2004年）和大肉（2008年），到鱼科（2009年）、豆制品（2009年）、家禽（2009年）、腌腊制品（2010年）、散称食品（2011年），再到最后的面包、面点、熟食（2012年）。
十年间，联家完成了生鲜品类的100%自营。“做自营可以紧随市场的变化而调整，做自营可以操控利润点，有充足的资源做竞争，同时也提高了可控力和影响。”
卢健强调，生鲜光靠销量是不会挣钱的，一定要在生鲜管理上做到精细化。比如在定价标准上，一箱毛白菜的成本到底是多少，这期间每一个环节都得做好。收货时，去皮也有技巧，有经验的收货工，收到的货能比同行高3～5个百分点。
同时，联家的门店拥有对生鲜的自主变价权，不限次数，由店长和生鲜负责人实行。以苦瓜为例，批发价为3.98元/斤，这里可能会有一些破损的、卖相不好的苦瓜，理货员会实时把这些苦瓜挑出来，破了一个口子，变价为2.98元，断了一截，可以卖2元，最后实在卖不掉，可以一包5毛钱，这样就降低了损耗。
此外，漂亮丰满的陈列也是联家值得称道的地方。这似乎也是新鲜血液带来的变化。
作为一个“85后”，卢健深刻了解眼球经济的影响力。联家要求门店生鲜产品陈列一定要丰满整齐，同时搭配灯光、陈列道具，整体效果非常好。
在四海店，记者还发现所有的生鲜价签都是电子标签。“使用电子价签，利用无线技术，可以做到瞬间调价。不仅如此，每个价签对应产品的的位置有是固定的，这样就降低了错误率，提升效率。”联家商贸副总经理刘为学称。
目前，不断发展的联家正在酝酿着大计划，那就是建立自己的生鲜中转站和生鲜处理中心，以及一些生鲜进行源头直采，进一步提升效率，拧干供应链水分，从而做到短平快的生鲜流通。
学习是一种生产力
还没到而立之年的卢健一直强调，“作为行业的后辈，我还在学习，不断打破常规，尝试新东西新方法，即使是错的，至少我知道这样是不对的，可以及时调整。”
或许正是这样的学习劲头，让卢健和他带领的联家成长飞快。
当永辉巨头来到合肥时，卢健向记者透露，“联家没有一味地模仿打价格战，而是‘托关系、走后门’与永辉进行交朋友，虚心请教，为什么它的生鲜排面可以那么漂亮、动线为什么这么走、对水产等活鲜品又是如何操作的等。”
通过对永辉软硬内外的学习创新，联家也逐渐形成了自己的生鲜特色。现在，4000多平方米的恒通店，平均日客流量反而从原有的6000元提升到了7000元，日销售不低于35万。在学习过程中，恒通店除了货架没换过，其他都换过了，工装甚至换过20次。
而上文提到的怀宁路店，记者发现了一个造型精美的立柱，立柱四面用白色木制货架搭配成多宝格的造型，高高低低的隔板上摆放着绿植、相框、玩具、马克杯等物品，搭配弧形顶光，温馨漂亮，成为店中一景。
据介绍，这个就是联家参考一家日本百货店做的。“日本的百货店用铁艺货架做的这样的架子，但是国内没有这样的工艺，也不好改造，所以我们因地制宜地采用了木制货架，以白色为主色调，增加卖场亮度。”刘为学说。
除了立柱，无论是灯光设计、产品陈列，甚至是道具摆放，无一不是学习创新的过程，这也给怀宁路店带来了不错的业绩。“目前，怀宁路店的日均销售额为10万元，但是随着周边小区入住率的提升，以及门前这条新修道路的贯通，销售额很有可能翻番。”怀宁路店吴店长告诉记者。
另外，在联家包河店二楼，记者看到了一个100平方米左右的儿童乐园，周围是各类生活用具、母婴用品的陈列，随处可见绿植园艺。“这个也是我们在跟合肥乐城交流之后的成果，很是吸引周边有孩子的住户。”
到了2015年，联家将精细化管理看做重中之重。从2015年2月起，联家开始在门店推广自己的《门店运营达标考核细则及扣分标准310条》（简称310条），大到门店环境、收货补货、陈列，小到价签摆放、员工站姿都做了详细规定。如果经检查不合格会进行相应的扣分，满分100分，每条扣1～100分不等，每分5元。
去年，通过之前对香江百货（位于湖南衡阳，被誉为业内学习胖东来学得最好的超市）的学习，并结合自身情况，联家制定了属于自己的310条。联家商贸营运经理黄文霞告诉记者，早在去年下半年，营运部就着手在做这个工作，经过不断细化调整才有了这个方案。“但是在推行过程中还有些不适合的地方，后面我们还要继续改。这是一个动态的过程”。
据介绍，总部运营部会派出监察小组对各门店店长进行每月5次的考核，如果不合格会当场扣分；而店员考核，则由店长助理、相关负责人和员工代表组成店内考核小组，进行每天3次的考核。
