论文部分内容阅读
农村信用社自改革以来，绩效考核评价机制的改革亮点纷呈，它摒弃了以往薪酬分配中的弊端，推行了按劳取酬的激励机制，对调动员工的工作积极性起到了一定作用。但争议也不少，一是缺乏对客观条件的理性分析，缺乏对信用社自身状况、市场状况的综合评估，而是急功近利，不合理地设定考核指标，导致考核任务脱离实际；二是由于主客观方面的因素，绩效评价机制很难做到公平公正，公平的缺失已成为抑制绩效活力的主要原因；三是员工被动选择被动适应，这种被动参与的竞争让员工难以找到适合自己的岗位，员工的主观能动性与潜能难以得到充分发挥，人力资源不能得到合理的流动和科学的配置。
那么，有没有一种既公平又能充分调动员工工作积极性的绩效评价机制？笔者以为对信用社实行整体竞标经营也许会别有洞天。因为对信用社实行整体竞标经营，员工可以根据自己的能力有选择地主动参与竞争，找到适合自己的岗位，从而充分调动员工的主观能动性，创造性地开展工作。由于员工主动参与竞争，会迸发出更大的激情和能量。
一、整体竞标经营的概念
所谓整体竞标经营，就是联社根据信用社历年来的经营状况、地理位置、经济水平及当年的经济形势进行综合分析，将信用社当年的经营目标任务细化、量化成一个数据包整体打包给竞标人，对竞标人任务完成情况进行数字化考核，凭竞标人当年的经营业绩核发工资的一种绩效评价机制。不同的信用社因其所处的条件不一样，标的也就不一样，这是整体竞标经营的基本特点。
二、标的孕育
对信用社实行整体竞标经营，标的的孕育很关键。标的的孕育，联社要考虑多方面的因素，联社本年度的目标经营任务、信用社的个体差别、本年度的经济形势。综合这些因素，在分配任务时，既要统筹兼顾，各得其所，也要注重信用社的个性差异，突出特色，应该说，信用社标的的总和，应体现了联社整体的经营理念和经营方向。从这个意义上说，标的的孕育是一个很复杂的过程，不是简单的将目标任务压缩成一个数据包分派给信用社就能了事，而是要根据信用社的实际，充分考虑信用社的营状况、地理位置、经营环境和市场环境等因素量身定作。对于处于弱势的信用社，应避免激励过度，任务过重，让员工对目标任务望而生畏，这样不但起不到激励的作用，相反，让员产生分配不公的消极情绪，挫伤员工的工作积极性。而是要扬长避短，适度激励，要充分发挥弱势信用社在某些方面的优点和特长，以弥补不足。对各方面相对处于优势的信用社，则要防止激励不足，过于轻松，让员工产生懈迨思想，同样达不到激励的效果，并会产生负面影响，不利于联社整体目标的任务的完成。
三、标的生成
标的生成也叫打包，或者叫数据压缩。为了绩效考核的客观公正、真实有效，要尽可能消除主观因素的影响，因此，标的的生成要尽可能数字化，力争做到每一项考核内容要与相应的绩效分值形成一一映射关系。
标的的生成要坚持三个原则，也叫标的的三原色。一是分类打包：每个信用社都有它自己的优势和劣势。综合这几个方面的因素，应将信用社的经营能力分为一类信用社、二类信用社、三类信用社。联社在分配任务时，应量体裁衣，以防激励不足，或激励过甚。二是突出特点：要充分挖掘信用社有某些方面的潜能，有的信用社吸收存款有优势，有的信用社清收不良贷款很有成效，有的信用社信贷营销很有特点，有的信用社业务创新能力很强，中间业务创收很有一套。所以，联社在制作标的的时候也要充分考虑这些因素，任务指数不能太过于均衡，而是要高低起伏错落有致，能体现信用社的优劣势。三是标的数据化。标的要数据化，也就是说，信用社的每一项指标任务，在考核的时候，都是可以用分值来计量的，这样在考核的时候，可以更客观更公正，确保绩效考核的准确性和真实有效。
