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摘要:本文对当前宏观经济、电力行业、云南电力市场等进行了分析,并针对性的分析了国电云南公司所具备的资源、能力、差距。指出基于国电云南公司当前管理层的开拓创新之精神面貌与敢为人先之性格特征,着眼未来,应该充分利用当前的优势资源与企业能力,紧紧抓住云南水电资源大开发及中国—东盟合作深化的重要机遇期,化危为机,实施企业战略转型,全面推进以大水电开发为核心的多元化发展道路,全力保证国电云南公司在未来5~10年的时间内,达到超越竞争对手的目的,走出一条“国电特色、云南特点”的发展道路。
关键词:分析 公司 中长期 发展战略
【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)06-0162-05
按照国务院国发【2002】5号文件,电力体制改革的主要内容是在发电环节率先引入竞争机制,逐步实行“竞价上网”,开展公平竞争。2002年12月29日,新组建的五大发电集团在北京人民大会堂正式宣告挂牌,这标志着中国电力工业由此进入了一个崭新的发展时期,也诞生了中国国电集团公司这一“电力航母”。2003年3月,国电集团审时度势、超前谋划,率先在昆明成立了区域管理机构——云南办事处,2004年5月升格为分公司,2008年12月注册成立为国电云南电力有限公司(子公司)。
纵观7年来的管理实践,从管理机构的历史沿革中,可以看出国电集团对云南区域的发展,认识程度在深化、重视程度在提高、战略高度在上升。国电云南区域走出了一条具有浓厚“国电特色”的发展道路,经营、发展取得巨大成就、社会影响日益扩大、央企的形象巍然树立;但遗憾的是发展之路没有印上“云南特点”的典型标志,导致竞争优势正在被蚕食、生存条件正在被威胁、发展条件正在被挑战。纠其症结,就在于没有一个完善的、合乎云南实际的发展战略。
1.现状及战略分析
战略分析是整个战略管理流程的起点,分为外部环境分析、内部因素分析和战略定位等三个要素,同时要求在环境和竞争资源的背景下制定目标。
1.1 外部环境分析。
1.1.1 宏观环境(PEST分析)。
1.1.1.1 改革开放以来出现的三次经济下滑,中央都采取果断措施,及时化解危机。
1.1.1.2 保持经济平稳较快发展具有较多积极因素和有利条件。
经过改革开放30年来的管理实践,整个国家宏观调控水平显著提高、物质基础较为雄厚、外汇储备充足、粮食连续多年实现增产,为经济平稳较快发展积聚了有利条件。
1.1.1.3 对当前经济运行趋势的基本判断。
综合各方面的情况来看,2008～2009 年经济增长速度的减缓属于经济增长调整性波动,出现所谓下行拐点的证据尚不充分。据中共中央党校有关专家分析,中国经济仍然可以在15年内保持9%左右的高速增长。
1.1.2 我国电力行业改革走势分析。
1.1.2.1 电力行业的特征。
从供应链角度上来讲,电力行业的供应链主要经过生产、分销(、零售、消费这四个环节,具备及时生产系统(JIT)的特征。影响发电行业盈利的核心因素是成本与销售电价,其次才是发电量、机组利用小时等。
1.1.2.2 电力改革的方向:
根据2007年底国务院发布的《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》,确定了电力体制改革的终极目的,是要实现电力的市场化,充分发挥市场在电力资源配置中的基础作用,促进电力的可持续发展。
1.1.2.3 在强劲的内在需求支撑下,我国发电装机有很大的发展空间。
2008年底,中央出台了4万亿元的经济刺激计划,也及10大产业振兴规划、增殖税转型等一系列措施和方案,随着刺激措施的实施及效应的显现,经济运行出现初步企稳迹象,并呈现一定幅度的回升态势。
10年以来,我国的电力增速与经济增长的平均弹性系数为1.1。但按照1.1的经验数据以及人均1 千瓦的国际平均水平,到2020 年之前,电源建设还有8~9亿千瓦的发展空间。
1.1.2.4 “十二五”电力规划,选择“适度过剩”的电力需求是必然。
1998年亚洲金融危机以后,1998年、1999年电力需求特别弱,随之而来的电力规划就特别保守,导致2002年之后电力短缺问题出现。现在由美国次级贷引起的世界金融危机,与10年前的境况十分相像,为避免重蹈覆辙,在即将进行的“十二五”规划中,把“适度过剩”的电力需求作为关键因素是必然选择。
1.1.3 云南电力市场分析。
1.1.3.1 发电市场概况。
截至2008年底,云南省发电装机容量为2578万千瓦。其中:水力发电装机容量1566.2万千瓦,占全省装机容量60.7%;火力发电装机容量1001万千瓦,占全省装机容量38.8%;风力发电装机7.8万千瓦,垃圾发电装机3万千瓦。1.1.3.2 云南水能资源情况。
云南是中国水能资源最丰富的省份之一,全省86.17%水能资源蕴藏于金沙江、澜沧江、怒江三大水系,水电资源理论蕴藏量为1.03亿kW,经济可开发水电站装机容量9795万千瓦,居全国第二,且经济技术指标优越,可开发的条件因地缘优势而得天独厚,具有明显的开发竞争优势。
1.1.3.3 从波特五力分析模型,分析云南电力发电市场竞争格局。
新进入者的威胁:威胁大小取决于进入壁垒的高度。由于国家在发电侧引入竞争机制,目前除了五大发电集团以外,诸如华睿集团、宏达集团等民营企业也纷纷进入云南电力市场,争夺云南发电这个“大蛋糕”,新进入者的威胁不断增大。
供应商的议价能力:在国家能源发展政策及历史的原因,水力发电以其清洁环保、度电成本低等原因而具备较强的议价竞争优势。
购买商的议价能力:在国家主导电价的原则下,用电客户几乎没有议价能力。
替代产品的威胁:用电作为加热能源是时代发展的必然的、主流的选择,因此燃气、煤炭等替代品的威胁很小。
同业竞争者的竞争强度:由于竞争者增多,以及战略性的考虑,目前云南的发电市场竞争十分激烈,特别是在“三江”水电开发上,已经到了“ 白热化”的状态,远远超过云南电力市场整体水平处于“成长期”的特征。
1.1.4 经营环境与竞争优势环境分析。
经营环境又称为任务环境,主要包括市场分析和竞争地位、融资者、劳动力市场状况等因素。
1.1.4.1 竞争性定位及竞争对手分析:正确找到自己最直接的那一群竞争对手,即战略群组,分析目的在于帮助企业建立自己的竞争优势。
当前云南发电市场的开发主体主要有:华能集团、三峡开发公司、华电集团、大唐集团、鲁能集团、国投集团、北京华睿集团等,并已经在云南水电资源上“磨刀霍霍向猪羊”!