值得注意的是，不同于店长考核的当场扣分，店员考核给与一次整改机会，如果第二次依然没有改正，才会进行扣分。同时，2015年开始实施的第一月只扣分不扣款，到了第二个月才会进行扣款。“这样做会更加人性化，给员工一定时间去适应，员工的接受度也更高。”黄文霞表示。
当然，扣分扣款也是有前提条件的。刘为学告诉记者，从今年春节后，公司对员工进行了集体调薪，对应310条的扣分扣款，基层员工增加500元，店长增加1500元。“这样对于员工而言，只要认真按照公司的要求操作，基本都可以达到60分，最后算下来其实是加工资，而不是扣工资。员工的积极性自然而然比较高。”
在联家，记者随处可见手拿抹布打扫货架或者整理货架使商品保持陈列一条线的员工，都是员工自觉行为，并没有人督促。
当然，学习不是一朝一夕，最近，卢健又在计划着新的学习课程，生鲜采购是下一个目标。但是在学习消化创新的过程中，他正在用自己的眼光和战略带领联家迈上新的台阶。
4月的合肥已经有了初夏的感觉，当《中国连锁》记者见到合肥联家商贸发展有限公司总经理卢健的时候，他正带着各部门工作人员，在联家商贸怀宁路店里商量着如何改造门店货架布局以及动线设计。而此时，距离怀宁路店开业不过半载。
在联家商贸同事的眼中，董事长卢茂权的独生子卢健经常被戏称为“少帅”。在当下很少有人愿意子承父业接班做零售的情况下，卢健不仅显得特殊，而且是个爱零售也爱“折腾”的年轻人。从怀宁路开业不过半年就要大面积整改就可见一斑。
事实上，联家这个从合肥郊县出发的连锁超市，立足生鲜，在不断折腾中进化，大环境不景气的当下，无论是大卖场、社区店、精品店都保持较快发展，成为合肥本土不容忽视的超市中坚力量。
老树新芽
7年前，21岁的卢健进入公司，开始接触零售业。2013年，26岁的卢健开始作为联家商贸的常务副总经理出现在业内人士的视野里，并逐渐接过父亲手中的棒，带领联家进入了新的奔跑阶段。
少帅的到来，让联家这个盘踞合肥零售业十余年的“老树”长出了新芽，焕发着新的生机与活力。在他的主导下，成立于2002年的联家商贸，在十余年后开出了自己的精品生活超市，2013年底包河店开业、2014年9月怀宁路店开业……
截至目前，联家商贸共有门店9家，另外还有2家店在计划中。而谁也无法想象，2008年的时候，联家商贸其实还只有一家店——恒通店。
据了解，包河店和怀宁路店与联家之前的大卖场门店不一样。首先，上述两家店被叫做“生活超市”，定位于精品社区店，面积都不超过2000平方米，分别为1800平方米和1600平方米，主营生鲜及居民日用品，产品品类在1万左右。
值得注意的是，尽管定位于精品店，但这两家店铺的价格却并不比普通超市贵。“每周我们会进行3次调研，确保自己在价格上的优势，同时及时做好每天的调价，降低损耗。”包河店郑店长说。
此外，联家生活超市产品精而不贵，更多是得益其100%自营的生鲜。卢健告诉《中国连锁》记者，联家多数门店的生鲜经营面积都在50%左右，包括面积只有400平方米的四海店，所有生鲜品类，包括肉类、鲜食、加工品等都是100%自营，其销售额和总销售额的占比也在50%以上。
当然，这不可能一蹴而就。卢健表示，生鲜自营并非谁想做就能做的，模式都是一点儿一点儿摸索出来的。从蔬菜和水果（2002年）、干货杂粮（2004年）和大肉（2008年），到鱼科（2009年）、豆制品（2009年）、家禽（2009年）、腌腊制品（2010年）、散称食品（2011年），再到最后的面包、面点、熟食（2012年）。
十年间，联家完成了生鲜品类的100%自营。“做自营可以紧随市场的变化而调整，做自营可以操控利润点，有充足的资源做竞争，同时也提高了可控力和影响。”
卢健强调，生鲜光靠销量是不会挣钱的，一定要在生鲜管理上做到精细化。比如在定价标准上，一箱毛白菜的成本到底是多少，这期间每一个环节都得做好。收货时，去皮也有技巧，有经验的收货工，收到的货能比同行高3～5个百分点。
同时，联家的门店拥有对生鲜的自主变价权，不限次数，由店长和生鲜负责人实行。以苦瓜为例，批发价为3.98元/斤，这里可能会有一些破损的、卖相不好的苦瓜，理货员会实时把这些苦瓜挑出来，破了一个口子，变价为2.98元，断了一截，可以卖2元，最后实在卖不掉，可以一包5毛钱，这样就降低了损耗。