为了更直观，下面举个例子。譬如王朝信用社，属二类信用社，2010年的绩效标的如下：
1、全年存款比年初净增3500万元，绩效分值为350分；每差1万元扣绩效分0.1分。超额完成任务的，按超额比例增加绩效分。
2、全年营销贷款2500万元，绩效分值250分；每差1万元扣0.1分。超额完成任务的，按超额比例增加绩效分。
3、新放贷款收回率95%，绩效分250分，每差一个百分点，扣3分，扣完为止，每超收一个百分点，增加绩效分5分。
4、全年收回贷款利息300万元，绩效分300分，每少收1万元扣1分，每超收1万元，增加绩效分2分。
5、不良贷款盘活200万元，绩效分300分，每差1万元扣1.5分，每超收1万元，增加绩效分2分。
6、全年实现总收入600万元，绩效分600分，每差1万元扣1分，每增收1万元，增加绩效分2分。
7、费用支出控制在450万元，得绩效分450分，每少开支1万元，增加绩效分1分，每超支1万元，扣绩效分1分。
…… ……
假设标的共有二十项考核内容，各项分值累加后为1880分，这1880分便是王朝信用社本年度的标的分。经过测算，如果王朝信用社能完成以上任务得了1880分，可得绩效工资70万元，超额完成任务的，绩效工资按超额比例实行梯级增发，也就是说，任务超额完成得越多，所得绩效工资也越高。相反，如果完成不了任务，则按差额比例核减，差额越大，工资越少。当然，标的的实际制作也许完全不是这个样子，这个例子只说明标的的考核项目与绩效分值及绩效工资三者之间的对应关系。每个信用社的标的是不同的，因此，彼此之间绩效工资也有很大的差异。竞标时，以绩效总分值做为起竞分值。
标的生成后，召开职工代表大会，广泛听取基层社的意见，然后，综合大家的意见，对任务指标和绩效分值进行合理调节，最后形成信用社本年度的绩效标的。
四、竞标程序
一是将标的在系统内进行公示，让全体员工知晓。同时，将竞标人的条件及竞标流程以文件的形式下发到信用社，让员工知晓，鼓励员工踊跃参与竞标。
二是以联社公示的标的为起竞值，凡是符合条件的信用社员工都可以参与竞标，员工可以同时参与多家信用社的竞标，也可以只竞标其中某一家信用社。
三是竞标人首先要发表竞标演讲，评委由联社班子成员，部室经理、信用社主任、职工代表担任。竞标人要说明竞标的理由、本人有何特长和优势，对竞标信用社工作重点在哪里，难点在哪里，工作如何突破，具体的工作措施和方略是什么要阐述得详尽得体，论人信服。评委可以就自己关注的话题或疑点提问，竞标者必须当场作答。最后，评委对竞标人投票，只有获得评委席三分二的信任票，竞标者才有资格进入下一程序。
四是竞标人以举牌的方式竞标，每次举牌的加分不得低于规定的分值，高分者夺标。参与这一轮的其他竞标者可以直接参与下一个信用社的竞标。竞标不成功者，以普通员工的身份参与信用社内部的竞标。
五是信用社内部的竞标。对信用社内部的竞标，联社不直参与，由竞标成功后的信用社主任操盘，信用社主任可以全盘规划信用社的工作，可以根据信用社的情况，结合本年度的目标任务，定岗、定编、定人，确定每个岗位每个员工的目标任务。信用社的内部的竞标，跟信用社竞标主任一样，不只限于本社员工，其他社的员工也可以参与竞标，本社员工竞标没有成功的，可以参与到其他信用社的岗位竞标。同时，员工之间还可以相互“串岗”，譬如，储蓄岗位的员工，也可以发挥自己的优势和特长，营销贷款，收回不良贷款，同样，按业绩获得绩效工资，同样，信贷岗位的员工，也可以利用自己的人脉优势，发展优质储户，吸收存款，也同样按业绩获得绩效工资。绩效工资不只限于本岗位的绩效工资，只要你有能力，其他岗位了绩效工资人人都可以凭业绩取得。让人力资源自由配置，让岗位自由流转，从而让竞争迸发出更大的活力和能量。
