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这种快时尚的玩法，使得电动车企业营销成本迅速增加，过早走向了过度销售的阶段，行业利润率也随之急剧下降。而产品的快速更新也导致售后跟不上。
每年几十个系列，近百款单品；
每款单品短则卖不到3个月，长则也就半年；
厂家为产品取名字，已快翻完金庸全集……
怎么样，看起来像不像快时尚行业？
但是，这却是一个典型的耐用品行业——电动车。
耐用品缘何玩起了快时尚？
熟悉电动车行业的人都知道，这是一个以组装为主的行业。别看有1000多家大大小小的电动车企业，但主要零部件基本都依赖于上游的几家供应商，于是不可避免地造成各家电动车企业的产品款式大同小异。这种情况下，各企业开始各显神通：
一方面，纷纷利用行业内大众的、热点的车型加以小的改进，比如把烤漆做成青花瓷，把外形装饰得时尚些等等，形成所谓的外观差异。于是乎，各企业均“研发”了少则几十款，多则上百款的单品；
另一方面，在产品本身差异化不明显的情况下，各企业只能试图在销售形式上寻找差异：你找刘德华代言，我就请周润发做广告；你在卫视台投广告，我就到中央台砸钱；你促销送奥拓，我推广就送奥迪……快时尚的各种玩法玩得可谓炉火纯青。
快时尚的后果
不得不说，这种快时尚的玩法似乎真的见效了，你从整个行业的规模提升和各家企业的业绩增长中就不难得到验证。因为它击中了这个快餐时代的消费心理和生活观念，也暗合了我们的国民心态。
一方面，物质水平的提高，让越来越多的消费者开始有实力追求个性消费，与众不同的外观就成了有力的卖点。
另一方面，中国人骨子里都有一种攀比心理，再穷的人，内心也有虚荣感和奢侈消费的潜意识：我玩不起跑车，但我玩得起手机、买得起电动车，这些商品再贵，我还是能跟上消费。要不，那么多普通消费者怎么会频繁换手机？体现在电动车消费上，就是消费者购买频率明显加快，每台车的平均使用周期缩短至2～3年甚至更短。就跟现在的手机消费一样，有多少人是因为手机坏掉才买新的？
但这种玩法也使得电动车企业的营销成本迅速增加，过早地将这个行业推向了过度销售的阶段，行业利润率也随之急剧下降。
另一个严重恶果是售后跟不上。每年淘汰几十、上百款产品，车型更新如此之快，零部件又没有标准化，2～3年之后，消费者想换个配件怎么办？
不过，行业利润率很低，却不影响很多电动车企业活得很好。原因就在于电动车行业的特殊性：它们既占用着上游零部件供应商的货款账期，又通过“先款后货”占压着下游经销商的货款现金。很多电动车企业规模不大，账面却动辄趴着几个亿的现金。
向上游延伸：找利？还是找死？
一方面，利润率被压缩；另一方面，手握重金。于是，有些小有成绩的企业就开始坐不住了。他们感觉，自己都能把整车做好，还有什么不能干的？于是开始疯狂地向上游延伸：
做电机很赚钱。不就是绕绕铜丝吗，有什么难的，于是他们做电机了；
做电池很赚钱。“我一年卖几十万台车，这几十万块电池，我自己干多好啊。”于是，他又做电池了；
……
更要命的是，这些企业还坚持认定向上下游延伸是未来的大方向，是未来的核心竞争力。殊不知，这些企业中的绝大多数，连自身的电动车业务都没有做深做透。很多企业手拿他人的现金，最终倒在了盲目延伸的道路上。
其实，这也是中国企业的通病。“中国企业大多是在膨胀的道路上死掉了：做大、收购、并购……他们总认为自己能一通百通。当他把鞋做到第一的时候，他感觉整个国家交给自己管理都行。” 富士达电动车营销总经理吕元桃对此极有感悟。
正因为对这种盲目扩张有着天然的警惕，作为高管，吕元桃在公司内部反复强调，要紧紧围绕企业最初的定位不动摇，“要耐得住寂寞”。
但这也绝不意味着富士达因循守旧，抱残守缺。在电动车行业浸淫多年，富士达已在某些跟自身业务紧密相关的环节，比如车架、烤漆等，下大力打造并形成了自己的队伍和核心竞争力。
为什么要做这种有限延伸？
吕元桃说：“一则，这些环节还没有专业的车架厂、烤漆厂能做到全国有名，以至于单一的某个车架也能像电池、电机一样卖给全国的电动车企业。”这和那些延伸做电池、电机的企业完全不同，“人家电池、电机做得最好的厂，都已经上市了，比你电动车的规模大得多。”
其次，车架、烤漆这样的产品往往不适合长距离的运输，很难规模化，区域产品的差异很大，造成无法做得很大，不像电机、电池有统一标准，可以做大。
守成，还是扩张？
