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“企业在CIO不在场的情况下做出任何战略决策都是极端愚蠢的。”美国普渡大学克安奈特管理学院助理院长Gerry McCartney数年前说出这句话时，CIO在企业中还没有这么高的地位，IT也仅仅是一种服务支撑力量，而现在，一切都变了。Gartner副总裁Ken McGee分享最新研究成果时表示，IT与企业目标息息相关，是企业成长和盈利的主要推动力。为了更好地实现这一目标，IT必须从企业的支持角色转变为动力源泉。预计到2016年，创新能力将成为选拔CIO的三大标准之一。
CIO彼一时此一时
毫无疑问，业务部门希望IT部门能在低成本前提下快速提供服务，企业一旦决定推出某项新服务，就意味着资源要为此倾斜。而当一切准备就绪，因为IT支撑能力不足而引发的拖延就越来越难被容忍，而这不过是企业对IT要求的底线。业务成败现在已经不仅仅取决于运营，还取决于由IT保障的安全和效率。
也正因如此，IT与企业业务、战略发展、企业目标更为紧密地结合起来。IT的角色发生根本性转变促使CIO的重要性也不断提升，与企业发展的战略契合度和紧密程度前有所未有地提高。惠普云计算和IT共享服务首席技术专家Lee Kedrie认为，CEO对CIO的期许是给业务提供多少服务，这加大了CIO的创新机会。“最高的境界是服务引领。通过IT手段去创新模式，引领业务，这才是CEO认为成功的CIO。”IT帮助企业成长，帮助企业降低成本、降低风险，这正是现代企业对IT的期望。而对于这样具有高度灵活应变能力和创造性的企业，惠普命名其为“瞬捷”企业。
IT对业务日益呈现出的主导性使得企业的CIO审慎地考虑IT架构。尽管先进程度有所不同，但他们毫无例外地感觉到，现在到了IT转型的时候了，同时也在思考如何将IT战略与业务战略校准到完全一致。惠普亚太及日本地区副总裁、技术服务事业部咨询服务业务总监Mohan Krishnan在长期与企业客户的交流中经常说明这样的观点，IT部门与业务部门之间经常对投资和性能表现之间发生矛盾，IT转型的最大价值就是帮助企业打破这种恶性循环，改善企业的运营表现，把IT投资中运维与创新的比例从7∶3调整为3∶7。而这样做将带来立竿见影的效果就是内部提效和助力业务。
这样的观点得到了大多数CIO的认可。中国惠普副总裁、技术服务事业部总经理叶健在接受记者采访时表示，IT转型是一个长期、复杂的过程，需要有结构化的流程。从能力和知识的需求来看，CIO们已经开始寻求合作伙伴的帮助来制定和实施IT战略。而战略IT咨询服务往往会成为企业IT转型要走的第一步。由他在中国区牵头的战略IT咨询服务，正是通过技术帮助客户弥补业务咨询与技术咨询之间空白的。
该选什么样的顾问
与简单交易不同，咨询服务往往要深入到企业内部，而共同树立起的战略将主导企业的前进方向。选服务就是选长期的合作伙伴，决策者要冒极大的风险。该如何衡量顾问的资质，并且评估其价值呢？
叶健认为，作为咨询服务的提供商，一定是对业务和行业非常了解，技术改造相对比较简单，在此基础上，对组织架构和员工的影响或由此带来的变化才更加考验服务商的实力。选择服务提供商一般都会考量几个方面，一是口碑、全球知识库和行业经验分享，二是能与企业建立起长期的合作伙伴关系。而顾问服务本身是可以量化的，整个转型过程需要两到三年，但通常在3到6个月内就可以看到效果。
惠普提供技术咨询服务的底气不仅来自于技术领先性，更因为它本身就是IT转型的实践者。据介绍，惠普内部IT转型过程经历了三年。此前，IT成本占到惠普收入的4%，有5700个应用，80多个数据中心，还有750个数据仓库。三年间，惠普成功地把80多个数据中心合并为6个，应用数量减少到1500个，数据仓库整合为一个企业数据仓库，IT成本占收入的比例也减少到2%。IT转型帮助惠普简化了供应链，加快了产品上市速度，同时与企业业务增长和风险控制紧密结合在了一起。成功转型让惠普有能力成为经验输出者，而在与客户同路经历转型的过程中，惠普与客户共同积累了丰富经验，在很多行业都有IT转型的成功案例。