对一直竞标不成功的员工，视为淘汰，员工自已到信用社去联系岗位，联社只发三个月的基本生活费。三个月没联系上岗位的，由联社分配岗位，不服从联社分配的，视为自行解聘。这样竞标的结果，是让优秀的员工找到适合自己的岗位，充分发挥自己的才能。
五、签订竞标合同
竞标成功后，联社与竞标人签订竞标合同，明确双方的责任、权利和义务。竞标经营并不意味着联社撒手不管，竞标人可以随意经营，实事上联社要管得更细、更严、更标准化。信用社作为高风险行业，为了约束竞标人的经营行为，竞标人只能在许可的业务范围内开展业务，依法经营，合规经营。竞标人要向联社缴纳一定数额的违规操作风险保证金。联社要加强政策引导，督促农村信用社贯彻执行国家金融方针政策，落实支农工作；完善内控制度，对农村信用社业务经营、财务活动、劳动用工和社会保障及内部管理等工作进行辅导和审计；指导防范和处置农村信用社的金融风险，做好员工培训教育，协调有关方面关系，维护农村信用社的合法权利。
六、考核
1、实行多元化的绩效考核
一是实行按月（季）考核，按完成目标任务的比例核发绩效工资，对时间过半而任务没过半的信用社只发放基本工资，任务相差较大的信用社，联社可以考虑中途换将。二是建立员工计划完成进度排名榜，增强全员成就感与荣誉感。根据员工任务完成统计情况，按季排名，张榜公布，排名在前要保名次，排名在后的想方设法向前挤，从而营造积极向上，你追我赶的良性竞争氛围。三是设立特别贡献奖和创意奖。对在工作中业绩非常突出或工作中有好的思路，好的创意，经联社采纳后，产生了社会效益和经济效益的，除表彰通报等精神奖励外，还应给予一定的物资奖励。四是对年度绩效考核位居前三名的信用社，只要信用社主任愿意，可以不参与下一年度的竞标。处于最后三名的信用社，信用社主任不再参与下一年度的竞标。
2、对案防风险指标的考核
信用社案件风险防控指标指标可以以一定的分值计入绩效考核数据包内，只要该信用社本年内没有发生任何大小案件，无违规操作行为，可以直接计入绩效考核分，否则，除扣除本项全部分值外，还应按照案防操作违规管理办法予以相应的处罚，案情严重的，要追究相关责任人的刑事责任。
3、对跨年度指标应实行“双向”考核
对跨年度指标的考核，如贷款营销的考核，不只是单纯考核贷款营销的总量和增量，还要同步考核贷款的风险和效益。也就是说，对贷款营销既要设置正向激励分值，也要同时设置风险控制反向分值。正向激励分值按贷款营销的总量和增量来确定绩效分值，取正值，风险控制分值按正向分值的一定比例取负值。绩效考核时，贷款营销总量和增量所得绩效正值分加以贷款逾期后所扣的负值分，最后的分值才是贷款营销的净分值。譬如：某信用社今年营销贷1000万元，年终考核时，可得绩效分100分，即每10万元得1分。但是，由于该信用社还有300万元贷款的到期日是下一年度的某月某日，贷款本息不能在本年度收回，那么这300万元的贷款就要反向考核它的风险控制分，即负值分。假如按0.8的比例计算风险控制分的话，即每10万元扣0.8分，300万元扣除24分，二分相低后，最后所得的76分才为贷款营销的绩效分，所扣24分的绩效工资得在300万元的贷款到期全部收回后，再返回。如果贷款到期后仍无法收回，除相应的绩效工资不能返回处，还要按不良贷款管理办法处罚。这样考核，一是杜绝了信用社为了追求营销贷款的绩效分重放轻收，重贷轻管的弊病，减少放贷的盲目性，确保贷款营销的质量和效益。另一方面，也体现了绩效考核机制分险与收益共担的公平性原则。
