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引子
在压缩机行业有一个传奇：十多年前，中方企业在引进意大利阿斯贝拉公司压缩机生产线和技术软件时，也想赶潮流将产品打上外企品牌，将生产的压缩机取名 “东方·阿斯贝拉”——因为该企业在一座名叫东方山的脚下，又富含东方的阿斯贝拉之意，不料遭到外方一口回绝：“品牌是我们多年创下的无形资产，你们用我们的设备和技术，不见得能做出我们同样的产品，你们的质量管理、员工素质能和我们比吗”。无奈之下，中方只好运用汉语的简缩取意之长，名曰“东贝”。谁知十年后，历史竟然开了一个玩笑：外方的阿斯贝拉公司被另一家名叫恩布拉科的公司并购，“阿斯贝拉”这个品牌灰飞烟灭了；而“东贝”十年磨一剑，现已打造成为“中国名牌产品”，而企业也借助“名牌”效应，抢占国内外市场高地，一举成为国内同行业龙头。东贝、东贝，堪称东方的宝贝。
这个“东贝”品牌的拥有者，就是黄石市国资委出资企业——黄石东贝机电集团有限责任公司（以下简称东贝集团）。东贝集团的发展腾飞时期正是中国大地国企改革大潮汹涌澎湃的时期，大浪淘沙，留下的才是金子。东贝集团作为纯正的国有企业历经黄石两轮国企改革，不但没有因未改“姓”而销声匿迹，反而越做越大，越做越强，越做越享誉国内外，再一次显示了国有企业的强大生命力。
再现东贝集团发展腾飞之“惊”
东贝集团发展腾飞之“惊”，主要表现在发展速度上快得惊人，增长幅度上大得惊人。
从社会贡献看，可以八个“一”来概括：一个“一”是东贝集团从名不见经传，而今锻造出一个民族工业品牌，其产品被评为“中国名牌产品”；二个“一”是2006年以全国同行业第一名在联合国全球环境基金中国节能氟利昴替代冰箱压缩机激励计划中中标头奖；三个“一” 是2006年压缩机产量超过600万台，连续多年居全国同行业第一”；四个“一” 是2006年上交税收近6000万元，再一次被评为黄石市“十大纳税大户”；五个“一”是去年以来吸纳2000多名下岗失业等社会人员就业，成为安排就业的一大基地；六个“一”是在全省第一个成建制组建女子民兵高炮连，获得省军区领导高度好评；七个“一”是“和谐”党建经验在全省国有党建会议上交流，是唯一来自市州出资企业的代表；八个“一”是产生了唯一来自企业的市委委员，公司董事长、总裁杨百昌同志光荣当选为黄石市第十一届市委委员。
从企业发展看，可用以下两个词语来描述：人丁兴旺，六个翻番（有的甚至翻了几十番）。所谓“人丁兴旺”，东贝集团从一家小厂发展成为拥有8个子（分）公司的企业集团；职工人数从1991年的1000人增加到2006年的5000多人。所谓“六个翻番”，一是产能翻番，主业产能从1991年的80万台压缩机翻番到2006年的600万台；二是产量翻番，主业产量从1991年的900多台翻番到2006年的600万台；三是产值翻番，从1991年的2000万元翻番到2006年的13亿多元；四是销售收入翻番，从1991年的2000万元翻番到2006年的13亿多元；五是利润翻番，从1991年的2.6万元翻番到2006年的2500万元；六是税收翻番，从1991年的88万元翻番到2006年的约6000万元。
初探东贝集团发展腾飞之“奥”
在近些年国企改革的理论探讨和实践探索之中，从改革的方向看，国企改革就是私有化的代名词，几乎成为一致的观点，许多地方的国企改革就是一卖了之，甚至创造出“靓女先嫁”之先例；从发展的方式看，多元化战略大行其道，成功者有之，失败者也不少。东贝集团没有盲目追赶潮流，而是有所改有所不改，有所为有所不为，成功开辟出一条适合自身发展特点的改革、发展之路。东贝集团发展腾飞的奥秘很多，集中体现并再一次证明了企业发展腾飞的决定性因素不是所有制而是人、关键性因素不是盲目跟风多元化而是突出做强企业、保障性因素不是弱化取消党的领导而是强化创新党建模式。