1.1.4.2 融资来源。
国电集团通过加强银企合作,创新融资方式,分别与建设银行、中保集团等签订了合作协议,截至2008年6月底,授信额度增加到3214亿元,有力的支持了企业战略实施。
国电云南电力公司作为国电集团公司的下属子公司,作为大型企业,由于具备抵押条件、支付记录等良好的贷款条件,是能够成功获取足额资金来源。
1.1.4.3 劳动力市场状况。
国电云南公司是是国电集团公司在滇分支管理机构。企业有着良好信誉,有助于吸引和留住有价值的员工;同时,就业形势十分严峻,企业可以在劳动力市场上雇佣到合适的人员,但对执行企业某些战略所需要的专业技术人员的可获得性受到威胁。
1.1.5 中国—东盟自由贸易区建设引起的国际经营化分析。
1.1.5.1 由于地理环境,传统文化,民族风俗,边贸交往的长期历史沿革影响及其区位优势的特色体现,决定了东盟与云南之间的相互融通、渗透、磨合的“姊妹情”纽带关系,这为云南提供了天赐良机的大好发展机遇。
1.1.5.2 根据云南省参与中国—东盟自由贸易区建设的行动计划,开展了对湄公河开发的综合援助计划,提出了中国、老挝等6国领导人11个项目,总额达10亿美元的湄公河开发计划,并签署了《政府间电力贸易协定》等重要文件。这为国内电力企业的跨国化经营,提供了较好的商机与政策环境。
1.1.5.3 同时,在国际经营环境中面临很大的挑战,如:与子公司之间的交流更加困难;法律环境的日益复杂。同时也面临着所有权风险、经营风险、转移风险等政治风险。
1.2 内部因素分析。
1.2.1 内部资源分析。
目前国电云南公司全区域总装机373.53万千瓦,其中:火电340万千瓦,水电33.53万千瓦,可控发电装机占云南电网统调容量1960万千瓦的19.06%,水火电比例为9∶91。另有水电70万KW、风电4.95万KW正在开发。2008年完成发电量155.21亿度,占云南统调电网电量的20.3%,在云南电网发电市场中,暂时处于领先位置,为云南经济的发展做出了积极贡献。
截止2008年年末,国电云南公司资产总额78亿元,资产负债率为77.5%。在职员工4293人,离退休、退职人员2393人。国电云南公司2003~2007年累计实现利润9.37亿元,2008年受电煤价格上涨等多种因素共同影响,亏损3.82亿元。
1.2.2 企业能力分析。
能力来源于对企业资源的整合。国电云南公司经过多年的管理实践与管理创新,具备了较强的生产管理能力、营销能力、组织管理能力等企业能力。
1.2.3 核心竞争力分析。
通过分析,国电云南公司具有以下核心能力:①战略预见力、②营销能力、③外部整合能力、④生产能力等。拥有以下核心资源:①遍及云南省6个地州8座发电厂房、②多种融资渠道、③具有优秀的梯级人才队伍等。
但遗憾的是,体现在云南省最大的特点——“三江水电”资源上,却没有我们的优势存在。缺少大水电资源,从战略上考虑,这就是我们的软肋,是我们最大的短板,是我们发展道路上致命的弱点。
2.战略制定
2.1 企业评估(SWOT分析):当前,国电云南公司有以下特点:
具备了取得重要竞争优势的积极因素或独特能力优势。如:电力企业管理的专业知识及成功经验、销售状况突出的业绩、目前发电第一的市场地位、较大的企业规模、较为合理的企业治理结构、较为丰富的财务资源、较为完整的人才队伍、央企较高的形象或声誉等等。
承受着限制企业发展的劣势。如:当前的能力不足、战略资源的匮乏、资本金的缺乏、优秀人才的短缺等等。
迎来了随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的机会。机会也是一种趋势,如:云南省提出培育水电第二大支柱产业;中国与东盟合作深化所导致国际化经营的出现;2008年世界金融危机不断改善的经济因素等。
面临着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的威胁。如:在贯彻落实科学发展观的大背景下,节能减排任务益加重;竞争对手的不断强大;不断加剧的电力市场竞争环境等。
2.2 战略目标的确定。
国电云南公司作为中央驻滇企业、作为云南国民经济的脊梁,首要的使命在于为社会创造巨大的物质财富、为股东提供持续稳定的回报;同时也要切实履行“共和国长子”的社会责任。因此,必须做大、做强,确保云南电力市场“五分天下有其一”,即:华能、三峡开发公司、国电、华电、大唐。
2.3 战略选择。
2.3.1 差距分析。
差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距,并确定可以填补差距的方法。
2.3.1.1 宏观环境与经营战略差距。
要素关键性趋势战略一致性
经济将在15年内保持9%的速度一致
社会和文化教育质量的提高以及大众对工作的态度一致
人口统计预计缓慢增长不一致
2.3.1.2 行业环境与经营战略差距。
行业环境强度具体要素战略一致性
新进入者的威胁高整个行业的高增长一致
行业对手高高增长不一致
替代品低小量的替代品一致
2.3.1.3 行业竞争对手与经营战略差距。
竞争对手财务表现市场地位技术性能
w公司满意14%一般
x公司非常满意目前还没有机组投产优越
y公司满意8%一般
z公司满意13%一般
2.3.1.4 企业层面的差距分析方法。
企业战略企业能力是否存在差距?