（作者单位：湖南省冷水江市农村信用合作联社）
那么，有没有一种既公平又能充分调动员工工作积极性的绩效评价机制？笔者以为对信用社实行整体竞标经营也许会别有洞天。因为对信用社实行整体竞标经营，员工可以根据自己的能力有选择地主动参与竞争，找到适合自己的岗位，从而充分调动员工的主观能动性，创造性地开展工作。由于员工主动参与竞争，会迸发出更大的激情和能量。
一、整体竞标经营的概念
所谓整体竞标经营，就是联社根据信用社历年来的经营状况、地理位置、经济水平及当年的经济形势进行综合分析，将信用社当年的经营目标任务细化、量化成一个数据包整体打包给竞标人，对竞标人任务完成情况进行数字化考核，凭竞标人当年的经营业绩核发工资的一种绩效评价机制。不同的信用社因其所处的条件不一样，标的也就不一样，这是整体竞标经营的基本特点。
二、标的孕育
对信用社实行整体竞标经营，标的的孕育很关键。标的的孕育，联社要考虑多方面的因素，联社本年度的目标经营任务、信用社的个体差别、本年度的经济形势。综合这些因素，在分配任务时，既要统筹兼顾，各得其所，也要注重信用社的个性差异，突出特色，应该说，信用社标的的总和，应体现了联社整体的经营理念和经营方向。从这个意义上说，标的的孕育是一个很复杂的过程，不是简单的将目标任务压缩成一个数据包分派给信用社就能了事，而是要根据信用社的实际，充分考虑信用社的营状况、地理位置、经营环境和市场环境等因素量身定作。对于处于弱势的信用社，应避免激励过度，任务过重，让员工对目标任务望而生畏，这样不但起不到激励的作用，相反，让员产生分配不公的消极情绪，挫伤员工的工作积极性。而是要扬长避短，适度激励，要充分发挥弱势信用社在某些方面的优点和特长，以弥补不足。对各方面相对处于优势的信用社，则要防止激励不足，过于轻松，让员工产生懈迨思想，同样达不到激励的效果，并会产生负面影响，不利于联社整体目标的任务的完成。
三、标的生成
标的生成也叫打包，或者叫数据压缩。为了绩效考核的客观公正、真实有效，要尽可能消除主观因素的影响，因此，标的的生成要尽可能数字化，力争做到每一项考核内容要与相应的绩效分值形成一一映射关系。
标的的生成要坚持三个原则，也叫标的的三原色。一是分类打包：每个信用社都有它自己的优势和劣势。综合这几个方面的因素，应将信用社的经营能力分为一类信用社、二类信用社、三类信用社。联社在分配任务时，应量体裁衣，以防激励不足，或激励过甚。二是突出特点：要充分挖掘信用社有某些方面的潜能，有的信用社吸收存款有优势，有的信用社清收不良贷款很有成效，有的信用社信贷营销很有特点，有的信用社业务创新能力很强，中间业务创收很有一套。所以，联社在制作标的的时候也要充分考虑这些因素，任务指数不能太过于均衡，而是要高低起伏错落有致，能体现信用社的优劣势。三是标的数据化。标的要数据化，也就是说，信用社的每一项指标任务，在考核的时候，都是可以用分值来计量的，这样在考核的时候，可以更客观更公正，确保绩效考核的准确性和真实有效。
为了更直观，下面举个例子。譬如王朝信用社，属二类信用社，2010年的绩效标的如下：
1、全年存款比年初净增3500万元，绩效分值为350分；每差1万元扣绩效分0.1分。超额完成任务的，按超额比例增加绩效分。