企业发展腾飞的决定性因素不是所有制而是人。计划经济条件下，国有企业蓬勃发展，对中国社会经济发展作出了重大贡献。实践表明，在市场经济条件下，国有企业还在发展，也能做大做强，全国500家大型企业中，绝大多数还是国有或国有控股企业。东贝集团的发展腾飞也再一次表明企业发展腾飞的决定性因素，不是所有制而是“人”。 只有人才是生产力中最活跃的因素，才是推进生产力发展的决定性因素。战略是人定，措施是人想，事情是人干。东贝集团发展腾飞靠的就是这么一个人、这么一班人、这么一群人。
一个人，就是东贝集团现在的领头人杨百昌。杨百昌1993年上任东贝集团的前身黄石冷柜压缩机厂厂长。从那时起，不论当厂长，还是当老总，他都本着“谋事不谋私、律人先律己、爱国也爱家”的信念鞭策自己，以独有的个人魅力感召着东贝集团职工迎难而上、抢抓机遇、无私奉献、众志成城。谋事不谋私。谋事，他果断决策并实施完成的“双加”工程、B股上市和债转股，被称为东贝集团发展史上的“三件大事”。不谋私，哪怕丁点小私也不谋取，在B股上市的时候，连承销商都开始分股票了，别人都劝买，他坚决不同意，公司也没有一个人因此犯错误。律人先律己。他在企业倡导学习，自己先带头，年快半百的他，竟然学会了一些日常英语会话。他还亲自参与科研，获多项技术专利，成为享受国务院津贴的工作技术专家。爱国也爱家。他把爱国和爱家有机结合起来，他既爱自己的“小家”，80多岁的老父大便干结，他用手一点点去抠，可谓孝子；他也爱东贝“大家”，把自己的身心全部投入到东贝的发展中去，赢得了东贝人的爱戴和拥护；他更爱国家，不仅发展民族工业，还义无反顾地承担社会责任，全省率先创建了女子民兵高炮连，得到省军区领导的高度肯定。
一班人，就是东贝集团的领导集体。东贝集团的发展腾飞，除有一个好领头人外，还得力于这个坚强有力的领导集体。他们搭配科学、分工配合、决策民主。搭配科学。在东贝集团的领导集体里，从年龄上讲，老中青相结合；从专业上讲，工程专业、管理专业、财会专业都有，无论从年龄结构、专业结构等都搭配合理，相得益彰。分工配合。东贝领导班子成员分工不分家，既相互支持、相互补台、相互配合，在职工中树立了领导集体的风范；也相互提醒、相互争论、相互作批评与自我批评，从提醒中感受到战友般的友谊，从争论中达到认识上的统一，从批评与自我批评中提高党性，保持党的先进性。决策民主。东贝集团建立了一整套行之有效的集体民主决策机制，大家各抒己见，言无不尽，确保了决策的成功性、正确性、科学性，杜绝了决策的失误，避免了不必要的经济损失。
一群人，就是东贝集团的广大职工群体。从两个层面探折，一个层面是技术管理人员。东贝集团在用人上，讲年龄不唯年龄，讲学历不唯学历，讲能力不唯能力，人尽其才、才尽其用、合力共创。另一个层面是一线职工群体。他们以东贝为家，开展劳动竞赛、提合理化建议、小改小革等活动，是东贝集团发展腾飞的生力军和中坚力量。以太阳能公司为例，2007年该公司职工已经提合理化建议300多条，被采纳的有85条；2006年创新项目17项，QC小组课题7项，其中一项获省一等奖。东贝电器股份则开展创建金牌工程活动，每月评选出金牌车间和金牌员工各一个，激发和调动了员工的积极性和创造性。
企业发展腾飞的关键性因素不是盲目跟风多元化而是突出做强主业。东贝集团突出做强主业，但在做大做强主业的同时也不放过多元化发展机遇。概括起来，就是三句话：力推四大战略、抢抓五大机遇、牢把六大关系。
