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摘要：文章结合笔者的工作实践和总结，主要阐述了输变电工程项目管理特点及内容，在此基础上，针对输变电工程项目管理中存在的问题进行了探讨与研究，并提出了相应的解决措施，旨在为项目管理人员提供了参考。
关键词：项目管理；输变电工程；进度监测；成本控制
1引言
随着电力工业体制的改革，电力工程建设管理体制和管理方法也在实践中不断探索和改进，中国电力工程建设管理在实践中积累了不少宝贵的经验。但是，由于受计划经济体制和管理方法的影响较深，电力工程项目建设的管理模式和方法在许多方面显得落后。特别是电力输变电工程项目，科学的项目管理思想的应用还处于探索阶段，现有的电力输变电工程建设管理的制度、模式、方法等都显示出种种弊端。因此，应用项目管理的思想和方法，结合中国的国情和各电力公司的实际，科学管理电力输变电工程，逐渐成为电力行业所关注的课题。
2 输变电工程项目管理概述
电力从发电厂输送到最终用户，需要经过发电、输电、变电、配电等环节完成。发电是指火电厂、核电厂、水电站等产生电力能源的电源点：输电是指电力能源通过超高压、高压电力线路传输；变电是指通过高压变电所把超高压、高压电压等级的电能转变为较低电压等级的电能；配电就是从变电所把电能进一步降压输送、供应给最终用户的过程。电力输变电工程就是旨在加强输电和变电环节的工程。用电需求的不断增长，需要相应电力输变电工程的建成来满足电力输送和供应。若干个输变电工程的建成，最终形成电网的主网架结构。
输变电工程是建设电网主网架的工程项目，分为输电线路工程和变电所工程，工程投资一般比较大，技术含量高，工程建设比较复杂。输变电工程包括土建工程、电气安装工程电气设备调试工程、通信及自动化工程、系统启动调试工程等工程子项目。土建工程包括四通一平、设备基础、构架基础、建筑物工程等；电气安装工程包括电气一次设备（即高压设备）的安装、电气二次设备（即保护和控制系统）安装和接线；电气设备调试工程包括一次设备和二次设备的调整和试验；通讯及自动化工程包括系统通信工程和变电所自动化工程；系统启动调试工程是指输变电工程竣工后，输电线路和变电所并入電网运行的启动调试工作。
3 输变电工程项目管理存在的问题分析
3.1输变电工程项目管理存在的问题
虽然在输变电工程项目管理方面具有多年的管理经验，但是与国际上的大型电力集体相比还有很大的差距，主要体现在：
（1）管理团队的专业化水平低
目前电力建设项目管理虽然尝试了比如成立专业化工程管理团队、推行项目责任制等一些开创性的探索，但工程管理主要模式仍然是沿袭行政管理的模式，对项目责任制的贯彻落实存在较多不尽人意的地方。在行政管理模式下，项目管理团队由来源于不同生产单位的人员因项目而组建，虽然具备较高的技术、管理水平，但相对于基建项日管理而言，缺乏应有的专业知识、技能和经验，表现出来的问题就是“学费”高，专业化水平低。
（2）费用进度难以协调管理
在实践过程中，由于客观原因，“三边工程”时有发生。尤其在当前电力紧张的情况下，盲目抢进度，牺牲质量，造价失控的问题更为突出。由于受严重缺电的影响，政府及有关部门高度重视电力项目的建设，大多规定了机组投产时间，而对项目而言，很可能并不完全具备开工或投产条件，在准备不充分的情况下，仓促推进，建设过程中进度和费用两者不能兼顾，费用直线上升，严重降低了项目整体效益。
（3）受市场波动的影响，费用和进度控制的管理难度加大
近几年，受全国性的严重缺电形势的影响和电力体制改革后新立五大发电公司“圈地运动”的推动，电力项目呈现出“井喷”的局面，在这一大背景下，设备、材料价格快速上涨，订货难、交货延误、质量下降的问题越来越突出，同样情况是，电力建设的设计、施工、监理等企业同样是任务超负荷、合同价格上涨，而服务质量下降。这种局面下，电力建设的进度由于受交货、交图延误的影响极其严重，保证进度十分困难：在价格大幅上涨的不利情况下，更为不利的是受原材料价格的持续上涨，部分设备材料供应商甚至提出了在已签订的合同上再次涨价的要求，电力建设造价控制面临前所未有的困难。
