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从2001年入主科龙电器以来，围绕顾雏军的争议始终不断，其在冰箱业的一连串收购能否顺利实现行业整合
近年来，在大多竞争性领域中，“国退民进”已成趋势，更有人形容这是改革的最后一道资本盛宴。2004年8月，学界有人挑起一场激烈争论，顾雏军成为持续的焦点人物。在一番非正常的交锋后，10月20日，在科龙电器(SZ 000921)20周年之际，顾雏军通过一份名为《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》的报告做出了正式回应。事实上，从顾雏军2001年通过格林柯尔入主科龙电器以来，都是争议不断的焦点。这些争论也许永远都不会有标志性的结论，但事实是，顾雏军通过一系列并购，在短短3年间成为国内冰箱业的绝对老大，其产能在世界上仅次于伊莱克斯。
盛极而衰?
科龙电器的前身为1984年在顺德市创办的乡镇集体企业——广东顺德珠江冰箱厂，1987年12月，更名为广东珠江冰箱厂。1988年，根据扩大生产的需要，广东珠江冰箱厂与三家外资公司合资成立了广东容声冰箱有限公司，广东珠江冰箱厂与广东容声冰箱有限公司各自独立运作。1992年12月，广东珠江冰箱厂改制为广东科龙电器股份有限公司，顺德市容奇镇经济发展总公司为其最大股东。
1996年1月30日，科龙集团注册成立，为集体所有制企业，公司注册资金3000万元，其中顺德市容图投资控股有限公司占80％，顺德市先达发展有限公司占20％。1996年4月，顺德市容奇镇经济发展总公司将其持有的科龙电器的股份全部转让给科龙集团。1996年5月，科龙电器又吸收合并了广东容声冰箱有限公司。1996年7月，科龙电器发行H股并在香港挂牌上市(HK0921)，1999年又在深圳发行了A股(SZ000921)。
1997年，科龙电器达到了历史高峰，当年其营业额达56亿元，利税总额达8.02亿元。1998年，老帅潘宁决定急流勇退，由少壮派王国端接任科龙集团董事长兼总裁。
王国端在2000年开始一系列人事变革，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用，只留下有香港背景的财务总监李国明，并任命为第一副总裁；同时又从外部引进了营销界名人屈云波担任营销副总裁。
但到了2000年6月，王国端的角色又有变化，他不担任总裁但保留董事长一职，总裁由曾任容桂镇镇长的徐铁锋接任。徐铁锋上任后，辞掉李国明，但留下了屈云波。科龙电器一改往日稳健，频频重拳出击：建立科龙工业园、建立新营销网络、投资小家电，开始“营销革命”。这一切变革的背景使其经营业绩发生了重大变化：科龙电器2000年度的营收由上一年的58．27亿元大幅下滑至44.10亿元，而盈利更是从6.44亿元变为巨亏6.78亿元。
登场窜红
顾雏军开始登场，经过谈判，在2001年底，其旗下顺德格林柯尔企业发展有限公司(现名广东格林柯尔)最终以3.48亿元的代价取得科龙电器20．6％的股份，成为第一大股东。
顺德格林柯尔在进入时，徐铁峰、屈云波等8名原董事全部辞职，格林柯尔方面推荐的顾雏军、刘从梦等8名新董事当选。随后，徐铁峰辞去董事长职务。而在2001年度报告中，科龙电器又报出了15.56亿元的巨亏。
由于财务数据上的风云突变，直接引系列对于顾雏军的广泛质疑。顾雏军并未做出更多的解释，但面对巨额亏损的科龙电器，他还是收入囊中。他说：“当时我们的审核小组进入科龙，利润和亏损原因都不是重点，惟—要审核的就是销售额是不是真的。它的成本很高，支出费用上控制得不奸，但都是管理上的问题而不是结构上的问题。”他强调，收购科龙电器的一个重要目的是提升格林柯尔的知名度。“至少，以后我们的业务员在介绍自己的公司时，可以说，我们的老板就是科龙的大股东，那样我们也有更多的可能性谈成交易。”
顾雏军在科龙电器的首要任务便是降低和压缩成本，力斩裙带关系和既得利益者，采用公开招标以及联合招标进行采购，使得原材料采购成本大幅下降。2002年度，科龙电器一举扭亏，净利润为2.01亿元。
收购不止
进入2003年，顾雏军再次出手，顺德格林柯尔以1.07亿元的代价成为美菱电器(SZ 000521)第一大股东。