力推四大战略，就是着力推进品牌、管理、创新和市场四大战略。力推品牌战略。一是统一思想，他们从阿斯贝拉回绝中悟出一个道理：设备可以买来，品牌是不能借到的。企业要发展，就要创品牌；二是苦练内功，通过产品开发和质量提高来创建品牌；三是积极申报，杨百昌亲自带队，抢前争先，2003年9月东贝牌冰箱压缩机终于以其可靠的质量、优越的性能、广泛的市场占有率被授予“中国名牌产品”称号。力推管理战略。一是建立现代企业制度，股东会、董事会、监事会和经营层运转正常，同时保持并发挥好老“三会”的作用。二是强化基础管理，1996年通过ISO9001质量体系认证，2002年又通过ISO9001：2000标准的换证工作；2003年获得ISO14001环境体系认证。公司主导产品先后获得英国BEAB，德国VDE，美国UL认证，从而全面提升了公司的管理水平。力推创新战略。一是建立省级技术中心，并与华中科技大等大专院校、科研院所合作。目前中心有3名享受国务院津贴的工程技术专家，9名硕士、99名研究开发人员。二是明确创新项目，2000年以来，有9项压缩机关键技术获国家专利，自主开发的无氟高效产品经部级鉴定，性能指标达到国内领先、国际先进水平。三是坚持市场导向。能够生产包括高、低压背，普通、高效型在内的100多个产品，是国内能够批量生产大规格压缩机的唯一厂家。力推市场战略。唱响“三步曲”：挺进中原、“深入敌后”、全面开花。一是“挤”进国内市场。选择地处中原的知名大厂（国内特大型企业）作为主攻对象，凭着过硬的质量，中原告捷。接着依托名牌（冰箱）优势，挤进国内市场，现在国内著名冰箱、冷柜厂家全部使用了东贝压缩机。二是“钻”进国际市场，杨百昌亲自抓外贸，扛着样机参加国际展销会，打开了国际市场大门。目前，东贝集团产品在国内国际两个市场实现了同步增长，在国内外客户中享有较好的声誉。
抢抓五大机遇，就是抢抓“无氟过渡期”、B股上市、债转股，跨区域和多元化五大机遇。抢抓“无氟过渡期”机遇，实施了“双加”工程。1996年，东贝人敏锐捕捉中国承诺2005年停止生产和使用氟里昴过渡期的机遇，申报了实施“双加”工程，用引进设备1/10的投资，扩大了50%的生产能力，同时增加了规格品种。抢抓B 股上市机遇，实施了无氟改造项目。在“双加”工程后，东贝人冷静地认识到无氟改造的必要性和紧迫性，赶上B股末班车并募集资金2000多万美元，使无氟改造项目顺利启动。抢抓债转股机遇，化解了沉重的银行债务利息负担，偶然得知国家对部分企业实施债转股政策后，抢在第一时间申报，通过艰辛努力进入第一批108家债转股企业名单，化解了2.2亿元的银行债务利息负担。抢抓跨地域发展机遇，在安徽芜湖建立了生产基地。一期工程今春已投产，新增产量100多万台，产值2个多亿。二期明年投产，年产量将增至300万台，产值增加到16个亿。抢抓多元化发展机遇，培育了新的经济增长点。他们吸取红外热成像仪项目失误教训，投资开发太阳能热水器等太阳能系列产品，使其与压缩机“热”“冷”互补。
牢把六大关系，就是在技术改造时，牢把存量与增量、引进与内配、扩能与市场、规范与管理、发展与创新、项目与资金六大关系。牢把存量与增量关系，坚持“内部控潜，填平补齐”。“双加”工程，利用原项目中部分工艺装备的富余能力，不再进行封建和公用工程建设，只新增部分短序工艺装备，增加了50％的生产能力，扩大了规格品种。牢把引进与内配的关系，坚持“点菜吃饭，为我所用”。国产设备能满足使用要求的，只引进试验、检测设备和关键精加工生产设备，以确保在整体上提升企业技术装备水平和对产品质量的控制能力。该引进的坚决引进。在100万无氟压缩机改造项目中，果断从德国引进了一条定子生产线，为压缩机达到环保高效要求发挥了决定性作用。近几年来，仅设备一项就节省投资2745.5万元。牢把扩能与市场的关系，坚持“市场导向、滚动发展”。 “双加”工程，使生产品种扩大到三个系列近30个规格品种，不仅满足冷柜市场的需求，而且也满足了销路很好的中小容量（180升左右）的冰箱市场需求。无氟改造工程，则形成了适应不同无氟工质要求的压缩机生产能力。牢把规模与管理的关系，坚持“管理先行，苦练内功”。既使产品上批量、上档次，又使管理上台阶、上水平。目前，东贝集团有员工5000多人，比十年前增加了一倍，但由于形成了严密的管理体系和具有东贝特色的文化氛围，使管理与规模产生了良性互动。牢把发展与创新的关系，坚持“创新第一、以新制胜”。现在产品达9大系列170个规格品种，超高效产品的能效比已达1.95，达到国内领先、国际先进水平。牢把项目与资金的关系，坚持“量力而行、多方筹资”。在项目与资金这一矛盾关系中，项目是矛盾的主要方面，关键是要选准项目；至于资金要量力而行，多方筹资，如根据需要选择资本市场筹资、企业折旧集资、用户垫资、银行贷款融资。