4 解决输变电工程项目管理问题的对策
4.1实行安全施工责任制
安全施工责任制是规定各级人员、部门在安全施工中的责任与工作。电力建设中规定各级的行政正职是本单位安全施工第一责任人，是安全工作的全面责任人，对安全工作负全面责任；各级行政副职对安全工作负直接领导责任；各级技术负责人对安全技术工作负全面领导责任。
为了使安全工作层层落到实处，要求将安全工作责任层层落实，直到基层班组和职工个人。例如：湖北宏源电力工程股份有限公司青山油改煤项目经理部在安全责任制上的做法是将安全责任书层层签订，直对班组、下级向上级负责，并将安全责任纳入施工合同中管理，并成为合同条款中的主要条款之一，使安全管理纳入法律有效文本中。
4.2 实施工程项目进度控制
工程项目的进度控制是确定工程项目中各项工作按计划目标顺利完工的重要监控工作。一项工程能否按计划日期进行及竣工，关键就在于进度控制的措施是否合理有效。对于一个电力工程项目，有许多部门或单位参与其建设，为了保证各单位及各工序之间的衔接，使工程进度不受影响，必须制订一个对整个工程项目，包括设计、采购、施工等所有有关工作在内的综合进度计划。首先将整个工程项目逐层分解为几十乃至几千个单位，按规定进行编号；然后将所有的单位工作按逻辑关系进行排序，并确定其相互制约关系。接着根据工程结算，确定完成每一项单项工作所需时间，从而求得所需工期。如整个工程项目所需总工期，不能满足项目建议计划工期要求，则基子增加费用最小的原则，对某些单项工作工期加以调整，直至满足计划工期为止。 4.3 实施进度计划的監测
制订了合理、详尽的进度计划后，还必须严格监督各单位、部门按计划安排工作。对进度计划进行监测的目的就是要弄清进度计划是否如期执行，工程项目进展情况如何，工程项目今后的行进目标以及预计达到这些目标的时间。监测的方法是定期取得本工程项目各方面工作的实际进展情况，并与原工程项目进度计划进行对比，从中发现问题。进度计划监测的对象包括：设计图纸及技术规定编制工作的进展情况；设备采购的进展情况；加工材料的供应情况；施工的进度情况。
4.4 实施进度计划的分析和控制
进度计划部门取得设计、采购及施工等各方面工作的实际进展资料之后，根据各单项工作的实际完成日期和某些工作修订后的预计完成日期，对网络计划的时间参数进行重新计算，从计算结果中可以知道到目前为止的工程进度是否将影响整个工程的竣工时期。其方法是在设定整个工程竣工日期不变情况下，如在网络计划参数计算中有一些单项工作的机动时间（时差）出现负值，则说明某个既定的工程进度目标将不能按期完成，或整个工程的竣工时间将要推迟。通过对这条机动时间为负值的工作线路进行追踪，可以找到导致工程拖延的根源，然后提出相应的弥补措施，以保证整个工程能按原定的竣工日期完工。应用网络技术编制进度计划并不断对其进行监测、分析与修订，预先发现工程进度中的问题及根源，并尽早解决是控制的重要手段。
4.5 工程项目成本控制
工程项目成本控制，就是指对工程项目从规划设计阶段到工程竣工投产所花费的全部建设费用进行控制，使其不突破概预算限额，达到降低工程造价、提高投资效果的目的。包括：规划、设计阶段的投资控制、施工阶段的成本控制；通过进行工人、班组长培训、加强项目的计划工作、加强合同管理、重视事故分析、运用现代科技、依靠科技进步，提高经济效益等方式进行成本控制的基本措施。
4.6 建立工程项目质量控制体系
根据已制订的工程项目质量控制计划，必须建立完善的质量控制体系，运用科学方法对工程质量实施全面的控制管理。通过确定质量管理方针建立质量保证体系，质量保证体系结构包括：质量责任和权限、组织机构、资质和人员、工作程序、质量保证体系文件。
参考文献：
[1]苟伯让.建设工程项目管理：第2版[M].北京：机械工业出版社，2005.