顾雏军表示，在我的收购生涯中压力最大的、最耗心力的是收购美菱。如果收不到科龙电器我们就不会收美菱，因为单纯收美菱一点意义都没有，收科龙是最重要的第一步。但收购美菱确实压力最大。如果科龙电器收不成，我们就不进入冰箱行业，也就没有什么投资风险。但既然收了科龙电器，已经进入冰箱业，那就必须完成接下来的战略，这时如果收不成美菱我将损失惨重。
其实，在这两次重大收购以外，顾雏军还先后收购了吉林的吉诺尔冰箱厂，上菱电器的一条冰箱生产线，杭州西泠和上海远东阿里斯顿的冰箱生产线。至此，国内尚有挖掘潜力的有价值的冰箱生产线几乎全部落入顾雏军名下，其产能达800万台，占据了中国冰箱业的50％以上，仅次于伊莱克斯居世界第二位。
除了在冰箱业频频出手外，顾雏军还以其名下扬州格林柯尔作为平台，连续收购了亚星客车(SH 600213)和ST襄轴(SZ000678)，总耗资5.18亿元，从而进入汽车产业。但很明显，其在汽车业的地位远远不能与冰箱业相提并论，而其在收购后的整合重点业更多地放在了冰箱领域。
是整合还是自救
业内人士认为，由于冰箱生产线的成本较高，其在家电行业中具有相对较高的进入壁垒，所以顾雏军的“生产线收购”战略取得了初步成功，具备了取得“成本优势”的前提条件。但潜在的产能优势只有通过真正扩大销售规模才能够将“成本优势”发挥出来，而目前国内冰箱市场年销售规模—直维持在900～1000万台之间，这成为其扩大销售规模的一大障碍。
科龙电器目前已利用康拜恩品牌试图打开农村等中低端市场，同时加大OEM出口力度，进军海外市场，但这两个市场部存在一定困难：农村市场方面主要是价格降低以后如何保证质量，出口市场的问题是技术认证壁垒等。
即便是目前的国内主流市场，竞争实力的对比也不是那么简单。以西门子、伊莱克斯、三星等为代表的高端品牌已在中国冰箱市场上站稳了脚跟，他们一边赚取高额利润，一边在进行着新产品线的布局。
国务院发展研究中心市场讲究所的陆刃波认为，随着韩系企业以及松下、东芝等日资企业进一步加虽在中国市场的扩张力度，未来电冰箱业还将出现新的分化，这必将引起品牌间的整合，但全行业的整合还有待时日。到目前为止，中国的冰箱生产企业不具备行业整合的能力，只能将其称为水箱生产能力扩大，这是国产品牌面临外资品牌强势冲击的一种自救行为。冰箱行业之所以无力整合市场，原因是多方面的，但其中最关键的因素有两个：一是没有完整的产业链，冰箱压缩机靠合资企业生产；二是产品发展不平衡，两极分化严重。
近年来，在大多竞争性领域中，“国退民进”已成趋势，更有人形容这是改革的最后一道资本盛宴。2004年8月，学界有人挑起一场激烈争论，顾雏军成为持续的焦点人物。在一番非正常的交锋后，10月20日，在科龙电器(SZ 000921)20周年之际，顾雏军通过一份名为《科龙20年发展经验与中国企业改革路径》的报告做出了正式回应。事实上，从顾雏军2001年通过格林柯尔入主科龙电器以来，都是争议不断的焦点。这些争论也许永远都不会有标志性的结论，但事实是，顾雏军通过一系列并购，在短短3年间成为国内冰箱业的绝对老大，其产能在世界上仅次于伊莱克斯。
盛极而衰?
科龙电器的前身为1984年在顺德市创办的乡镇集体企业——广东顺德珠江冰箱厂，1987年12月，更名为广东珠江冰箱厂。1988年，根据扩大生产的需要，广东珠江冰箱厂与三家外资公司合资成立了广东容声冰箱有限公司，广东珠江冰箱厂与广东容声冰箱有限公司各自独立运作。1992年12月，广东珠江冰箱厂改制为广东科龙电器股份有限公司，顺德市容奇镇经济发展总公司为其最大股东。
1996年1月30日，科龙集团注册成立，为集体所有制企业，公司注册资金3000万元，其中顺德市容图投资控股有限公司占80％，顺德市先达发展有限公司占20％。1996年4月，顺德市容奇镇经济发展总公司将其持有的科龙电器的股份全部转让给科龙集团。1996年5月，科龙电器又吸收合并了广东容声冰箱有限公司。1996年7月，科龙电器发行H股并在香港挂牌上市(HK0921)，1999年又在深圳发行了A股(SZ000921)。
1997年，科龙电器达到了历史高峰，当年其营业额达56亿元，利税总额达8.02亿元。1998年，老帅潘宁决定急流勇退，由少壮派王国端接任科龙集团董事长兼总裁。
王国端在2000年开始一系列人事变革，原来和潘宁一起打天下的5位副总裁不再留用，只留下有香港背景的财务总监李国明，并任命为第一副总裁；同时又从外部引进了营销界名人屈云波担任营销副总裁。