作为IT转型切实可行的第一步，惠普会协助企业制定未来战略，然后把IT战略和业务战略配合执行。一旦设定了未来IT架构的目标，就可以发现目前架构和预想架构之间多大的差距，再来逐步缩短这个差距。惠普的观点是，每个希望成为业内最好公司的企业都需要进行IT转型，但如何做则取决于当前所处阶段。因此，惠普制定了个性结合、科学分析、智慧选择三个主要手段。科学分析是共性的，基于成熟方法论，按照全面健康体检、云发现等步骤执行；个性结合是结合企业具体情况制定发展策略；智慧选择则是惠普与用户高层在得出结论的基础上选择最佳路线图。“每个公司都有自己独特的IT转型方式，发展阶段也不尽相同。如果企业的IT系统已经比较先进，就可能直接进入云服务模式；反之，如果连虚拟化和标准化还没有做的话，可能就会采取另一种模式。这正是为什么我们要有战略IT咨询服务这样的业务。” Mohan Krishnan说。
云计算是转型抓手
在企业进行IT转型的过程中，云计算是重要手段之一。Lee Kedrie认为，云计算本身就是一种革命性的技术手段，基础设施方面如果不采用云，很快就会受到来自业务模式和市场的影响。如果不能跟上趋势，今后的业务发展可能会遇到困难。“我们处在从量变到质变的关键时期，IT必须发生相应转变。” Lee Kedrie说。他在10年前就在惠普研究云计算，只不过当时这种模式称为共享服务。“惠普在云计算方面做了高度化的提炼和实践化研究，有很多技术难题、管理难题，惠普都替用户先想到了，这是惠普最大的竞争力，而不是只做简单的虚拟池管理。”
从在全球趋势来看，一般是小公司消费公有云，大公司做了大量IT投资，有一定的成本和资源，更多会构建私有云。在较长的过渡期内，惠普提供结合各种技术的混合交付服务。CIO可以通过外部服务源提供相应服务，根据外部云提供的服务、价值、成本及风险来进行选择，也可以自行选择使用私有云。就中国来说，云计算发展模式很独特。在欧美市场，采用云服务的企业一般是把既有服务以云的方式提高效率，中国企业很多是通过云来提供新服务，尤其是电信、制造、中小企业，它们往往借助云计算来创新商业模式。
作为迈向云计算的关键一步，惠普不定期举行“云发现”研讨会，帮助客户制定向云计算转型路线图，对企业进行成本和投资回报分析，有助于企业的下一步转型。在此过程中，惠普采用了申请专利的标杆对照法，按照转型过程中企业需要关注的方向和水平，进行六个维度的对照，然后进行差距评估，规划如何在两到三年时间内达到这一目标。
“我建议全球所有企業客户马上开始云计算。”Lee Kedrie表示，惠普已为客户提供了建好、用好、管好云的完整的生命周期模型和实现路径。“他们将很快享受到云计算为业务带来的好处，真正实现‘瞬捷’企业的愿景。”
CIO彼一时此一时
毫无疑问，业务部门希望IT部门能在低成本前提下快速提供服务，企业一旦决定推出某项新服务，就意味着资源要为此倾斜。而当一切准备就绪，因为IT支撑能力不足而引发的拖延就越来越难被容忍，而这不过是企业对IT要求的底线。业务成败现在已经不仅仅取决于运营，还取决于由IT保障的安全和效率。
也正因如此，IT与企业业务、战略发展、企业目标更为紧密地结合起来。IT的角色发生根本性转变促使CIO的重要性也不断提升，与企业发展的战略契合度和紧密程度前有所未有地提高。惠普云计算和IT共享服务首席技术专家Lee Kedrie认为，CEO对CIO的期许是给业务提供多少服务，这加大了CIO的创新机会。“最高的境界是服务引领。通过IT手段去创新模式，引领业务，这才是CEO认为成功的CIO。”IT帮助企业成长，帮助企业降低成本、降低风险，这正是现代企业对IT的期望。而对于这样具有高度灵活应变能力和创造性的企业，惠普命名其为“瞬捷”企业。
IT对业务日益呈现出的主导性使得企业的CIO审慎地考虑IT架构。尽管先进程度有所不同，但他们毫无例外地感觉到，现在到了IT转型的时候了，同时也在思考如何将IT战略与业务战略校准到完全一致。惠普亚太及日本地区副总裁、技术服务事业部咨询服务业务总监Mohan Krishnan在长期与企业客户的交流中经常说明这样的观点，IT部门与业务部门之间经常对投资和性能表现之间发生矛盾，IT转型的最大价值就是帮助企业打破这种恶性循环，改善企业的运营表现，把IT投资中运维与创新的比例从7∶3调整为3∶7。而这样做将带来立竿见影的效果就是内部提效和助力业务。