企业发展腾飞的保障性因素不是弱化取消党的领导而是强化创新党建模式。在上世纪八、九十年代，弱化取消党的领导甚是流行，许多国有企业撤并党群机构，精简政工人员。建立现代企业制度，“老三会”和”新三会”职能之争又引发新的矛盾。东贝集团则不为所动，不仅始终坚持党的领导，而且结合变化发展了的实际不断创新党建模式，充分发挥了党组织的政治核心作用，极大调动和保护了广大职工的积极性和创造性，保障了企业的改革、发展和稳定，他们成功的做法和经验就是设计和实施了“和谐管理幸福家园”党建规划。
东贝集团提出的“和谐”党建理念，围绕“为社会创造财富，让员工安居乐业”的企业价值观，以推行和谐管理为主线、以建设幸福家园为目标来探索企业党建新模式。从组织结构上搭建整体联系的平台，让大家的事大家管。在党委领导下分别成立集团、子公司、车间三级和谐管理委员会。集团级由党政领导、党工团女工组织代表组成，子公司级由经理层、管理干部与员工代表组成，车间级由党支部、工会、团、女工负责人、车间主任、员工代表组成。车间级委员会下设生产管理、技术创新、职业安全、民主管理、职工生活等五个小组。为规范管理，专门制订了《和谐管理委员会章程》，明确和谐管理委员会的性质、基本任务、原则、委员的权利和义务等。建立了和谐管理“督导员、监督员、传授员”三支队伍。12个和谐管理委员会整体联动又兼有行政管理权。从运行机制上疏通反映民意的渠道，让大家的事体现大家的意愿。确定了“支部主导、行政负责、员工参与、党员连结”的和谐管理运行机制。支部主导，就是发挥党组织的政治保证作用。行政负责，就是保证行政管理权，负责出政策。员工参与，就是工会、共青团、女工组织负责收集员工对管理的建议和意见以及要求解决的困难。党员联结，就是党员主要发挥联结群众的作用，直接听取群众意见，群众有事通过党员向和谐管理委员会反映。制订了《员工信息收集管理标准》，由党、工、团、女工组织负责收集员工意愿，经汇总后每月定期在公司经营分析会上报告，能够解决的当场决定，一时不能解决的向大家做好解释。从工作重点上注重员工道德素质的提升，让大家的智慧办大家的事。公司的价值观、理念都围绕人生成长、道德培养来展开，从组织到个人都追求一个共同的目标。企业的价值观是“为社会创造财富、让员安居乐业”。道德观是“人是企业的根本、德是人的灵魂”。个人的行为规范是“学做人、学做事”。员工经济技术创新的主题是“争当金牌工人、塑造金色人生”。党员的先进性要求是“行红色之旅、走先进之路”、“党在心中、心在岗中”。针对社会上少数人存在的道德缺失、企业有的人对供方态度恶劣的情况，开展中华传统道德文化教育，编写《员工箴言》《审计的警示》等发给员工们学习。《员工箴言》还被《黄石市市民手册》收录。建立以诚信道德为主体的预防职务犯罪体系，实行“企业、检察院、分供方”三方联防制度，从源头杜绝职务犯罪，为员工和家庭负责。从实现形式上积极维护员工正当权益，让大家的成果大家共享。围绕建设“个人健康成长、职业安全、家庭平安”三大体系，完善了正常的员工工资收入增长、福利保障、困难救助等三大机制。2006年集团投入为员工做好事、办实事、解难事的经费达800万元以上，极大的增强了员工们的幸福感。如每月为每个员工发1箱牛奶，每天为每个人补助3元伙食费。对3名员工患上重大疾病子女，除了寻求员工献爱心和社会捐助外，还资助他们治疗，其中为一名白血病孩子就资助了近100多万元，感动着每个员工、学校、医院和有关部门的知情领导和人员。
