怎样合理使用人、财、物，将工程质量、造价、工期的管理贯穿于项目的全过程，把医院建筑建设成为使用方便、实用美观、安静舒适、节能降耗，内部空间变化灵活的综合建筑呢？这个问题一直萦绕在侯惠荣脑海中。在从事医院管理探索实践中，她一直锲而不舍地从多方位、与不同领域的专家们研究探讨，吸收其先进的管理理念，并在实践中检验与完善，最终形成了一套独特的医院管理模式——“全程造价控制”管理模式。该模式得到了广泛推广和使用，好评如潮，有效降低了造价，使建筑成品物超所值。对于造价控制，她是名副其实的巾帼能手，她是如何做的？那要从组建基建队伍说起——
　　组织健全基建队伍
　　目前，基建行业的违规行为较为普遍，形成了行业的腐败链条。侯惠荣十分强调组织健全基建小组的重要性。
　　“一个较大规模的建设项目，基建班子必须由院级领导挂帅，配备一位廉洁自律、敢挑重担、工作踏实的同志具体负责，同时应有1名行业专家参与基建方案的建设、建筑施工质量的监督，主要是建筑材料的质量验收，纪检、审计、基建、财务、医教、护理等职能科室必须派人参加。”
　　健全的基建班子成员应明确职责，合理分工，既团结一致，又互相牵制，能齐心合力把医院基本建设工程造价管理好。
　　优化初期建筑设计
　　全程造价控制管理主要分为管理设计及投资控制两部分，两部分相互联系又相互制约。
　　侯惠荣认为，长期以来，医院基建项目普遍存在建设单位忽视设计阶段投资控制的现象。而实际上，设计阶段对投资控制的影响度占据75%～95% ，在造价控制中有着举足轻重的地位。
　　“在设计阶段，院方应充分重视、认真对待每个环节，并加强设计审核，建立设计单位经济责任制，使后续的工程建设与设计工作能有机地配合与衔接。”在侯惠荣看来，合理的工程设计方案招标是确定设计单位的经济责任制的重点，而落实设计单位的经济责任制又是投资控制的必要前提。建立设计单位经济责任制能有效规避设计人员在设计时缺乏经济观念，只负责技术性实现，而不考虑如何从设计的角度去降低工程造价的做法。
　　侯惠荣主张，设计单位的选择一定要慎重，需具备丰富的医院设计经验，参与设计的各个工程师必须懂得医院的功能布局，了解医疗工艺流程、医疗设备系统性能和特征，对医院整体的运营和未来发展有一定的前瞻性见解 。“只有在深度优化设计方案的基础上，才可能编制出一个好的概算，这样才能使项目从前期审批时就尽量控制住投资。”
　　规范招标投标管理
　　“通过招标，才能找到最合适的合作单位，得到最合理的报价。”肿瘤医院外科病房楼严格按照国家相关的招投标法，实行全方位招标，除了设计方案招标外，工程招标代理机构、工程质量监理单位、工程施工单位、建后管理单位、设备、一些大的材料等都经过了严格招标。
　　鉴于业界的招标工作主要委托工程招标代理机构来承办，侯惠荣认为，院方可以借助规范招标管理来实现控制造价。“院方应该从企业过去的业绩、现有的实力及履约能力等方面来考核参与竞标单位的资质，还应该现场实地考察该单位近期竣工的工程；应该明确约定招投标项目的造价范围；必须审核标书的规范性。”同时关注这些因素才能保证工程质量，降低工程造价，促进工程进度。
　　肿瘤医院外科病房楼建设过程中借助招标选择了建设单位、材料、智能化系统、建后管理单位等。最终，该工程不仅造价控制得较好，而且获得了结构长城杯，竣工后还获得了竣工长城杯。
　　紧抓三环节一体系
　　设计概算、工程预算、竣工决算三个环节直接与投资和造价相关。侯惠荣坚信：“管理好这三个环节，就能合理投资，并最终实现控制造价。”
　　设计概算起着控制和监督工程计划，控制工程预、决算的作用，也是工程招投标的标价依据。侯惠荣提醒，概算应尽可能反映客观实际，以免造成与将来工程造价相差甚远。 “编制工程预算时，医院基建班子要牵头，会同设计部门、概算编制部门的专业人员，施工企业就施工图、预算定额、取费标准、材料价格和政策性调整因素及与工程有关事宜进行磋商，达成共识后，按规范编制工程预算。”谈及竣工决算编制，侯惠荣建议，建设单位预算审核人员应与施工企业的预算人员深入现场，实地勘验，对已完成的工程量进行复核，对设计变更，现场签订确认的资料核对整理，防止虚假工程量和虚假项目内容的产生，把高估冒算的工程决算水分从源头上挤掉；另外，还应将原施工企业承诺的工程造价让利部分扣除。
　　贯穿这三个环节的有一个财务监督体系。“实现财务监督，首先需要编制《基建工程投资控制表》；其次，根据财政安排的专项资金和单位现有的财力，确定单位的自筹款额和拨款金额；再次，要安排具体的资金计划，落实每一阶段的资金，并办理好拨、付款的手续。”侯惠荣认为，在整个基建过程中，财务部门必须熟悉各种基建取费标准，按合同进度付款，而且应该尤其注重预决算监督，确保降低基建工程造价，充分发挥投资效益起。”
　　加强材料成本控制
　　材料费通常占一个项目成本的70%左右，基本决定了工程造价的水平。侯惠荣主要从材料选购、施工及管理3个角度来实现材料成本控制。 院方应该及时分析主材、辅材及其他材料的市场变化趋势，加大对市场价格询价的力度，掌握各种材料的真正售价，实行比价采购管理，并在确保质量的前提下，择优购材。“价格是重要的参考维度，但不是唯一的，院方还应该综合考虑材料的供货地点，运输方式和距离等因素，要确保整体材料成本是最经济的。运费高于材料本身费用明显得不偿失。”
　　“材料用量的控制也很重要，应严格按照材料消耗量定额控制材料的损耗，实行限额领用制度。还应关注回收各种材料余料，加强材料的现场管理，合理确定进货批量和时间，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗，合理使用材料，尽可能使材料的损耗率降低到最低水平。”侯惠荣建议，施工过程中，要核定分析工程施工方案中规定的材料规格与实际使用材料规格的异同，要预测和制订替代方案，尤其是当某种材料出现短缺的时候，还应重点分析替代材料与原定材料成本的差异，当差异较大造成项目总成本增加较多的时候，应该采取相应的处理措施。“还可以寻求借助先进的施工技术，推广使用降低材料消耗的新工艺、节能降耗的新产品，力求以低价材料替代高价材料。”
　　（责任编辑 吕志新）