这样的观点得到了大多数CIO的认可。中国惠普副总裁、技术服务事业部总经理叶健在接受记者采访时表示，IT转型是一个长期、复杂的过程，需要有结构化的流程。从能力和知识的需求来看，CIO们已经开始寻求合作伙伴的帮助来制定和实施IT战略。而战略IT咨询服务往往会成为企业IT转型要走的第一步。由他在中国区牵头的战略IT咨询服务，正是通过技术帮助客户弥补业务咨询与技术咨询之间空白的。
该选什么样的顾问
与简单交易不同，咨询服务往往要深入到企业内部，而共同树立起的战略将主导企业的前进方向。选服务就是选长期的合作伙伴，决策者要冒极大的风险。该如何衡量顾问的资质，并且评估其价值呢？
叶健认为，作为咨询服务的提供商，一定是对业务和行业非常了解，技术改造相对比较简单，在此基础上，对组织架构和员工的影响或由此带来的变化才更加考验服务商的实力。选择服务提供商一般都会考量几个方面，一是口碑、全球知识库和行业经验分享，二是能与企业建立起长期的合作伙伴关系。而顾问服务本身是可以量化的，整个转型过程需要两到三年，但通常在3到6个月内就可以看到效果。
惠普提供技术咨询服务的底气不仅来自于技术领先性，更因为它本身就是IT转型的实践者。据介绍，惠普内部IT转型过程经历了三年。此前，IT成本占到惠普收入的4%，有5700个应用，80多个数据中心，还有750个数据仓库。三年间，惠普成功地把80多个数据中心合并为6个，应用数量减少到1500个，数据仓库整合为一个企业数据仓库，IT成本占收入的比例也减少到2%。IT转型帮助惠普简化了供应链，加快了产品上市速度，同时与企业业务增长和风险控制紧密结合在了一起。成功转型让惠普有能力成为经验输出者，而在与客户同路经历转型的过程中，惠普与客户共同积累了丰富经验，在很多行业都有IT转型的成功案例。
作为IT转型切实可行的第一步，惠普会协助企业制定未来战略，然后把IT战略和业务战略配合执行。一旦设定了未来IT架构的目标，就可以发现目前架构和预想架构之间多大的差距，再来逐步缩短这个差距。惠普的观点是，每个希望成为业内最好公司的企业都需要进行IT转型，但如何做则取决于当前所处阶段。因此，惠普制定了个性结合、科学分析、智慧选择三个主要手段。科学分析是共性的，基于成熟方法论，按照全面健康体检、云发现等步骤执行；个性结合是结合企业具体情况制定发展策略；智慧选择则是惠普与用户高层在得出结论的基础上选择最佳路线图。“每个公司都有自己独特的IT转型方式，发展阶段也不尽相同。如果企业的IT系统已经比较先进，就可能直接进入云服务模式；反之，如果连虚拟化和标准化还没有做的话，可能就会采取另一种模式。这正是为什么我们要有战略IT咨询服务这样的业务。” Mohan Krishnan说。
云计算是转型抓手
在企业进行IT转型的过程中，云计算是重要手段之一。Lee Kedrie认为，云计算本身就是一种革命性的技术手段，基础设施方面如果不采用云，很快就会受到来自业务模式和市场的影响。如果不能跟上趋势，今后的业务发展可能会遇到困难。“我们处在从量变到质变的关键时期，IT必须发生相应转变。” Lee Kedrie说。他在10年前就在惠普研究云计算，只不过当时这种模式称为共享服务。“惠普在云计算方面做了高度化的提炼和实践化研究，有很多技术难题、管理难题，惠普都替用户先想到了，这是惠普最大的竞争力，而不是只做简单的虚拟池管理。”
从在全球趋势来看，一般是小公司消费公有云，大公司做了大量IT投资，有一定的成本和资源，更多会构建私有云。在较长的过渡期内，惠普提供结合各种技术的混合交付服务。CIO可以通过外部服务源提供相应服务，根据外部云提供的服务、价值、成本及风险来进行选择，也可以自行选择使用私有云。就中国来说，云计算发展模式很独特。在欧美市场，采用云服务的企业一般是把既有服务以云的方式提高效率，中国企业很多是通过云来提供新服务，尤其是电信、制造、中小企业，它们往往借助云计算来创新商业模式。
作为迈向云计算的关键一步，惠普不定期举行“云发现”研讨会，帮助客户制定向云计算转型路线图，对企业进行成本和投资回报分析，有助于企业的下一步转型。在此过程中，惠普采用了申请专利的标杆对照法，按照转型过程中企业需要关注的方向和水平，进行六个维度的对照，然后进行差距评估，规划如何在两到三年时间内达到这一目标。
“我建议全球所有企業客户马上开始云计算。”Lee Kedrie表示，惠普已为客户提供了建好、用好、管好云的完整的生命周期模型和实现路径。“他们将很快享受到云计算为业务带来的好处，真正实现‘瞬捷’企业的愿景。”