（作者单位：黄石市国资委）
在压缩机行业有一个传奇：十多年前，中方企业在引进意大利阿斯贝拉公司压缩机生产线和技术软件时，也想赶潮流将产品打上外企品牌，将生产的压缩机取名 “东方·阿斯贝拉”——因为该企业在一座名叫东方山的脚下，又富含东方的阿斯贝拉之意，不料遭到外方一口回绝：“品牌是我们多年创下的无形资产，你们用我们的设备和技术，不见得能做出我们同样的产品，你们的质量管理、员工素质能和我们比吗”。无奈之下，中方只好运用汉语的简缩取意之长，名曰“东贝”。谁知十年后，历史竟然开了一个玩笑：外方的阿斯贝拉公司被另一家名叫恩布拉科的公司并购，“阿斯贝拉”这个品牌灰飞烟灭了；而“东贝”十年磨一剑，现已打造成为“中国名牌产品”，而企业也借助“名牌”效应，抢占国内外市场高地，一举成为国内同行业龙头。东贝、东贝，堪称东方的宝贝。
这个“东贝”品牌的拥有者，就是黄石市国资委出资企业——黄石东贝机电集团有限责任公司（以下简称东贝集团）。东贝集团的发展腾飞时期正是中国大地国企改革大潮汹涌澎湃的时期，大浪淘沙，留下的才是金子。东贝集团作为纯正的国有企业历经黄石两轮国企改革，不但没有因未改“姓”而销声匿迹，反而越做越大，越做越强，越做越享誉国内外，再一次显示了国有企业的强大生命力。
再现东贝集团发展腾飞之“惊”
东贝集团发展腾飞之“惊”，主要表现在发展速度上快得惊人，增长幅度上大得惊人。
从社会贡献看，可以八个“一”来概括：一个“一”是东贝集团从名不见经传，而今锻造出一个民族工业品牌，其产品被评为“中国名牌产品”；二个“一”是2006年以全国同行业第一名在联合国全球环境基金中国节能氟利昴替代冰箱压缩机激励计划中中标头奖；三个“一” 是2006年压缩机产量超过600万台，连续多年居全国同行业第一”；四个“一” 是2006年上交税收近6000万元，再一次被评为黄石市“十大纳税大户”；五个“一”是去年以来吸纳2000多名下岗失业等社会人员就业，成为安排就业的一大基地；六个“一”是在全省第一个成建制组建女子民兵高炮连，获得省军区领导高度好评；七个“一”是“和谐”党建经验在全省国有党建会议上交流，是唯一来自市州出资企业的代表；八个“一”是产生了唯一来自企业的市委委员，公司董事长、总裁杨百昌同志光荣当选为黄石市第十一届市委委员。
从企业发展看，可用以下两个词语来描述：人丁兴旺，六个翻番（有的甚至翻了几十番）。所谓“人丁兴旺”，东贝集团从一家小厂发展成为拥有8个子（分）公司的企业集团；职工人数从1991年的1000人增加到2006年的5000多人。所谓“六个翻番”，一是产能翻番，主业产能从1991年的80万台压缩机翻番到2006年的600万台；二是产量翻番，主业产量从1991年的900多台翻番到2006年的600万台；三是产值翻番，从1991年的2000万元翻番到2006年的13亿多元；四是销售收入翻番，从1991年的2000万元翻番到2006年的13亿多元；五是利润翻番，从1991年的2.6万元翻番到2006年的2500万元；六是税收翻番，从1991年的88万元翻番到2006年的约6000万元。
初探东贝集团发展腾飞之“奥”
在近些年国企改革的理论探讨和实践探索之中，从改革的方向看，国企改革就是私有化的代名词，几乎成为一致的观点，许多地方的国企改革就是一卖了之，甚至创造出“靓女先嫁”之先例；从发展的方式看，多元化战略大行其道，成功者有之，失败者也不少。东贝集团没有盲目追赶潮流，而是有所改有所不改，有所为有所不为，成功开辟出一条适合自身发展特点的改革、发展之路。东贝集团发展腾飞的奥秘很多，集中体现并再一次证明了企业发展腾飞的决定性因素不是所有制而是人、关键性因素不是盲目跟风多元化而是突出做强企业、保障性因素不是弱化取消党的领导而是强化创新党建模式。