[2]中国建设监理协会.建设工程监理概论[M].北京：知识产权出版社，2006.
关键词：项目管理；输变电工程；进度监测；成本控制
1引言
随着电力工业体制的改革，电力工程建设管理体制和管理方法也在实践中不断探索和改进，中国电力工程建设管理在实践中积累了不少宝贵的经验。但是，由于受计划经济体制和管理方法的影响较深，电力工程项目建设的管理模式和方法在许多方面显得落后。特别是电力输变电工程项目，科学的项目管理思想的应用还处于探索阶段，现有的电力输变电工程建设管理的制度、模式、方法等都显示出种种弊端。因此，应用项目管理的思想和方法，结合中国的国情和各电力公司的实际，科学管理电力输变电工程，逐渐成为电力行业所关注的课题。
2 输变电工程项目管理概述
电力从发电厂输送到最终用户，需要经过发电、输电、变电、配电等环节完成。发电是指火电厂、核电厂、水电站等产生电力能源的电源点：输电是指电力能源通过超高压、高压电力线路传输；变电是指通过高压变电所把超高压、高压电压等级的电能转变为较低电压等级的电能；配电就是从变电所把电能进一步降压输送、供应给最终用户的过程。电力输变电工程就是旨在加强输电和变电环节的工程。用电需求的不断增长，需要相应电力输变电工程的建成来满足电力输送和供应。若干个输变电工程的建成，最终形成电网的主网架结构。
输变电工程是建设电网主网架的工程项目，分为输电线路工程和变电所工程，工程投资一般比较大，技术含量高，工程建设比较复杂。输变电工程包括土建工程、电气安装工程电气设备调试工程、通信及自动化工程、系统启动调试工程等工程子项目。土建工程包括四通一平、设备基础、构架基础、建筑物工程等；电气安装工程包括电气一次设备（即高压设备）的安装、电气二次设备（即保护和控制系统）安装和接线；电气设备调试工程包括一次设备和二次设备的调整和试验；通讯及自动化工程包括系统通信工程和变电所自动化工程；系统启动调试工程是指输变电工程竣工后，输电线路和变电所并入電网运行的启动调试工作。
3 输变电工程项目管理存在的问题分析
3.1输变电工程项目管理存在的问题
虽然在输变电工程项目管理方面具有多年的管理经验，但是与国际上的大型电力集体相比还有很大的差距，主要体现在：
（1）管理团队的专业化水平低
目前电力建设项目管理虽然尝试了比如成立专业化工程管理团队、推行项目责任制等一些开创性的探索，但工程管理主要模式仍然是沿袭行政管理的模式，对项目责任制的贯彻落实存在较多不尽人意的地方。在行政管理模式下，项目管理团队由来源于不同生产单位的人员因项目而组建，虽然具备较高的技术、管理水平，但相对于基建项日管理而言，缺乏应有的专业知识、技能和经验，表现出来的问题就是“学费”高，专业化水平低。
（2）费用进度难以协调管理
在实践过程中，由于客观原因，“三边工程”时有发生。尤其在当前电力紧张的情况下，盲目抢进度，牺牲质量，造价失控的问题更为突出。由于受严重缺电的影响，政府及有关部门高度重视电力项目的建设，大多规定了机组投产时间，而对项目而言，很可能并不完全具备开工或投产条件，在准备不充分的情况下，仓促推进，建设过程中进度和费用两者不能兼顾，费用直线上升，严重降低了项目整体效益。
（3）受市场波动的影响，费用和进度控制的管理难度加大
近几年，受全国性的严重缺电形势的影响和电力体制改革后新立五大发电公司“圈地运动”的推动，电力项目呈现出“井喷”的局面，在这一大背景下，设备、材料价格快速上涨，订货难、交货延误、质量下降的问题越来越突出，同样情况是，电力建设的设计、施工、监理等企业同样是任务超负荷、合同价格上涨，而服务质量下降。这种局面下，电力建设的进度由于受交货、交图延误的影响极其严重，保证进度十分困难：在价格大幅上涨的不利情况下，更为不利的是受原材料价格的持续上涨，部分设备材料供应商甚至提出了在已签订的合同上再次涨价的要求，电力建设造价控制面临前所未有的困难。