实施多元化战企业仅有部分小水电存在差距
稳定的利润增长速度 在过去7年内,累计实现利润9.37亿;存在差距
2.3.2 战略选择。
在经过SWOT等分析的基础上,结合云南公司资源和能力没有得到充分发挥的实际、“大水电”资源的重要战略地位,本人认为:国电云南公司在中长期内必须实行企业战略转型、实行企业多元化战略(相关多元化战略),把“大水电”作为重要的战略资源来开发。
主要有以下原因:
①国电云南公司当前管理层开拓创新的精神面貌与敢为人先的性格特征。目前虽然在云南占据市场第一的位置,但公司的成长性、吸引力、竞争优势正在逐渐下降。
②当前云南公司火电机组结构大,且单机多为30万机组,不具备设备技术优势,同时经营成本升高、经营风险加大、经营压力增大。
③当前公司的水电装机过于薄弱且为小机组,在现有市场中持续经营并不能继续占据市场第一的目标。
④基于公司开发云南水电资源的“后发”,以及中国—东盟深化合作的商机。
同时,实行企业多元化具有分散风险、获得高利润机会等诸多优点。
2.3.3 战略评估。
①战略适宜性。
公司实行多元化战略,充分利用了企业的优点,战略在很大程度上解决了辨别出的难题,战略是与企业的目标一致,是对周围相关的事件及趋势做出适当的、积极的反应。
②战略可行性。
实行该战略对于国电云南公司来说,资金支持问题不大、企业的绩效水平可以得到较大提高、市场地位可以得到巩固、通过组织调整,可以确保管理层和经营层必要的能力。
③战略可接受性。
企业多元化战略的实施是符合国家产业政策、符合云南省产业发展规划、符合国电集团公司发展的需要;同时,战略的实施将带来较高的投资回报,并且可以较好的改善企业的资本结构。
3.战略实施
结合国电云南公司的实际情况,如何把企业的多元化战略转化为企业的管理实践?本人认为,应做好以下几点:
3.1 战略实施宣传。
3.1.1 我们的战略必须取得国电集团领导层的支持,以求得政策倾斜与高度关注与支持。
3.1.2 必须有效帮助员工正确理解和把握企业战略转型的目标和内涵、举措和要求。高度重视对公司战略的宣传,让全体干部员工充分认识到实施多元化发展战略、实施大水电开发对于公司未来的战略重要性,统一大家的思想,全力推动公司战略的实施。
3.2 战略实施中领导层的重要性。
“团结全体员工,激发奉献精神”,必须要高度领导层架构的重要性,建立所有者构成董事会、董事会聘任高层管理人员的科学领导架构。领导要清楚认识到正处在危机中,要运用“望梅止渴”的聪明才智,以“得及前源”来鼓舞士气,必须提供对未来的展望、必须实施战略转型。
3.3 整合资源与组织调整、管理变革。
3.3.1 为适应企业战略的变化,必须对企业组织结构进行相应调整、必须对企业资源进行整合、必须对进行企业管理变革。
当前国电云南电力有限公司的注册成立,对于云南区域的发展构建了一个优良的平台,对于云南区域的发展是一个良好的契机。但职能型层次式组织结构,机构臃肿、人员繁多、严重影响办事效率,不适合公司多元化发展战略的实施。
3.3.2 为适应新形势的需要,必须建立一种新型组织结构:“H”型控股集团结构。
“H”型控股集团结构,是指总(母)公司不直接从事某种实际的生产经营活动,其目的只是掌握子公司的股份,控制其股权。建立“H”型控股集团结构,公司总部可以将风险分散到多个企业中、可以负担很少的管理费用(人员少)、可以对下属企业的投资具有决定权。同时,被控股公司可以从国电云南公司取得较便宜的投资成本;这是一个“双向互动”的“双赢”模式。通过控股集权化,实现公司整体效益的最大化,同时提高留存收益比例,以保证在最大力度下支持大水电开发的资金需要。
同时,以央企“国字号”员工的员工分享的共同信念和价值为基础,全面打造使命型企业。
3.3.3 为适应进军东盟的需要,应该设立专门的东盟事业部。
开发东盟电力市场,是我们大水电战略的重要组成部分。目前,国电云南公司在云南的独立性或反应能力,相对全球协作而言,具有明显的优先性,东盟的利益相对较小。因此,应设立专门的东盟事业部来管理境外即将产生的发电项目。
3.4 战略实施中的人力资源配合。
当前,应该对公司现有的员工资源进行深入分析,针对即将开发的大水电资源,估计公司未来的人才需求,并能估算人才供需之间的缺口。同时,做好招聘、培训、再发展等计划,以最大限度的消除人才缺口。在反映出企业的价值观和信念的基础上,建立科学的评估和奖励机制,做到“制度留人、待遇留人、事业留人”。
3.5 在战略实施中的营销计划。
3.5.1 战略实施中要加强营销价格策略的研究。
①通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化;
②要能够满足投资的目标回报率;
③要能够实现目标市场份额;
3.5.2 战略实施中要加强用电市场的研究,要成分认识“西电东送”战略、开拓省外市场是实现云南电力销售增长的关键。
①积极配合相关部门采取措施,保证“西电东送”战略的顺利实施,把云南的水电资源优势转化为经济优势;
②加快外送通道建设,创造外送条件;
③加强东南亚的电力市场的调查研究,积极参与研究、制定云电外送的对策。
3.6 关于金沙江上游开发。
3.6.1 金沙江日冕电站的建设,国务院由于种种原因未批准金沙江上游流域综合规划,水利部水规总院也未安排金沙江日冕电站初步(预)可行性报告(2380m水位),导致电站没有办法实质性启动。但经过公司领导与云南、四川、西藏等地方政府多次沟通协调,取得了“达成共识,大力支持”的巨大成果。
