在前景不明的时候,没有什么比捂紧钱袋子更重要。所以在2007年底,在央企负责人会议上,我就提出来要捂紧钱袋子。到2008年4月份召开视频会议的时候,我就说要储备(足够使用)两年的钱,(保证)即使不开工也要发出工资。因为谁能熬到最后,他一定是胜利者。
　　我们有一个企业,运行得还可以,不是太差,但是负债率比较高。那个时候他是87%的负债率,一有风吹草动,银行一听说这个企业有点问题,就把企业的资金缩了,最后把这个企业缩死了。所以现金流一定不能断,否则就必死无疑。
　　雷曼兄弟公司高层在国会的第一句话就是:为什么我是唯一不被拯救的?有人救他们一把的话他们不至于死,但是从企业的眼光来看,为什么要走到这一步呢?你叫人救就得看人脸色,人家愿意救才救,不愿意救就不管。但是作为企业自身,特别是大企业,千万不要走到那一步,因为造成的影响绝不仅仅是针对这一家企业那么简单。比如东方汽车,它在湖北地区有中小企业164家,我们一个中国铁路工程公司职工20多万人,但是它用的农民工有180万人,他们一垮台,有180万人下岗。所以在前景不太明朗的时候,没有比捂紧钱袋子更为紧迫的。
　　这种大变革是我们基本功的大检阅,企业平时积累下的基础在这个时候就要发挥作用。首先做的就是强化风险管理,这是我们的教训。不是说我们一直做得很好,我们做错的事不少。有一件事大家印象都很深刻那就是中航油新加坡公司事件,我处理了五年,但是处理的手法是用市场化的办法。这在现在看来是一个成功的案例。但是当时要处理谈何容易?中航油新加坡公司的规模在我们央企来说太小了,但是它的影响太大了。因为它是一个上市公司,实际的股民不仅在新加坡,更多的在美国和加拿大,光去做股民的工作就花了不少时间,所以对于我们来说,必须把风险管理放在前面。所以2006年6月就启动了风险全面管理的指引,要求中央企业建立全面风险管理体系。效果在这次危机当中显现出来了,没有发生美国这些大企业出现的大毛病,至今没有一个企业倒闭。所以在管理当中,基本功不能偷懒,偷懒了一定会被惩罚。
　　第二就是讲成本。竞争的背后就是成本的竞争。别看我坐在前台谈判,谈判的背后全靠你们,你们的成本降得下来我就谈得赢,你要降不下来,我很难赢。所以从国资委成立之日起,对企业的经营业绩考核有四项指标,其中一项就是成本。当然,我们还做得不够,因为我们降的余地还小,要像王永庆先生那样,他没讲太多的道理,就是每年在成本上多降20%。王永庆先生如果做批示,会将16开的纸一分为四,然后在其中一块纸上做批示。企业必须这样,才有赢的希望。
　　第三就是加大结构调整的力度。要提高国有资产配置效率必须重组,必须调整。
　　第四是加强研发。穷的时候首要解决市场,要赚钱,但是我们现在这些不是小企业,大企业是一艘航空母舰,不能沉,沉下去是起不来的,
　　中央企業的生产经营形势好转,为我国实现经济增长预期目标做出了突出的贡献,为维护改革发展稳定大局发挥了关键的作用。我可以这样说,中国重大事件的背后都有中央企业,我们没有太多去宣传,因为这是大企业应该承担的责任。
　　我跟美国的一些领导交流意见的时候也说,有些事你们美国人做不到,美国总统能动用的就是军队,中国除了军队以外还有我们中央企业。在地震灾害当中,第一个救灾队伍来自中央企业,军队要有命令,但是对中央企业来说,地震就是命令。央企一样损失惨重,但救灾是我们的责任。把老百姓能够平稳地安定下来,就是一个贡献。
　　(本文是李荣融在第十一届北京光华新年论坛上的讲话,有删节)