2、全年营销贷款2500万元，绩效分值250分；每差1万元扣0.1分。超额完成任务的，按超额比例增加绩效分。
3、新放贷款收回率95%，绩效分250分，每差一个百分点，扣3分，扣完为止，每超收一个百分点，增加绩效分5分。
4、全年收回贷款利息300万元，绩效分300分，每少收1万元扣1分，每超收1万元，增加绩效分2分。
5、不良贷款盘活200万元，绩效分300分，每差1万元扣1.5分，每超收1万元，增加绩效分2分。
6、全年实现总收入600万元，绩效分600分，每差1万元扣1分，每增收1万元，增加绩效分2分。
7、费用支出控制在450万元，得绩效分450分，每少开支1万元，增加绩效分1分，每超支1万元，扣绩效分1分。
…… ……
假设标的共有二十项考核内容，各项分值累加后为1880分，这1880分便是王朝信用社本年度的标的分。经过测算，如果王朝信用社能完成以上任务得了1880分，可得绩效工资70万元，超额完成任务的，绩效工资按超额比例实行梯级增发，也就是说，任务超额完成得越多，所得绩效工资也越高。相反，如果完成不了任务，则按差额比例核减，差额越大，工资越少。当然，标的的实际制作也许完全不是这个样子，这个例子只说明标的的考核项目与绩效分值及绩效工资三者之间的对应关系。每个信用社的标的是不同的，因此，彼此之间绩效工资也有很大的差异。竞标时，以绩效总分值做为起竞分值。
标的生成后，召开职工代表大会，广泛听取基层社的意见，然后，综合大家的意见，对任务指标和绩效分值进行合理调节，最后形成信用社本年度的绩效标的。
四、竞标程序
一是将标的在系统内进行公示，让全体员工知晓。同时，将竞标人的条件及竞标流程以文件的形式下发到信用社，让员工知晓，鼓励员工踊跃参与竞标。
二是以联社公示的标的为起竞值，凡是符合条件的信用社员工都可以参与竞标，员工可以同时参与多家信用社的竞标，也可以只竞标其中某一家信用社。
三是竞标人首先要发表竞标演讲，评委由联社班子成员，部室经理、信用社主任、职工代表担任。竞标人要说明竞标的理由、本人有何特长和优势，对竞标信用社工作重点在哪里，难点在哪里，工作如何突破，具体的工作措施和方略是什么要阐述得详尽得体，论人信服。评委可以就自己关注的话题或疑点提问，竞标者必须当场作答。最后，评委对竞标人投票，只有获得评委席三分二的信任票，竞标者才有资格进入下一程序。
四是竞标人以举牌的方式竞标，每次举牌的加分不得低于规定的分值，高分者夺标。参与这一轮的其他竞标者可以直接参与下一个信用社的竞标。竞标不成功者，以普通员工的身份参与信用社内部的竞标。
五是信用社内部的竞标。对信用社内部的竞标，联社不直参与，由竞标成功后的信用社主任操盘，信用社主任可以全盘规划信用社的工作，可以根据信用社的情况，结合本年度的目标任务，定岗、定编、定人，确定每个岗位每个员工的目标任务。信用社的内部的竞标，跟信用社竞标主任一样，不只限于本社员工，其他社的员工也可以参与竞标，本社员工竞标没有成功的，可以参与到其他信用社的岗位竞标。同时，员工之间还可以相互“串岗”，譬如，储蓄岗位的员工，也可以发挥自己的优势和特长，营销贷款，收回不良贷款，同样，按业绩获得绩效工资，同样，信贷岗位的员工，也可以利用自己的人脉优势，发展优质储户，吸收存款，也同样按业绩获得绩效工资。绩效工资不只限于本岗位的绩效工资，只要你有能力，其他岗位了绩效工资人人都可以凭业绩取得。让人力资源自由配置，让岗位自由流转，从而让竞争迸发出更大的活力和能量。