于此同时,在决策层的正确决策下,项目工作组也在涉及工程建设征地建设的云南迪庆州、四川甘孜州等地完成了预可研阶段实物指标25%抽样调查工作,取得局部的突破性进展。
当前,应该在日冕电站进场公路的建设上下功夫。根据长江委设计院的初步研究提出的3种方案,应该尽早选定方案,并提出初步设计方案。结合国家正在扩大内需、加快农村公路建设、建设社会主义新农村的实际,可以派人与云南省交通厅、迪庆州政府协商,通过签订协议方式,委托政府按我们提出的标准先期投资建设进场公路。待电站工程项目成功核准后,我方按工程总造价加成、并考虑一定的维护费用,一次或分次支付给政府,并计入工程建设成本。如果项目成功,政府得到了较大的经济补偿,我们则履行了“开发一座电站、造福一方百姓、带动一方经济”的诺言、降低了风险;如果项目不成功,则地方修公路也是要修的,政府也不会有多大的怨言。这是一个“政企合作”、“双赢”的良好形式,双方也是可以接受的。成功的合作,可以开创具有中国特色的企业与政府OEM合作方式,具有重要的管理创新意义。
3.6.2 在工程建设中,移民是关键。严格按照“尊重民意、移民先行、可持续发展、有序建设、阳光补偿、统分结合、合理分担、两级负责、舆论引导、协作配合”十大原则做好移民搬迁安置工作,并借鉴“16118”政策,即“立足长效补偿机制,实行六种安置并举,建立产业发展资金,享受统一后期扶持,采取八种移民安置措施”,制订具体的操作办法,加大宣传力度,以人为本,全面完成移民安置工作。
3.6.3 水电项目由于“无燃料”的成本优势、人工成本较低的优势,经营风险比较小,可以考虑在政策范围内降低资本金、提高财务风险,使经营风险(低)与财务风险(高)的“乘积”效应—总风险(杠杆)处在一个适中的位置。当然,如果资金充足,则可以采用“双低”的方式,从而承担较低的总体风险,风险与收益匹配,则以只能带来较低的收益。
3.6.4 最终以日冕电站的成功建设,形成流域开发的母体,滚动开发金沙江上游河段王大龙、奔子栏(托顶)等电站。
3.6.5 密切关注金沙江中游金安桥电站的动向,深入研究金安桥电站的问题,加强渗透、择机进入、形成合作,以扩大我公司在金沙江流域的“蛋糕”。
3.7 关于怒江流域水电站开发。
3.7.1 怒江中下游水电规划“一库四级电站”是一个适度开发的方案,但国务院、温家宝总理仍然决定“暂缓开发”。仍而,华电进入怒江已经有7载,并已经投入为数不小的资金,“缓建”的形势对于其十分不利。我们应该抓住这一难得的时机,以推进贡山县城搬迁为突破口,加强我公司在怒江水电开发上的“话语权”。“咬定青山不放松”。
3.7.2 紧紧抓住怒江州境内成功收购1到2个中小水电这一契机,加强对收购电站的改组、改造,建设坚固的“堡垒”与“观察哨”,以此为据点,辐射流域、影响周边。
3.7.3 怒江中下游水电规划“一库四级电站”勘察设计工作已经有一定深度。作为战略考虑,我们必须适时择机对光坡、岩桑树、石头寨等电站进行勘察设计工作,以确保在某些项目上抢得“先机”。
3.8 关于东盟水电市场开发。
中国与东盟的合作深化,给了国电云南公司以开拓境外市场的良好机遇。以水为“媒介”的澜沧江——湄公河、怒江——萨尔温江流域人民,通过水利与电力建设,正在成为支持、维系云南与东南亚各国开展经济、贸易、旅游、科技合作和国际友好往来的重要纽带。当前应该积极推进潘蒙电站的建设。
同时,要将政治风险降到最低程度,采取的措施有:
①在正式投资前进行详细的风险评估;②引入合作对象一起开发水电项目,以分散公司的投资风险;
③实施“本土化”策略,并与当地政府建立良好关系,以寻求政治支持;
④与当地企业开展相关的、多层次的合作,以提高项目的可承接性,加大公司在当地的社会影响力,打造知名企业。
3.9 关于中小水电并购。
加快中小水电资源,可以对新进入者设置更为有效的壁垒、实现企业的多元化、可以在一定程度上获取规模经济、获取一定的资源。对于公司短期内改善资产结构、提高利润是很有好处的。因此,应该加大营销、经营、财务、管理协等方面的协同效应,避免并购失败。同时,加强注资改造、改组,使其在短期内发挥资金优势,以支持国电云南公司大水电开发的资金支持。由于大、小水电资源的“同质性”。待大水电资源上马后或者资产价值回升到正常水平以上时,可以考虑“溢价出售”,实现小水电市场的“激流勇退”。
3.10 关于火电开发。
火电由于受燃料成本的影响,加之人工成本较高,经营风险较高,再加之“惯性”确定资本金比例,财务风险高,造成承担的风险很高。加之国家环保政策的重压,火电企业已经是举步维坚。因此,必须促进公司推行后向一体化发展,加强对煤炭资源、对燃料的控制;同时,也应该加大对直供电力的研究,力争控制一定用电市场,走前向一体化道路,以降低经营风险;同时,最大程度的提高资本金比例,降低财务风险,从而降低企业的总风险。
4.结语
着眼未来,国电云南公司必须积极利用当前的优势资源与企业能力,紧紧抓住云南水电资源大开发及中国—东盟合作深化的重要机遇期,化危为机,实施企业战略转型,全面推进以大水电开发为核心的多元化发展道路,全力保证国电云南公司在未来5~10年的时间内,超越竞争对手的目的。
参考文献
[1] 《中国经济形势分析与预测》课题组.《当前的经济形势与经济发展的主要任务 》
[2] 杭建平.《公司战略与风险管理》经济科学出版社
关键词:分析 公司 中长期 发展战略
【中图分类号】F270.7【文献标识码】B 【文章编号】1009-9646(2009)06-0162-05