4 解决输变电工程项目管理问题的对策
4.1实行安全施工责任制
安全施工责任制是规定各级人员、部门在安全施工中的责任与工作。电力建设中规定各级的行政正职是本单位安全施工第一责任人，是安全工作的全面责任人，对安全工作负全面责任；各级行政副职对安全工作负直接领导责任；各级技术负责人对安全技术工作负全面领导责任。
为了使安全工作层层落到实处，要求将安全工作责任层层落实，直到基层班组和职工个人。例如：湖北宏源电力工程股份有限公司青山油改煤项目经理部在安全责任制上的做法是将安全责任书层层签订，直对班组、下级向上级负责，并将安全责任纳入施工合同中管理，并成为合同条款中的主要条款之一，使安全管理纳入法律有效文本中。
4.2 实施工程项目进度控制
工程项目的进度控制是确定工程项目中各项工作按计划目标顺利完工的重要监控工作。一项工程能否按计划日期进行及竣工，关键就在于进度控制的措施是否合理有效。对于一个电力工程项目，有许多部门或单位参与其建设，为了保证各单位及各工序之间的衔接，使工程进度不受影响，必须制订一个对整个工程项目，包括设计、采购、施工等所有有关工作在内的综合进度计划。首先将整个工程项目逐层分解为几十乃至几千个单位，按规定进行编号；然后将所有的单位工作按逻辑关系进行排序，并确定其相互制约关系。接着根据工程结算，确定完成每一项单项工作所需时间，从而求得所需工期。如整个工程项目所需总工期，不能满足项目建议计划工期要求，则基子增加费用最小的原则，对某些单项工作工期加以调整，直至满足计划工期为止。 4.3 实施进度计划的監测
制订了合理、详尽的进度计划后，还必须严格监督各单位、部门按计划安排工作。对进度计划进行监测的目的就是要弄清进度计划是否如期执行，工程项目进展情况如何，工程项目今后的行进目标以及预计达到这些目标的时间。监测的方法是定期取得本工程项目各方面工作的实际进展情况，并与原工程项目进度计划进行对比，从中发现问题。进度计划监测的对象包括：设计图纸及技术规定编制工作的进展情况；设备采购的进展情况；加工材料的供应情况；施工的进度情况。
4.4 实施进度计划的分析和控制
进度计划部门取得设计、采购及施工等各方面工作的实际进展资料之后，根据各单项工作的实际完成日期和某些工作修订后的预计完成日期，对网络计划的时间参数进行重新计算，从计算结果中可以知道到目前为止的工程进度是否将影响整个工程的竣工时期。其方法是在设定整个工程竣工日期不变情况下，如在网络计划参数计算中有一些单项工作的机动时间（时差）出现负值，则说明某个既定的工程进度目标将不能按期完成，或整个工程的竣工时间将要推迟。通过对这条机动时间为负值的工作线路进行追踪，可以找到导致工程拖延的根源，然后提出相应的弥补措施，以保证整个工程能按原定的竣工日期完工。应用网络技术编制进度计划并不断对其进行监测、分析与修订，预先发现工程进度中的问题及根源，并尽早解决是控制的重要手段。
4.5 工程项目成本控制
工程项目成本控制，就是指对工程项目从规划设计阶段到工程竣工投产所花费的全部建设费用进行控制，使其不突破概预算限额，达到降低工程造价、提高投资效果的目的。包括：规划、设计阶段的投资控制、施工阶段的成本控制；通过进行工人、班组长培训、加强项目的计划工作、加强合同管理、重视事故分析、运用现代科技、依靠科技进步，提高经济效益等方式进行成本控制的基本措施。
4.6 建立工程项目质量控制体系
根据已制订的工程项目质量控制计划，必须建立完善的质量控制体系，运用科学方法对工程质量实施全面的控制管理。通过确定质量管理方针建立质量保证体系，质量保证体系结构包括：质量责任和权限、组织机构、资质和人员、工作程序、质量保证体系文件。
参考文献：
[1]苟伯让.建设工程项目管理：第2版[M].北京：机械工业出版社，2005.
[2]中国建设监理协会.建设工程监理概论[M].北京：知识产权出版社，2006.