但到了2000年6月，王国端的角色又有变化，他不担任总裁但保留董事长一职，总裁由曾任容桂镇镇长的徐铁锋接任。徐铁锋上任后，辞掉李国明，但留下了屈云波。科龙电器一改往日稳健，频频重拳出击：建立科龙工业园、建立新营销网络、投资小家电，开始“营销革命”。这一切变革的背景使其经营业绩发生了重大变化：科龙电器2000年度的营收由上一年的58．27亿元大幅下滑至44.10亿元，而盈利更是从6.44亿元变为巨亏6.78亿元。
登场窜红
顾雏军开始登场，经过谈判，在2001年底，其旗下顺德格林柯尔企业发展有限公司(现名广东格林柯尔)最终以3.48亿元的代价取得科龙电器20．6％的股份，成为第一大股东。
顺德格林柯尔在进入时，徐铁峰、屈云波等8名原董事全部辞职，格林柯尔方面推荐的顾雏军、刘从梦等8名新董事当选。随后，徐铁峰辞去董事长职务。而在2001年度报告中，科龙电器又报出了15.56亿元的巨亏。
由于财务数据上的风云突变，直接引系列对于顾雏军的广泛质疑。顾雏军并未做出更多的解释，但面对巨额亏损的科龙电器，他还是收入囊中。他说：“当时我们的审核小组进入科龙，利润和亏损原因都不是重点，惟—要审核的就是销售额是不是真的。它的成本很高，支出费用上控制得不奸，但都是管理上的问题而不是结构上的问题。”他强调，收购科龙电器的一个重要目的是提升格林柯尔的知名度。“至少，以后我们的业务员在介绍自己的公司时，可以说，我们的老板就是科龙的大股东，那样我们也有更多的可能性谈成交易。”
顾雏军在科龙电器的首要任务便是降低和压缩成本，力斩裙带关系和既得利益者，采用公开招标以及联合招标进行采购，使得原材料采购成本大幅下降。2002年度，科龙电器一举扭亏，净利润为2.01亿元。
收购不止
进入2003年，顾雏军再次出手，顺德格林柯尔以1.07亿元的代价成为美菱电器(SZ 000521)第一大股东。
顾雏军表示，在我的收购生涯中压力最大的、最耗心力的是收购美菱。如果收不到科龙电器我们就不会收美菱，因为单纯收美菱一点意义都没有，收科龙是最重要的第一步。但收购美菱确实压力最大。如果科龙电器收不成，我们就不进入冰箱行业，也就没有什么投资风险。但既然收了科龙电器，已经进入冰箱业，那就必须完成接下来的战略，这时如果收不成美菱我将损失惨重。
其实，在这两次重大收购以外，顾雏军还先后收购了吉林的吉诺尔冰箱厂，上菱电器的一条冰箱生产线，杭州西泠和上海远东阿里斯顿的冰箱生产线。至此，国内尚有挖掘潜力的有价值的冰箱生产线几乎全部落入顾雏军名下，其产能达800万台，占据了中国冰箱业的50％以上，仅次于伊莱克斯居世界第二位。
除了在冰箱业频频出手外，顾雏军还以其名下扬州格林柯尔作为平台，连续收购了亚星客车(SH 600213)和ST襄轴(SZ000678)，总耗资5.18亿元，从而进入汽车产业。但很明显，其在汽车业的地位远远不能与冰箱业相提并论，而其在收购后的整合重点业更多地放在了冰箱领域。
是整合还是自救
业内人士认为，由于冰箱生产线的成本较高，其在家电行业中具有相对较高的进入壁垒，所以顾雏军的“生产线收购”战略取得了初步成功，具备了取得“成本优势”的前提条件。但潜在的产能优势只有通过真正扩大销售规模才能够将“成本优势”发挥出来，而目前国内冰箱市场年销售规模—直维持在900～1000万台之间，这成为其扩大销售规模的一大障碍。
科龙电器目前已利用康拜恩品牌试图打开农村等中低端市场，同时加大OEM出口力度，进军海外市场，但这两个市场部存在一定困难：农村市场方面主要是价格降低以后如何保证质量，出口市场的问题是技术认证壁垒等。
即便是目前的国内主流市场，竞争实力的对比也不是那么简单。以西门子、伊莱克斯、三星等为代表的高端品牌已在中国冰箱市场上站稳了脚跟，他们一边赚取高额利润，一边在进行着新产品线的布局。
国务院发展研究中心市场讲究所的陆刃波认为，随着韩系企业以及松下、东芝等日资企业进一步加虽在中国市场的扩张力度，未来电冰箱业还将出现新的分化，这必将引起品牌间的整合，但全行业的整合还有待时日。到目前为止，中国的冰箱生产企业不具备行业整合的能力，只能将其称为水箱生产能力扩大，这是国产品牌面临外资品牌强势冲击的一种自救行为。冰箱行业之所以无力整合市场，原因是多方面的，但其中最关键的因素有两个：一是没有完整的产业链，冰箱压缩机靠合资企业生产；二是产品发展不平衡，两极分化严重。