按照国务院国发【2002】5号文件,电力体制改革的主要内容是在发电环节率先引入竞争机制,逐步实行“竞价上网”,开展公平竞争。2002年12月29日,新组建的五大发电集团在北京人民大会堂正式宣告挂牌,这标志着中国电力工业由此进入了一个崭新的发展时期,也诞生了中国国电集团公司这一“电力航母”。2003年3月,国电集团审时度势、超前谋划,率先在昆明成立了区域管理机构——云南办事处,2004年5月升格为分公司,2008年12月注册成立为国电云南电力有限公司(子公司)。
纵观7年来的管理实践,从管理机构的历史沿革中,可以看出国电集团对云南区域的发展,认识程度在深化、重视程度在提高、战略高度在上升。国电云南区域走出了一条具有浓厚“国电特色”的发展道路,经营、发展取得巨大成就、社会影响日益扩大、央企的形象巍然树立;但遗憾的是发展之路没有印上“云南特点”的典型标志,导致竞争优势正在被蚕食、生存条件正在被威胁、发展条件正在被挑战。纠其症结,就在于没有一个完善的、合乎云南实际的发展战略。
1.现状及战略分析
战略分析是整个战略管理流程的起点,分为外部环境分析、内部因素分析和战略定位等三个要素,同时要求在环境和竞争资源的背景下制定目标。
1.1 外部环境分析。
1.1.1 宏观环境(PEST分析)。
1.1.1.1 改革开放以来出现的三次经济下滑,中央都采取果断措施,及时化解危机。
1.1.1.2 保持经济平稳较快发展具有较多积极因素和有利条件。
经过改革开放30年来的管理实践,整个国家宏观调控水平显著提高、物质基础较为雄厚、外汇储备充足、粮食连续多年实现增产,为经济平稳较快发展积聚了有利条件。
1.1.1.3 对当前经济运行趋势的基本判断。
综合各方面的情况来看,2008～2009 年经济增长速度的减缓属于经济增长调整性波动,出现所谓下行拐点的证据尚不充分。据中共中央党校有关专家分析,中国经济仍然可以在15年内保持9%左右的高速增长。
1.1.2 我国电力行业改革走势分析。
1.1.2.1 电力行业的特征。
从供应链角度上来讲,电力行业的供应链主要经过生产、分销(、零售、消费这四个环节,具备及时生产系统(JIT)的特征。影响发电行业盈利的核心因素是成本与销售电价,其次才是发电量、机组利用小时等。
1.1.2.2 电力改革的方向:
根据2007年底国务院发布的《关于“十一五”深化电力体制改革的实施意见》,确定了电力体制改革的终极目的,是要实现电力的市场化,充分发挥市场在电力资源配置中的基础作用,促进电力的可持续发展。
1.1.2.3 在强劲的内在需求支撑下,我国发电装机有很大的发展空间。
2008年底,中央出台了4万亿元的经济刺激计划,也及10大产业振兴规划、增殖税转型等一系列措施和方案,随着刺激措施的实施及效应的显现,经济运行出现初步企稳迹象,并呈现一定幅度的回升态势。
10年以来,我国的电力增速与经济增长的平均弹性系数为1.1。但按照1.1的经验数据以及人均1 千瓦的国际平均水平,到2020 年之前,电源建设还有8~9亿千瓦的发展空间。
1.1.2.4 “十二五”电力规划,选择“适度过剩”的电力需求是必然。
1998年亚洲金融危机以后,1998年、1999年电力需求特别弱,随之而来的电力规划就特别保守,导致2002年之后电力短缺问题出现。现在由美国次级贷引起的世界金融危机,与10年前的境况十分相像,为避免重蹈覆辙,在即将进行的“十二五”规划中,把“适度过剩”的电力需求作为关键因素是必然选择。
1.1.3 云南电力市场分析。
1.1.3.1 发电市场概况。
截至2008年底,云南省发电装机容量为2578万千瓦。其中:水力发电装机容量1566.2万千瓦,占全省装机容量60.7%;火力发电装机容量1001万千瓦,占全省装机容量38.8%;风力发电装机7.8万千瓦,垃圾发电装机3万千瓦。1.1.3.2 云南水能资源情况。
云南是中国水能资源最丰富的省份之一,全省86.17%水能资源蕴藏于金沙江、澜沧江、怒江三大水系,水电资源理论蕴藏量为1.03亿kW,经济可开发水电站装机容量9795万千瓦,居全国第二,且经济技术指标优越,可开发的条件因地缘优势而得天独厚,具有明显的开发竞争优势。
1.1.3.3 从波特五力分析模型,分析云南电力发电市场竞争格局。
新进入者的威胁:威胁大小取决于进入壁垒的高度。由于国家在发电侧引入竞争机制,目前除了五大发电集团以外,诸如华睿集团、宏达集团等民营企业也纷纷进入云南电力市场,争夺云南发电这个“大蛋糕”,新进入者的威胁不断增大。
供应商的议价能力:在国家能源发展政策及历史的原因,水力发电以其清洁环保、度电成本低等原因而具备较强的议价竞争优势。
购买商的议价能力:在国家主导电价的原则下,用电客户几乎没有议价能力。
替代产品的威胁:用电作为加热能源是时代发展的必然的、主流的选择,因此燃气、煤炭等替代品的威胁很小。
同业竞争者的竞争强度:由于竞争者增多,以及战略性的考虑,目前云南的发电市场竞争十分激烈,特别是在“三江”水电开发上,已经到了“ 白热化”的状态,远远超过云南电力市场整体水平处于“成长期”的特征。
1.1.4 经营环境与竞争优势环境分析。
经营环境又称为任务环境,主要包括市场分析和竞争地位、融资者、劳动力市场状况等因素。
1.1.4.1 竞争性定位及竞争对手分析:正确找到自己最直接的那一群竞争对手,即战略群组,分析目的在于帮助企业建立自己的竞争优势。
当前云南发电市场的开发主体主要有:华能集团、三峡开发公司、华电集团、大唐集团、鲁能集团、国投集团、北京华睿集团等,并已经在云南水电资源上“磨刀霍霍向猪羊”!