利润率被压缩时，要做大整体利润，还有一种方法：扩大规模，走量！应该说，这在逻辑上没有任何错误。但富士达并不认可这种做法。吕元桃举了这样一个例子——
“假如我们现在开了一个饭馆。饭馆只有100平方米，能放10张桌子，我们有3名厨师。3名厨师能同时应付的最大量就是10张桌子同时开饭。我们的资金只能保证冰箱的菜翻一次台，即总共20桌。”
“现在10桌客人已坐满，那我们就不要再把精力投入到外面去做广告、喊人，先把这10桌服务好，让他们吃好，能让他形成二次消费，并介绍他的朋友来吃。”
“但很多人不这么想，虽然屋内的10桌已经坐满，但看着外面还有10桌人等着，他会选择给等待的人加座位。于是，厨师的菜开始供应不上了，原来的10桌客人因为菜的品质下降、速度变慢、分量变少也吃得不开心了。现在把客人吃跑了，你到外面找的客人还不如跑的人，干嘛不让现有的客人吃好呢。”
有的人会说，干嘛不加个厨师呢？但这不是一下就能做好的。“加是能加，但厨师还有一个见习、融入的过程。新店还有一个预热的过程呢。”
正因为此，虽然富士达已有近500个县级经销商，但2011年的目标仍然只是想做好500个务实的经销商。因为现有的经销商里，还有做得不好的，需要调整、夯实。“不是说经销商多就有用。如果500个经销商你能管理好，每人多卖1000辆，你想想有多少？”
零利润做市场的底气
为了进一步提升经销商，夯实市场，2011年年初，富士达提出了“两亿重金，零利润”做市场的口号。
虽说这两年电动车行业都在高喊“重金投入”，但真正敢提“零利润”做市场的凤毛麟角。富士达哪儿来的底气？
吕元桃解释说：“其一，这其实只是把经营利润化成了市场投入，并不是真的不挣钱。客户装了店，你是给他报了，但店树在那儿，是富士达的品牌；客户投了广告，你给补贴了，那不也是富士达的客户价值么？今年看是零，那明年呢？”
其二，作为出口大户，富士达在国外市场获得的利润，已经能充分保证整个企业的正常运营和对利润的要求。这是绝大多数只做国内市场的电动车企业所不能比的。
其三，通过“两亿重金”的投入，品牌价值提高了，市场夯实了，因此，现金流也加大了，本来10个亿的现金流，现在变成了20个亿的现金流，公司账面上又会多沉淀好几亿的资金。“资本在这儿了，只要企业健康，老板头脑一直是清醒的，什么时候转化为利润，那只是时间的事。”
每年几十个系列，近百款单品；
每款单品短则卖不到3个月，长则也就半年；
厂家为产品取名字，已快翻完金庸全集……
怎么样，看起来像不像快时尚行业？
但是，这却是一个典型的耐用品行业——电动车。
耐用品缘何玩起了快时尚？
熟悉电动车行业的人都知道，这是一个以组装为主的行业。别看有1000多家大大小小的电动车企业，但主要零部件基本都依赖于上游的几家供应商，于是不可避免地造成各家电动车企业的产品款式大同小异。这种情况下，各企业开始各显神通：
一方面，纷纷利用行业内大众的、热点的车型加以小的改进，比如把烤漆做成青花瓷，把外形装饰得时尚些等等，形成所谓的外观差异。于是乎，各企业均“研发”了少则几十款，多则上百款的单品；
另一方面，在产品本身差异化不明显的情况下，各企业只能试图在销售形式上寻找差异：你找刘德华代言，我就请周润发做广告；你在卫视台投广告，我就到中央台砸钱；你促销送奥拓，我推广就送奥迪……快时尚的各种玩法玩得可谓炉火纯青。
快时尚的后果
不得不说，这种快时尚的玩法似乎真的见效了，你从整个行业的规模提升和各家企业的业绩增长中就不难得到验证。因为它击中了这个快餐时代的消费心理和生活观念，也暗合了我们的国民心态。
一方面，物质水平的提高，让越来越多的消费者开始有实力追求个性消费，与众不同的外观就成了有力的卖点。
另一方面，中国人骨子里都有一种攀比心理，再穷的人，内心也有虚荣感和奢侈消费的潜意识：我玩不起跑车，但我玩得起手机、买得起电动车，这些商品再贵，我还是能跟上消费。要不，那么多普通消费者怎么会频繁换手机？体现在电动车消费上，就是消费者购买频率明显加快，每台车的平均使用周期缩短至2～3年甚至更短。就跟现在的手机消费一样，有多少人是因为手机坏掉才买新的？
但这种玩法也使得电动车企业的营销成本迅速增加，过早地将这个行业推向了过度销售的阶段，行业利润率也随之急剧下降。
另一个严重恶果是售后跟不上。每年淘汰几十、上百款产品，车型更新如此之快，零部件又没有标准化，2～3年之后，消费者想换个配件怎么办？