企业发展腾飞的决定性因素不是所有制而是人。计划经济条件下，国有企业蓬勃发展，对中国社会经济发展作出了重大贡献。实践表明，在市场经济条件下，国有企业还在发展，也能做大做强，全国500家大型企业中，绝大多数还是国有或国有控股企业。东贝集团的发展腾飞也再一次表明企业发展腾飞的决定性因素，不是所有制而是“人”。 只有人才是生产力中最活跃的因素，才是推进生产力发展的决定性因素。战略是人定，措施是人想，事情是人干。东贝集团发展腾飞靠的就是这么一个人、这么一班人、这么一群人。
一个人，就是东贝集团现在的领头人杨百昌。杨百昌1993年上任东贝集团的前身黄石冷柜压缩机厂厂长。从那时起，不论当厂长，还是当老总，他都本着“谋事不谋私、律人先律己、爱国也爱家”的信念鞭策自己，以独有的个人魅力感召着东贝集团职工迎难而上、抢抓机遇、无私奉献、众志成城。谋事不谋私。谋事，他果断决策并实施完成的“双加”工程、B股上市和债转股，被称为东贝集团发展史上的“三件大事”。不谋私，哪怕丁点小私也不谋取，在B股上市的时候，连承销商都开始分股票了，别人都劝买，他坚决不同意，公司也没有一个人因此犯错误。律人先律己。他在企业倡导学习，自己先带头，年快半百的他，竟然学会了一些日常英语会话。他还亲自参与科研，获多项技术专利，成为享受国务院津贴的工作技术专家。爱国也爱家。他把爱国和爱家有机结合起来，他既爱自己的“小家”，80多岁的老父大便干结，他用手一点点去抠，可谓孝子；他也爱东贝“大家”，把自己的身心全部投入到东贝的发展中去，赢得了东贝人的爱戴和拥护；他更爱国家，不仅发展民族工业，还义无反顾地承担社会责任，全省率先创建了女子民兵高炮连，得到省军区领导的高度肯定。
一班人，就是东贝集团的领导集体。东贝集团的发展腾飞，除有一个好领头人外，还得力于这个坚强有力的领导集体。他们搭配科学、分工配合、决策民主。搭配科学。在东贝集团的领导集体里，从年龄上讲，老中青相结合；从专业上讲，工程专业、管理专业、财会专业都有，无论从年龄结构、专业结构等都搭配合理，相得益彰。分工配合。东贝领导班子成员分工不分家，既相互支持、相互补台、相互配合，在职工中树立了领导集体的风范；也相互提醒、相互争论、相互作批评与自我批评，从提醒中感受到战友般的友谊，从争论中达到认识上的统一，从批评与自我批评中提高党性，保持党的先进性。决策民主。东贝集团建立了一整套行之有效的集体民主决策机制，大家各抒己见，言无不尽，确保了决策的成功性、正确性、科学性，杜绝了决策的失误，避免了不必要的经济损失。
一群人，就是东贝集团的广大职工群体。从两个层面探折，一个层面是技术管理人员。东贝集团在用人上，讲年龄不唯年龄，讲学历不唯学历，讲能力不唯能力，人尽其才、才尽其用、合力共创。另一个层面是一线职工群体。他们以东贝为家，开展劳动竞赛、提合理化建议、小改小革等活动，是东贝集团发展腾飞的生力军和中坚力量。以太阳能公司为例，2007年该公司职工已经提合理化建议300多条，被采纳的有85条；2006年创新项目17项，QC小组课题7项，其中一项获省一等奖。东贝电器股份则开展创建金牌工程活动，每月评选出金牌车间和金牌员工各一个，激发和调动了员工的积极性和创造性。
企业发展腾飞的关键性因素不是盲目跟风多元化而是突出做强主业。东贝集团突出做强主业，但在做大做强主业的同时也不放过多元化发展机遇。概括起来，就是三句话：力推四大战略、抢抓五大机遇、牢把六大关系。