1.1.4.2 融资来源。
国电集团通过加强银企合作,创新融资方式,分别与建设银行、中保集团等签订了合作协议,截至2008年6月底,授信额度增加到3214亿元,有力的支持了企业战略实施。
国电云南电力公司作为国电集团公司的下属子公司,作为大型企业,由于具备抵押条件、支付记录等良好的贷款条件,是能够成功获取足额资金来源。
1.1.4.3 劳动力市场状况。
国电云南公司是是国电集团公司在滇分支管理机构。企业有着良好信誉,有助于吸引和留住有价值的员工;同时,就业形势十分严峻,企业可以在劳动力市场上雇佣到合适的人员,但对执行企业某些战略所需要的专业技术人员的可获得性受到威胁。
1.1.5 中国—东盟自由贸易区建设引起的国际经营化分析。
1.1.5.1 由于地理环境,传统文化,民族风俗,边贸交往的长期历史沿革影响及其区位优势的特色体现,决定了东盟与云南之间的相互融通、渗透、磨合的“姊妹情”纽带关系,这为云南提供了天赐良机的大好发展机遇。
1.1.5.2 根据云南省参与中国—东盟自由贸易区建设的行动计划,开展了对湄公河开发的综合援助计划,提出了中国、老挝等6国领导人11个项目,总额达10亿美元的湄公河开发计划,并签署了《政府间电力贸易协定》等重要文件。这为国内电力企业的跨国化经营,提供了较好的商机与政策环境。
1.1.5.3 同时,在国际经营环境中面临很大的挑战,如:与子公司之间的交流更加困难;法律环境的日益复杂。同时也面临着所有权风险、经营风险、转移风险等政治风险。
1.2 内部因素分析。
1.2.1 内部资源分析。
目前国电云南公司全区域总装机373.53万千瓦,其中:火电340万千瓦,水电33.53万千瓦,可控发电装机占云南电网统调容量1960万千瓦的19.06%,水火电比例为9∶91。另有水电70万KW、风电4.95万KW正在开发。2008年完成发电量155.21亿度,占云南统调电网电量的20.3%,在云南电网发电市场中,暂时处于领先位置,为云南经济的发展做出了积极贡献。
截止2008年年末,国电云南公司资产总额78亿元,资产负债率为77.5%。在职员工4293人,离退休、退职人员2393人。国电云南公司2003~2007年累计实现利润9.37亿元,2008年受电煤价格上涨等多种因素共同影响,亏损3.82亿元。
1.2.2 企业能力分析。
能力来源于对企业资源的整合。国电云南公司经过多年的管理实践与管理创新,具备了较强的生产管理能力、营销能力、组织管理能力等企业能力。
1.2.3 核心竞争力分析。
通过分析,国电云南公司具有以下核心能力:①战略预见力、②营销能力、③外部整合能力、④生产能力等。拥有以下核心资源:①遍及云南省6个地州8座发电厂房、②多种融资渠道、③具有优秀的梯级人才队伍等。
但遗憾的是,体现在云南省最大的特点——“三江水电”资源上,却没有我们的优势存在。缺少大水电资源,从战略上考虑,这就是我们的软肋,是我们最大的短板,是我们发展道路上致命的弱点。
2.战略制定
2.1 企业评估(SWOT分析):当前,国电云南公司有以下特点:
具备了取得重要竞争优势的积极因素或独特能力优势。如:电力企业管理的专业知识及成功经验、销售状况突出的业绩、目前发电第一的市场地位、较大的企业规模、较为合理的企业治理结构、较为丰富的财务资源、较为完整的人才队伍、央企较高的形象或声誉等等。
承受着限制企业发展的劣势。如:当前的能力不足、战略资源的匮乏、资本金的缺乏、优秀人才的短缺等等。
迎来了随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的机会。机会也是一种趋势,如:云南省提出培育水电第二大支柱产业;中国与东盟合作深化所导致国际化经营的出现;2008年世界金融危机不断改善的经济因素等。
面临着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的威胁。如:在贯彻落实科学发展观的大背景下,节能减排任务益加重;竞争对手的不断强大;不断加剧的电力市场竞争环境等。
2.2 战略目标的确定。
国电云南公司作为中央驻滇企业、作为云南国民经济的脊梁,首要的使命在于为社会创造巨大的物质财富、为股东提供持续稳定的回报;同时也要切实履行“共和国长子”的社会责任。因此,必须做大、做强,确保云南电力市场“五分天下有其一”,即:华能、三峡开发公司、国电、华电、大唐。
2.3 战略选择。
2.3.1 差距分析。
差距分析是比较一个企业的最终目标与预期业绩之间的差距,并确定可以填补差距的方法。
2.3.1.1 宏观环境与经营战略差距。
要素关键性趋势战略一致性
经济将在15年内保持9%的速度一致
社会和文化教育质量的提高以及大众对工作的态度一致
人口统计预计缓慢增长不一致
2.3.1.2 行业环境与经营战略差距。
行业环境强度具体要素战略一致性
新进入者的威胁高整个行业的高增长一致
行业对手高高增长不一致
替代品低小量的替代品一致
2.3.1.3 行业竞争对手与经营战略差距。
竞争对手财务表现市场地位技术性能
w公司满意14%一般
x公司非常满意目前还没有机组投产优越
y公司满意8%一般
z公司满意13%一般
2.3.1.4 企业层面的差距分析方法。
企业战略企业能力是否存在差距?