此外，漂亮丰满的陈列也是联家值得称道的地方。这似乎也是新鲜血液带来的变化。
作为一个“85后”，卢健深刻了解眼球经济的影响力。联家要求门店生鲜产品陈列一定要丰满整齐，同时搭配灯光、陈列道具，整体效果非常好。
在四海店，记者还发现所有的生鲜价签都是电子标签。“使用电子价签，利用无线技术，可以做到瞬间调价。不仅如此，每个价签对应产品的的位置有是固定的，这样就降低了错误率，提升效率。”联家商贸副总经理刘为学称。
目前，不断发展的联家正在酝酿着大计划，那就是建立自己的生鲜中转站和生鲜处理中心，以及一些生鲜进行源头直采，进一步提升效率，拧干供应链水分，从而做到短平快的生鲜流通。
学习是一种生产力
还没到而立之年的卢健一直强调，“作为行业的后辈，我还在学习，不断打破常规，尝试新东西新方法，即使是错的，至少我知道这样是不对的，可以及时调整。”
或许正是这样的学习劲头，让卢健和他带领的联家成长飞快。
当永辉巨头来到合肥时，卢健向记者透露，“联家没有一味地模仿打价格战，而是‘托关系、走后门’与永辉进行交朋友，虚心请教，为什么它的生鲜排面可以那么漂亮、动线为什么这么走、对水产等活鲜品又是如何操作的等。”
通过对永辉软硬内外的学习创新，联家也逐渐形成了自己的生鲜特色。现在，4000多平方米的恒通店，平均日客流量反而从原有的6000元提升到了7000元，日销售不低于35万。在学习过程中，恒通店除了货架没换过，其他都换过了，工装甚至换过20次。
而上文提到的怀宁路店，记者发现了一个造型精美的立柱，立柱四面用白色木制货架搭配成多宝格的造型，高高低低的隔板上摆放着绿植、相框、玩具、马克杯等物品，搭配弧形顶光，温馨漂亮，成为店中一景。
据介绍，这个就是联家参考一家日本百货店做的。“日本的百货店用铁艺货架做的这样的架子，但是国内没有这样的工艺，也不好改造，所以我们因地制宜地采用了木制货架，以白色为主色调，增加卖场亮度。”刘为学说。
除了立柱，无论是灯光设计、产品陈列，甚至是道具摆放，无一不是学习创新的过程，这也给怀宁路店带来了不错的业绩。“目前，怀宁路店的日均销售额为10万元，但是随着周边小区入住率的提升，以及门前这条新修道路的贯通，销售额很有可能翻番。”怀宁路店吴店长告诉记者。
另外，在联家包河店二楼，记者看到了一个100平方米左右的儿童乐园，周围是各类生活用具、母婴用品的陈列，随处可见绿植园艺。“这个也是我们在跟合肥乐城交流之后的成果，很是吸引周边有孩子的住户。”
到了2015年，联家将精细化管理看做重中之重。从2015年2月起，联家开始在门店推广自己的《门店运营达标考核细则及扣分标准310条》（简称310条），大到门店环境、收货补货、陈列，小到价签摆放、员工站姿都做了详细规定。如果经检查不合格会进行相应的扣分，满分100分，每条扣1～100分不等，每分5元。
去年，通过之前对香江百货（位于湖南衡阳，被誉为业内学习胖东来学得最好的超市）的学习，并结合自身情况，联家制定了属于自己的310条。联家商贸营运经理黄文霞告诉记者，早在去年下半年，营运部就着手在做这个工作，经过不断细化调整才有了这个方案。“但是在推行过程中还有些不适合的地方，后面我们还要继续改。这是一个动态的过程”。
据介绍，总部运营部会派出监察小组对各门店店长进行每月5次的考核，如果不合格会当场扣分；而店员考核，则由店长助理、相关负责人和员工代表组成店内考核小组，进行每天3次的考核。
值得注意的是，不同于店长考核的当场扣分，店员考核给与一次整改机会，如果第二次依然没有改正，才会进行扣分。同时，2015年开始实施的第一月只扣分不扣款，到了第二个月才会进行扣款。“这样做会更加人性化，给员工一定时间去适应，员工的接受度也更高。”黄文霞表示。
当然，扣分扣款也是有前提条件的。刘为学告诉记者，从今年春节后，公司对员工进行了集体调薪，对应310条的扣分扣款，基层员工增加500元，店长增加1500元。“这样对于员工而言，只要认真按照公司的要求操作，基本都可以达到60分，最后算下来其实是加工资，而不是扣工资。员工的积极性自然而然比较高。”
在联家，记者随处可见手拿抹布打扫货架或者整理货架使商品保持陈列一条线的员工，都是员工自觉行为，并没有人督促。
当然，学习不是一朝一夕，最近，卢健又在计划着新的学习课程，生鲜采购是下一个目标。但是在学习消化创新的过程中，他正在用自己的眼光和战略带领联家迈上新的台阶。