力推四大战略，就是着力推进品牌、管理、创新和市场四大战略。力推品牌战略。一是统一思想，他们从阿斯贝拉回绝中悟出一个道理：设备可以买来，品牌是不能借到的。企业要发展，就要创品牌；二是苦练内功，通过产品开发和质量提高来创建品牌；三是积极申报，杨百昌亲自带队，抢前争先，2003年9月东贝牌冰箱压缩机终于以其可靠的质量、优越的性能、广泛的市场占有率被授予“中国名牌产品”称号。力推管理战略。一是建立现代企业制度，股东会、董事会、监事会和经营层运转正常，同时保持并发挥好老“三会”的作用。二是强化基础管理，1996年通过ISO9001质量体系认证，2002年又通过ISO9001：2000标准的换证工作；2003年获得ISO14001环境体系认证。公司主导产品先后获得英国BEAB，德国VDE，美国UL认证，从而全面提升了公司的管理水平。力推创新战略。一是建立省级技术中心，并与华中科技大等大专院校、科研院所合作。目前中心有3名享受国务院津贴的工程技术专家，9名硕士、99名研究开发人员。二是明确创新项目，2000年以来，有9项压缩机关键技术获国家专利，自主开发的无氟高效产品经部级鉴定，性能指标达到国内领先、国际先进水平。三是坚持市场导向。能够生产包括高、低压背，普通、高效型在内的100多个产品，是国内能够批量生产大规格压缩机的唯一厂家。力推市场战略。唱响“三步曲”：挺进中原、“深入敌后”、全面开花。一是“挤”进国内市场。选择地处中原的知名大厂（国内特大型企业）作为主攻对象，凭着过硬的质量，中原告捷。接着依托名牌（冰箱）优势，挤进国内市场，现在国内著名冰箱、冷柜厂家全部使用了东贝压缩机。二是“钻”进国际市场，杨百昌亲自抓外贸，扛着样机参加国际展销会，打开了国际市场大门。目前，东贝集团产品在国内国际两个市场实现了同步增长，在国内外客户中享有较好的声誉。
抢抓五大机遇，就是抢抓“无氟过渡期”、B股上市、债转股，跨区域和多元化五大机遇。抢抓“无氟过渡期”机遇，实施了“双加”工程。1996年，东贝人敏锐捕捉中国承诺2005年停止生产和使用氟里昴过渡期的机遇，申报了实施“双加”工程，用引进设备1/10的投资，扩大了50%的生产能力，同时增加了规格品种。抢抓B 股上市机遇，实施了无氟改造项目。在“双加”工程后，东贝人冷静地认识到无氟改造的必要性和紧迫性，赶上B股末班车并募集资金2000多万美元，使无氟改造项目顺利启动。抢抓债转股机遇，化解了沉重的银行债务利息负担，偶然得知国家对部分企业实施债转股政策后，抢在第一时间申报，通过艰辛努力进入第一批108家债转股企业名单，化解了2.2亿元的银行债务利息负担。抢抓跨地域发展机遇，在安徽芜湖建立了生产基地。一期工程今春已投产，新增产量100多万台，产值2个多亿。二期明年投产，年产量将增至300万台，产值增加到16个亿。抢抓多元化发展机遇，培育了新的经济增长点。他们吸取红外热成像仪项目失误教训，投资开发太阳能热水器等太阳能系列产品，使其与压缩机“热”“冷”互补。
牢把六大关系，就是在技术改造时，牢把存量与增量、引进与内配、扩能与市场、规范与管理、发展与创新、项目与资金六大关系。牢把存量与增量关系，坚持“内部控潜，填平补齐”。“双加”工程，利用原项目中部分工艺装备的富余能力，不再进行封建和公用工程建设，只新增部分短序工艺装备，增加了50％的生产能力，扩大了规格品种。牢把引进与内配的关系，坚持“点菜吃饭，为我所用”。国产设备能满足使用要求的，只引进试验、检测设备和关键精加工生产设备，以确保在整体上提升企业技术装备水平和对产品质量的控制能力。该引进的坚决引进。在100万无氟压缩机改造项目中，果断从德国引进了一条定子生产线，为压缩机达到环保高效要求发挥了决定性作用。近几年来，仅设备一项就节省投资2745.5万元。牢把扩能与市场的关系，坚持“市场导向、滚动发展”。 “双加”工程，使生产品种扩大到三个系列近30个规格品种，不仅满足冷柜市场的需求，而且也满足了销路很好的中小容量（180升左右）的冰箱市场需求。无氟改造工程，则形成了适应不同无氟工质要求的压缩机生产能力。牢把规模与管理的关系，坚持“管理先行，苦练内功”。既使产品上批量、上档次，又使管理上台阶、上水平。目前，东贝集团有员工5000多人，比十年前增加了一倍，但由于形成了严密的管理体系和具有东贝特色的文化氛围，使管理与规模产生了良性互动。牢把发展与创新的关系，坚持“创新第一、以新制胜”。现在产品达9大系列170个规格品种，超高效产品的能效比已达1.95，达到国内领先、国际先进水平。牢把项目与资金的关系，坚持“量力而行、多方筹资”。在项目与资金这一矛盾关系中，项目是矛盾的主要方面，关键是要选准项目；至于资金要量力而行，多方筹资，如根据需要选择资本市场筹资、企业折旧集资、用户垫资、银行贷款融资。