实施多元化战企业仅有部分小水电存在差距
稳定的利润增长速度 在过去7年内,累计实现利润9.37亿;存在差距
2.3.2 战略选择。
在经过SWOT等分析的基础上,结合云南公司资源和能力没有得到充分发挥的实际、“大水电”资源的重要战略地位,本人认为:国电云南公司在中长期内必须实行企业战略转型、实行企业多元化战略(相关多元化战略),把“大水电”作为重要的战略资源来开发。
主要有以下原因:
①国电云南公司当前管理层开拓创新的精神面貌与敢为人先的性格特征。目前虽然在云南占据市场第一的位置,但公司的成长性、吸引力、竞争优势正在逐渐下降。
②当前云南公司火电机组结构大,且单机多为30万机组,不具备设备技术优势,同时经营成本升高、经营风险加大、经营压力增大。
③当前公司的水电装机过于薄弱且为小机组,在现有市场中持续经营并不能继续占据市场第一的目标。
④基于公司开发云南水电资源的“后发”,以及中国—东盟深化合作的商机。
同时,实行企业多元化具有分散风险、获得高利润机会等诸多优点。
2.3.3 战略评估。
①战略适宜性。
公司实行多元化战略,充分利用了企业的优点,战略在很大程度上解决了辨别出的难题,战略是与企业的目标一致,是对周围相关的事件及趋势做出适当的、积极的反应。
②战略可行性。
实行该战略对于国电云南公司来说,资金支持问题不大、企业的绩效水平可以得到较大提高、市场地位可以得到巩固、通过组织调整,可以确保管理层和经营层必要的能力。
③战略可接受性。
企业多元化战略的实施是符合国家产业政策、符合云南省产业发展规划、符合国电集团公司发展的需要;同时,战略的实施将带来较高的投资回报,并且可以较好的改善企业的资本结构。
3.战略实施
结合国电云南公司的实际情况,如何把企业的多元化战略转化为企业的管理实践?本人认为,应做好以下几点:
3.1 战略实施宣传。
3.1.1 我们的战略必须取得国电集团领导层的支持,以求得政策倾斜与高度关注与支持。
3.1.2 必须有效帮助员工正确理解和把握企业战略转型的目标和内涵、举措和要求。高度重视对公司战略的宣传,让全体干部员工充分认识到实施多元化发展战略、实施大水电开发对于公司未来的战略重要性,统一大家的思想,全力推动公司战略的实施。
3.2 战略实施中领导层的重要性。
“团结全体员工,激发奉献精神”,必须要高度领导层架构的重要性,建立所有者构成董事会、董事会聘任高层管理人员的科学领导架构。领导要清楚认识到正处在危机中,要运用“望梅止渴”的聪明才智,以“得及前源”来鼓舞士气,必须提供对未来的展望、必须实施战略转型。
3.3 整合资源与组织调整、管理变革。
3.3.1 为适应企业战略的变化,必须对企业组织结构进行相应调整、必须对企业资源进行整合、必须对进行企业管理变革。
当前国电云南电力有限公司的注册成立,对于云南区域的发展构建了一个优良的平台,对于云南区域的发展是一个良好的契机。但职能型层次式组织结构,机构臃肿、人员繁多、严重影响办事效率,不适合公司多元化发展战略的实施。
3.3.2 为适应新形势的需要,必须建立一种新型组织结构:“H”型控股集团结构。
“H”型控股集团结构,是指总(母)公司不直接从事某种实际的生产经营活动,其目的只是掌握子公司的股份,控制其股权。建立“H”型控股集团结构,公司总部可以将风险分散到多个企业中、可以负担很少的管理费用(人员少)、可以对下属企业的投资具有决定权。同时,被控股公司可以从国电云南公司取得较便宜的投资成本;这是一个“双向互动”的“双赢”模式。通过控股集权化,实现公司整体效益的最大化,同时提高留存收益比例,以保证在最大力度下支持大水电开发的资金需要。
同时,以央企“国字号”员工的员工分享的共同信念和价值为基础,全面打造使命型企业。
3.3.3 为适应进军东盟的需要,应该设立专门的东盟事业部。
开发东盟电力市场,是我们大水电战略的重要组成部分。目前,国电云南公司在云南的独立性或反应能力,相对全球协作而言,具有明显的优先性,东盟的利益相对较小。因此,应设立专门的东盟事业部来管理境外即将产生的发电项目。
3.4 战略实施中的人力资源配合。
当前,应该对公司现有的员工资源进行深入分析,针对即将开发的大水电资源,估计公司未来的人才需求,并能估算人才供需之间的缺口。同时,做好招聘、培训、再发展等计划,以最大限度的消除人才缺口。在反映出企业的价值观和信念的基础上,建立科学的评估和奖励机制,做到“制度留人、待遇留人、事业留人”。
3.5 在战略实施中的营销计划。
3.5.1 战略实施中要加强营销价格策略的研究。
①通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化;
②要能够满足投资的目标回报率;
③要能够实现目标市场份额;
3.5.2 战略实施中要加强用电市场的研究,要成分认识“西电东送”战略、开拓省外市场是实现云南电力销售增长的关键。
①积极配合相关部门采取措施,保证“西电东送”战略的顺利实施,把云南的水电资源优势转化为经济优势;
②加快外送通道建设,创造外送条件;
③加强东南亚的电力市场的调查研究,积极参与研究、制定云电外送的对策。
3.6 关于金沙江上游开发。
3.6.1 金沙江日冕电站的建设,国务院由于种种原因未批准金沙江上游流域综合规划,水利部水规总院也未安排金沙江日冕电站初步(预)可行性报告(2380m水位),导致电站没有办法实质性启动。但经过公司领导与云南、四川、西藏等地方政府多次沟通协调,取得了“达成共识,大力支持”的巨大成果。