对一直竞标不成功的员工，视为淘汰，员工自已到信用社去联系岗位，联社只发三个月的基本生活费。三个月没联系上岗位的，由联社分配岗位，不服从联社分配的，视为自行解聘。这样竞标的结果，是让优秀的员工找到适合自己的岗位，充分发挥自己的才能。
五、签订竞标合同
竞标成功后，联社与竞标人签订竞标合同，明确双方的责任、权利和义务。竞标经营并不意味着联社撒手不管，竞标人可以随意经营，实事上联社要管得更细、更严、更标准化。信用社作为高风险行业，为了约束竞标人的经营行为，竞标人只能在许可的业务范围内开展业务，依法经营，合规经营。竞标人要向联社缴纳一定数额的违规操作风险保证金。联社要加强政策引导，督促农村信用社贯彻执行国家金融方针政策，落实支农工作；完善内控制度，对农村信用社业务经营、财务活动、劳动用工和社会保障及内部管理等工作进行辅导和审计；指导防范和处置农村信用社的金融风险，做好员工培训教育，协调有关方面关系，维护农村信用社的合法权利。
六、考核
1、实行多元化的绩效考核
一是实行按月（季）考核，按完成目标任务的比例核发绩效工资，对时间过半而任务没过半的信用社只发放基本工资，任务相差较大的信用社，联社可以考虑中途换将。二是建立员工计划完成进度排名榜，增强全员成就感与荣誉感。根据员工任务完成统计情况，按季排名，张榜公布，排名在前要保名次，排名在后的想方设法向前挤，从而营造积极向上，你追我赶的良性竞争氛围。三是设立特别贡献奖和创意奖。对在工作中业绩非常突出或工作中有好的思路，好的创意，经联社采纳后，产生了社会效益和经济效益的，除表彰通报等精神奖励外，还应给予一定的物资奖励。四是对年度绩效考核位居前三名的信用社，只要信用社主任愿意，可以不参与下一年度的竞标。处于最后三名的信用社，信用社主任不再参与下一年度的竞标。
2、对案防风险指标的考核
信用社案件风险防控指标指标可以以一定的分值计入绩效考核数据包内，只要该信用社本年内没有发生任何大小案件，无违规操作行为，可以直接计入绩效考核分，否则，除扣除本项全部分值外，还应按照案防操作违规管理办法予以相应的处罚，案情严重的，要追究相关责任人的刑事责任。
3、对跨年度指标应实行“双向”考核
对跨年度指标的考核，如贷款营销的考核，不只是单纯考核贷款营销的总量和增量，还要同步考核贷款的风险和效益。也就是说，对贷款营销既要设置正向激励分值，也要同时设置风险控制反向分值。正向激励分值按贷款营销的总量和增量来确定绩效分值，取正值，风险控制分值按正向分值的一定比例取负值。绩效考核时，贷款营销总量和增量所得绩效正值分加以贷款逾期后所扣的负值分，最后的分值才是贷款营销的净分值。譬如：某信用社今年营销贷1000万元，年终考核时，可得绩效分100分，即每10万元得1分。但是，由于该信用社还有300万元贷款的到期日是下一年度的某月某日，贷款本息不能在本年度收回，那么这300万元的贷款就要反向考核它的风险控制分，即负值分。假如按0.8的比例计算风险控制分的话，即每10万元扣0.8分，300万元扣除24分，二分相低后，最后所得的76分才为贷款营销的绩效分，所扣24分的绩效工资得在300万元的贷款到期全部收回后，再返回。如果贷款到期后仍无法收回，除相应的绩效工资不能返回处，还要按不良贷款管理办法处罚。这样考核，一是杜绝了信用社为了追求营销贷款的绩效分重放轻收，重贷轻管的弊病，减少放贷的盲目性，确保贷款营销的质量和效益。另一方面，也体现了绩效考核机制分险与收益共担的公平性原则。
（作者单位：湖南省冷水江市农村信用合作联社）