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【摘 要】 当今社会，企业面对竞争日益激烈的环境下，施工企业重视成本管理已成为现代企业管理的一大趋势，同时也是以巩固和赢得企业长期竞争的优势。随着建筑市场的不断规范完善，施工企业之间的竞争也越来越激烈，企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于：企业能否通过自身的成本管理，既能为顾客提供精品工程，又能提高企业自身的效益。本文围绕加强成本管理，提高企业的竞争力的成本管理与控制措施、方法方面进行阐述。
【关键词】 成本管理；控制措施；控制方法
一、项目成本管理与控制的措施
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目施工管理控制为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目施工管理控制。因此，需要对项目每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。企业也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目管理控制来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
5、完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏，以免造成施工过程中不必要的成本增加。
二、项目成本管理与控制的方法
据有关资料调查，大约有60%的项目在实施过程中成本管理办法不完善。只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。
以下是我个人提出的几点建议方法：
1、人工成本控制
整个项目的人工成本是构成工程实体的重中之重，也是推动现场施工进度计划的关键。
建议采取的方法：根据施工需要提出用工计划，参战人员进入现场后，要每天清点人数。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，合理安排整个施工期间的用工使用计划，避免造成施工现场人工浪费，待工现象。
2、材料成本控制
在材料成本控制上，加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60%～70%。可见在施工阶段，搞好工程材料供应管理，对于降低工程造价十分明显。
建议采取的方法：
1）项目管理者可在施工过程中参与主要材料的选型定价，为做好选型定价工作，要认真调查和分析材料市场的价格及其走势，对商品混凝土、钢材、门窗、水电及墙地面装饰等大宗材料的采购应协助承包商进行多家比选，对大型的工程项目还可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优。
2）在提出甲供材料计划时，需审核材料材质、规格、型号材料计划量是否准确，然后在进行报批，以确保材料计划提出的有误而造成的不必要的成本浪费；材料到货后现场领料时，要进行严格的现场验收、耗料，登记、汇总，并将材料实际用量按分项工程分单进行统计汇总。合理堆置现场材料，避免减少二次搬运。
3）设计变更，材料代用形成追加、追减材料，必须及时调整统计汇总表，并及时办理材料退库。
4）乙供材料在进行招标采购时，采购量要控制在定额消耗范围内，采购价格原则低于预算价。
3、机械成本控制
施工中租用机械时要严格签订机械租赁合同。现场使用机械时，应根据现场施工需要，统一平衡施工机械，做到集中控制使用，防止施工机械功能过剩或利用率低。对机械使用进行统一管理及监督，按机械运转有效时间签台班。
4、直接成本控制
在组织措施成本控制上，在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程造价，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低造价的目的。在施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低造价的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5、间接成本控制
在间接成本控制中现场管理费：项目自身发生的工资、物料消耗、办公费、机械费、间接费由项目专门人员进行控制。临时办公室、电源、水、汽费的提出临时设施费用，应组织相關人员拿出设计方案，核准后方可实施。
综合上述方法建议每月召开经济活动分析会，由项目经理主持，预算员、材料员、调度员、技术员、会计员参加。预算员按分项工程蓝图预算收入与实际消耗进行对比，计算出项目的节约或超支；会计员报告项目自身管理费发生情况，大家共同分析超支原因，提出纠正措施。
三、结束语
工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高项目管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
【关键词】 成本管理；控制措施；控制方法
一、项目成本管理与控制的措施
1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目施工管理控制为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目施工管理控制。因此，需要对项目每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样.干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
2、从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。企业也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3、从工期成本控制上要效益
工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目管理控制来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
4、树立全员经济意识
施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。
5、完善合同文本，避免法律损失
施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏，以免造成施工过程中不必要的成本增加。
二、项目成本管理与控制的方法
据有关资料调查，大约有60%的项目在实施过程中成本管理办法不完善。只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。
以下是我个人提出的几点建议方法：
1、人工成本控制
整个项目的人工成本是构成工程实体的重中之重，也是推动现场施工进度计划的关键。
建议采取的方法：根据施工需要提出用工计划，参战人员进入现场后，要每天清点人数。改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，合理安排整个施工期间的用工使用计划，避免造成施工现场人工浪费，待工现象。
2、材料成本控制
在材料成本控制上，加强材料、设备的采购和管理。材料费是构成工程造价的主要内容，一般材料费占工程总造价的60%～70%。可见在施工阶段，搞好工程材料供应管理，对于降低工程造价十分明显。
建议采取的方法：
1）项目管理者可在施工过程中参与主要材料的选型定价，为做好选型定价工作，要认真调查和分析材料市场的价格及其走势，对商品混凝土、钢材、门窗、水电及墙地面装饰等大宗材料的采购应协助承包商进行多家比选，对大型的工程项目还可以组织供应商进行招标，在质量、服务、价格方面反复比较，从中选优。
2）在提出甲供材料计划时，需审核材料材质、规格、型号材料计划量是否准确，然后在进行报批，以确保材料计划提出的有误而造成的不必要的成本浪费；材料到货后现场领料时，要进行严格的现场验收、耗料，登记、汇总，并将材料实际用量按分项工程分单进行统计汇总。合理堆置现场材料，避免减少二次搬运。
3）设计变更，材料代用形成追加、追减材料，必须及时调整统计汇总表，并及时办理材料退库。
4）乙供材料在进行招标采购时，采购量要控制在定额消耗范围内，采购价格原则低于预算价。
3、机械成本控制
施工中租用机械时要严格签订机械租赁合同。现场使用机械时，应根据现场施工需要，统一平衡施工机械，做到集中控制使用，防止施工机械功能过剩或利用率低。对机械使用进行统一管理及监督，按机械运转有效时间签台班。
4、直接成本控制
在组织措施成本控制上，在保证质量和进度的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程造价，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量和降低造价的目的。在施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键；在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低造价的技术措施；严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5、间接成本控制
在间接成本控制中现场管理费：项目自身发生的工资、物料消耗、办公费、机械费、间接费由项目专门人员进行控制。临时办公室、电源、水、汽费的提出临时设施费用，应组织相關人员拿出设计方案，核准后方可实施。
综合上述方法建议每月召开经济活动分析会，由项目经理主持，预算员、材料员、调度员、技术员、会计员参加。预算员按分项工程蓝图预算收入与实际消耗进行对比，计算出项目的节约或超支；会计员报告项目自身管理费发生情况，大家共同分析超支原因，提出纠正措施。
三、结束语
工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高项目管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。