于此同时,在决策层的正确决策下,项目工作组也在涉及工程建设征地建设的云南迪庆州、四川甘孜州等地完成了预可研阶段实物指标25%抽样调查工作,取得局部的突破性进展。
当前,应该在日冕电站进场公路的建设上下功夫。根据长江委设计院的初步研究提出的3种方案,应该尽早选定方案,并提出初步设计方案。结合国家正在扩大内需、加快农村公路建设、建设社会主义新农村的实际,可以派人与云南省交通厅、迪庆州政府协商,通过签订协议方式,委托政府按我们提出的标准先期投资建设进场公路。待电站工程项目成功核准后,我方按工程总造价加成、并考虑一定的维护费用,一次或分次支付给政府,并计入工程建设成本。如果项目成功,政府得到了较大的经济补偿,我们则履行了“开发一座电站、造福一方百姓、带动一方经济”的诺言、降低了风险;如果项目不成功,则地方修公路也是要修的,政府也不会有多大的怨言。这是一个“政企合作”、“双赢”的良好形式,双方也是可以接受的。成功的合作,可以开创具有中国特色的企业与政府OEM合作方式,具有重要的管理创新意义。
3.6.2 在工程建设中,移民是关键。严格按照“尊重民意、移民先行、可持续发展、有序建设、阳光补偿、统分结合、合理分担、两级负责、舆论引导、协作配合”十大原则做好移民搬迁安置工作,并借鉴“16118”政策,即“立足长效补偿机制,实行六种安置并举,建立产业发展资金,享受统一后期扶持,采取八种移民安置措施”,制订具体的操作办法,加大宣传力度,以人为本,全面完成移民安置工作。
3.6.3 水电项目由于“无燃料”的成本优势、人工成本较低的优势,经营风险比较小,可以考虑在政策范围内降低资本金、提高财务风险,使经营风险(低)与财务风险(高)的“乘积”效应—总风险(杠杆)处在一个适中的位置。当然,如果资金充足,则可以采用“双低”的方式,从而承担较低的总体风险,风险与收益匹配,则以只能带来较低的收益。
3.6.4 最终以日冕电站的成功建设,形成流域开发的母体,滚动开发金沙江上游河段王大龙、奔子栏(托顶)等电站。
3.6.5 密切关注金沙江中游金安桥电站的动向,深入研究金安桥电站的问题,加强渗透、择机进入、形成合作,以扩大我公司在金沙江流域的“蛋糕”。
3.7 关于怒江流域水电站开发。
3.7.1 怒江中下游水电规划“一库四级电站”是一个适度开发的方案,但国务院、温家宝总理仍然决定“暂缓开发”。仍而,华电进入怒江已经有7载,并已经投入为数不小的资金,“缓建”的形势对于其十分不利。我们应该抓住这一难得的时机,以推进贡山县城搬迁为突破口,加强我公司在怒江水电开发上的“话语权”。“咬定青山不放松”。
3.7.2 紧紧抓住怒江州境内成功收购1到2个中小水电这一契机,加强对收购电站的改组、改造,建设坚固的“堡垒”与“观察哨”,以此为据点,辐射流域、影响周边。
3.7.3 怒江中下游水电规划“一库四级电站”勘察设计工作已经有一定深度。作为战略考虑,我们必须适时择机对光坡、岩桑树、石头寨等电站进行勘察设计工作,以确保在某些项目上抢得“先机”。
3.8 关于东盟水电市场开发。
中国与东盟的合作深化,给了国电云南公司以开拓境外市场的良好机遇。以水为“媒介”的澜沧江——湄公河、怒江——萨尔温江流域人民,通过水利与电力建设,正在成为支持、维系云南与东南亚各国开展经济、贸易、旅游、科技合作和国际友好往来的重要纽带。当前应该积极推进潘蒙电站的建设。
同时,要将政治风险降到最低程度,采取的措施有:
①在正式投资前进行详细的风险评估;②引入合作对象一起开发水电项目,以分散公司的投资风险;
③实施“本土化”策略,并与当地政府建立良好关系,以寻求政治支持;
④与当地企业开展相关的、多层次的合作,以提高项目的可承接性,加大公司在当地的社会影响力,打造知名企业。
3.9 关于中小水电并购。
加快中小水电资源,可以对新进入者设置更为有效的壁垒、实现企业的多元化、可以在一定程度上获取规模经济、获取一定的资源。对于公司短期内改善资产结构、提高利润是很有好处的。因此,应该加大营销、经营、财务、管理协等方面的协同效应,避免并购失败。同时,加强注资改造、改组,使其在短期内发挥资金优势,以支持国电云南公司大水电开发的资金支持。由于大、小水电资源的“同质性”。待大水电资源上马后或者资产价值回升到正常水平以上时,可以考虑“溢价出售”,实现小水电市场的“激流勇退”。
3.10 关于火电开发。
火电由于受燃料成本的影响,加之人工成本较高,经营风险较高,再加之“惯性”确定资本金比例,财务风险高,造成承担的风险很高。加之国家环保政策的重压,火电企业已经是举步维坚。因此,必须促进公司推行后向一体化发展,加强对煤炭资源、对燃料的控制;同时,也应该加大对直供电力的研究,力争控制一定用电市场,走前向一体化道路,以降低经营风险;同时,最大程度的提高资本金比例,降低财务风险,从而降低企业的总风险。
4.结语
着眼未来,国电云南公司必须积极利用当前的优势资源与企业能力,紧紧抓住云南水电资源大开发及中国—东盟合作深化的重要机遇期,化危为机,实施企业战略转型,全面推进以大水电开发为核心的多元化发展道路,全力保证国电云南公司在未来5~10年的时间内,超越竞争对手的目的。
参考文献
[1] 《中国经济形势分析与预测》课题组.《当前的经济形势与经济发展的主要任务 》
[2] 杭建平.《公司战略与风险管理》经济科学出版社