企业发展腾飞的保障性因素不是弱化取消党的领导而是强化创新党建模式。在上世纪八、九十年代，弱化取消党的领导甚是流行，许多国有企业撤并党群机构，精简政工人员。建立现代企业制度，“老三会”和”新三会”职能之争又引发新的矛盾。东贝集团则不为所动，不仅始终坚持党的领导，而且结合变化发展了的实际不断创新党建模式，充分发挥了党组织的政治核心作用，极大调动和保护了广大职工的积极性和创造性，保障了企业的改革、发展和稳定，他们成功的做法和经验就是设计和实施了“和谐管理幸福家园”党建规划。
东贝集团提出的“和谐”党建理念，围绕“为社会创造财富，让员工安居乐业”的企业价值观，以推行和谐管理为主线、以建设幸福家园为目标来探索企业党建新模式。从组织结构上搭建整体联系的平台，让大家的事大家管。在党委领导下分别成立集团、子公司、车间三级和谐管理委员会。集团级由党政领导、党工团女工组织代表组成，子公司级由经理层、管理干部与员工代表组成，车间级由党支部、工会、团、女工负责人、车间主任、员工代表组成。车间级委员会下设生产管理、技术创新、职业安全、民主管理、职工生活等五个小组。为规范管理，专门制订了《和谐管理委员会章程》，明确和谐管理委员会的性质、基本任务、原则、委员的权利和义务等。建立了和谐管理“督导员、监督员、传授员”三支队伍。12个和谐管理委员会整体联动又兼有行政管理权。从运行机制上疏通反映民意的渠道，让大家的事体现大家的意愿。确定了“支部主导、行政负责、员工参与、党员连结”的和谐管理运行机制。支部主导，就是发挥党组织的政治保证作用。行政负责，就是保证行政管理权，负责出政策。员工参与，就是工会、共青团、女工组织负责收集员工对管理的建议和意见以及要求解决的困难。党员联结，就是党员主要发挥联结群众的作用，直接听取群众意见，群众有事通过党员向和谐管理委员会反映。制订了《员工信息收集管理标准》，由党、工、团、女工组织负责收集员工意愿，经汇总后每月定期在公司经营分析会上报告，能够解决的当场决定，一时不能解决的向大家做好解释。从工作重点上注重员工道德素质的提升，让大家的智慧办大家的事。公司的价值观、理念都围绕人生成长、道德培养来展开，从组织到个人都追求一个共同的目标。企业的价值观是“为社会创造财富、让员安居乐业”。道德观是“人是企业的根本、德是人的灵魂”。个人的行为规范是“学做人、学做事”。员工经济技术创新的主题是“争当金牌工人、塑造金色人生”。党员的先进性要求是“行红色之旅、走先进之路”、“党在心中、心在岗中”。针对社会上少数人存在的道德缺失、企业有的人对供方态度恶劣的情况，开展中华传统道德文化教育，编写《员工箴言》《审计的警示》等发给员工们学习。《员工箴言》还被《黄石市市民手册》收录。建立以诚信道德为主体的预防职务犯罪体系，实行“企业、检察院、分供方”三方联防制度，从源头杜绝职务犯罪，为员工和家庭负责。从实现形式上积极维护员工正当权益，让大家的成果大家共享。围绕建设“个人健康成长、职业安全、家庭平安”三大体系，完善了正常的员工工资收入增长、福利保障、困难救助等三大机制。2006年集团投入为员工做好事、办实事、解难事的经费达800万元以上，极大的增强了员工们的幸福感。如每月为每个员工发1箱牛奶，每天为每个人补助3元伙食费。对3名员工患上重大疾病子女，除了寻求员工献爱心和社会捐助外，还资助他们治疗，其中为一名白血病孩子就资助了近100多万元，感动着每个员工、学校、医院和有关部门的知情领导和人员。
（作者单位：黄石市国资委）