不过，行业利润率很低，却不影响很多电动车企业活得很好。原因就在于电动车行业的特殊性：它们既占用着上游零部件供应商的货款账期，又通过“先款后货”占压着下游经销商的货款现金。很多电动车企业规模不大，账面却动辄趴着几个亿的现金。
向上游延伸：找利？还是找死？
一方面，利润率被压缩；另一方面，手握重金。于是，有些小有成绩的企业就开始坐不住了。他们感觉，自己都能把整车做好，还有什么不能干的？于是开始疯狂地向上游延伸：
做电机很赚钱。不就是绕绕铜丝吗，有什么难的，于是他们做电机了；
做电池很赚钱。“我一年卖几十万台车，这几十万块电池，我自己干多好啊。”于是，他又做电池了；
……
更要命的是，这些企业还坚持认定向上下游延伸是未来的大方向，是未来的核心竞争力。殊不知，这些企业中的绝大多数，连自身的电动车业务都没有做深做透。很多企业手拿他人的现金，最终倒在了盲目延伸的道路上。
其实，这也是中国企业的通病。“中国企业大多是在膨胀的道路上死掉了：做大、收购、并购……他们总认为自己能一通百通。当他把鞋做到第一的时候，他感觉整个国家交给自己管理都行。” 富士达电动车营销总经理吕元桃对此极有感悟。
正因为对这种盲目扩张有着天然的警惕，作为高管，吕元桃在公司内部反复强调，要紧紧围绕企业最初的定位不动摇，“要耐得住寂寞”。
但这也绝不意味着富士达因循守旧，抱残守缺。在电动车行业浸淫多年，富士达已在某些跟自身业务紧密相关的环节，比如车架、烤漆等，下大力打造并形成了自己的队伍和核心竞争力。
为什么要做这种有限延伸？
吕元桃说：“一则，这些环节还没有专业的车架厂、烤漆厂能做到全国有名，以至于单一的某个车架也能像电池、电机一样卖给全国的电动车企业。”这和那些延伸做电池、电机的企业完全不同，“人家电池、电机做得最好的厂，都已经上市了，比你电动车的规模大得多。”
其次，车架、烤漆这样的产品往往不适合长距离的运输，很难规模化，区域产品的差异很大，造成无法做得很大，不像电机、电池有统一标准，可以做大。
守成，还是扩张？
利润率被压缩时，要做大整体利润，还有一种方法：扩大规模，走量！应该说，这在逻辑上没有任何错误。但富士达并不认可这种做法。吕元桃举了这样一个例子——
“假如我们现在开了一个饭馆。饭馆只有100平方米，能放10张桌子，我们有3名厨师。3名厨师能同时应付的最大量就是10张桌子同时开饭。我们的资金只能保证冰箱的菜翻一次台，即总共20桌。”
“现在10桌客人已坐满，那我们就不要再把精力投入到外面去做广告、喊人，先把这10桌服务好，让他们吃好，能让他形成二次消费，并介绍他的朋友来吃。”
“但很多人不这么想，虽然屋内的10桌已经坐满，但看着外面还有10桌人等着，他会选择给等待的人加座位。于是，厨师的菜开始供应不上了，原来的10桌客人因为菜的品质下降、速度变慢、分量变少也吃得不开心了。现在把客人吃跑了，你到外面找的客人还不如跑的人，干嘛不让现有的客人吃好呢。”
有的人会说，干嘛不加个厨师呢？但这不是一下就能做好的。“加是能加，但厨师还有一个见习、融入的过程。新店还有一个预热的过程呢。”
正因为此，虽然富士达已有近500个县级经销商，但2011年的目标仍然只是想做好500个务实的经销商。因为现有的经销商里，还有做得不好的，需要调整、夯实。“不是说经销商多就有用。如果500个经销商你能管理好，每人多卖1000辆，你想想有多少？”
零利润做市场的底气
为了进一步提升经销商，夯实市场，2011年年初，富士达提出了“两亿重金，零利润”做市场的口号。
虽说这两年电动车行业都在高喊“重金投入”，但真正敢提“零利润”做市场的凤毛麟角。富士达哪儿来的底气？
吕元桃解释说：“其一，这其实只是把经营利润化成了市场投入，并不是真的不挣钱。客户装了店，你是给他报了，但店树在那儿，是富士达的品牌；客户投了广告，你给补贴了，那不也是富士达的客户价值么？今年看是零，那明年呢？”
其二，作为出口大户，富士达在国外市场获得的利润，已经能充分保证整个企业的正常运营和对利润的要求。这是绝大多数只做国内市场的电动车企业所不能比的。
其三，通过“两亿重金”的投入，品牌价值提高了，市场夯实了，因此，现金流也加大了，本来10个亿的现金流，现在变成了20个亿的现金流，公司账面上又会多沉淀好几亿的资金。“资本在这儿了，只要企业健康，老板头脑一直是清醒的，什么时候转化为利润，那只是时间的事。”