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摘要：本文参考作者工作单位的实际情况，讨论如何构建全方位的考核体系，通过各层次的考核制度互相协调促进，提升企业的管理。
关键词：业绩考核；制度设计
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
现代企业管理中，考核已成为提升企业业绩，提升员工积极性的重要手段，如何构建全方位的考核体系，引导企业各层次都朝企业统一的目标前进，是本文研讨的范围。
例1：某公司有甲乙二个营销部门，分别主管二个区域的营销工作，其中甲部门所主管区域是市场竞争相对较小，以争取最大毛利为主，公司对其采用毛利分成为主的考核指标；另一部门乙部门，所主管区域则市场竞争相对较大，为扩大在该区域的市场份额，则采用市场占有率的考核方法。由于二区域在地理位置上相隔不远，公司对客户的区域归属也没有严格的规定，甲乙部门在客户安排上达成了某种默契：毛利较高部分的客户由甲部门跟进；毛利较少或基本没有毛利部分则由乙部门跟进；造成最后的情况是：公司整体的市占率和毛利都未见有明显的增长，但营销费用中因考核方案计算出来人工成本增长近50%。
例2：某公司对所属二个部门进行考核，其中营销部门以销售收入为主要考核指标，对于生产部门以成本控制為主要指标，2012年由于公司产品需求较大，营销部门接了较往年增长近一倍的业务，公司除了扩建生产线应对外，但短期未能完成，故主要通过要求生产部门的员工加班及部分外判完成。年度的考核结果是：营销部门由于销售收入增长较大，评上了优秀，奖金也翻番；而生产部门，由于加班成本、外判及生产线的超负荷使用致产品合格率降低，单位成本不降反升，故在年底奖金方面，仅与去年持平。作为生产部门的员工，都有较多的情绪，认为自身较去年辛苦，付出更多，未能体现多劳多得的原则。
以上都是失败的例子，因此，有必要建立全方位于的考核体系。对于公司层面的考核，主要是股东通过董事会对经营班子下达指标，这一考核不在本文的讨论范围，本文主要讨论为完成公司设定的目标，经营班子如何通过设立完善有效的考核体系，完成对公司目标的分解、落实。完善的考核体系应包括以下几个层次：
一、 第一层次，公司总经理层次的考核制度，作为公司的最高管理层，一般有总经理负责全面的工作，各副总经理负责公司各个方面的工作范围，这一层次的考核机制主要就各副总所主管的业务范围设定目标及完成情况的指标。
这一层次要解决的问题：一是使董事会对公司的目标进行分解落实到各个副总，使各副总各司其职，在最高管理层面统一公司的经营目标；二是通过各副总协调公司各部门的业务行为，并在对部门考核方案中体现该种协调，总经理在本层次的职责是协调好各副总的日常经营行为，确保各副总的经营行为符合公司的目标。
设立这一层次的考核指标意义在于：在现实的考核中，多数是对于各部门经理、各员工，较少涉及对于各副总经理的考核；但由于公司的部分职能并非部门经理或员工层次所能控制，且其层次也不一定到达公司“一把手”的层面，比如跨部门的协调、部分员工聘用、公司的定价策略等。
这一层次的考核制度，应考虑如何避免例1所出现的问题，一般情况下，主管营销只有一位副总的情况下，且对该副总有符合公司目标的考核机制的情况下，上述例1的情况应可避免。
二、 第二层次，这一层次主要考核公司各部门，并须确定各部门在公司组织架构中担当何种角色，并将这一主要目标量化为具体的目标。
这一层次的考核对象是各部门，因各部门承接公司目标以及各主管副总之考核目标。
这一层次要解决的问题：一是定义好各部门的关键任务，并体现为考核方案中的关键指标，这一指标应占有较高的分值；二是如何使各部门互相配合，保持紧密沟通，以最好的组合完成任务，三是同时应考虑各部门的制衡，使公司的发展是基于各部门的协作发展，而非某一部门业务突出并以牺牲另一部门的业绩表现；四是部门成员的业绩也部分取决于所在部门业绩，即员工的业绩不单取决于个人表现，同样取决于部门表现。
设立这一层次的考核指标的意义在于：由于各部门都定义好了关键的任务，故各部门的各员工以一个团队且以共同的目标进行工作，而非单兵作战；部门经理也可以利用各员工对部门业绩的贡献程度评估该员工的工作表现。
这一层次的考核制度，应考虑如何避免例2所出现的问题，一般情况下，由于有了第一层次的的考核机制中总经理层次的沟通协调，加上各部门之间有符合公司目标的考核指标（比如各部门都有一项是公司净利润）的情况下，应可避免例2所出现的问题。
三、 第三层次，公司各员工的考核体系，这一方面实践中也有较多成功的案例，本文不展开阐述。
四、 对于考核体系所需的配套
1.良好的沟通机制，包括考核前，就各考核项目、计算方式、数据来源的与被考核方的沟通；考核过程中就考核结果被考核方的核对；以及考核后，就有关考核指标的改善方法和下一考核时段修改考核指标的情况，进行充分的沟通；
2.严格界定各被考核对象的责权范围，主要有二方面，一是将各被考核主体的考核范围应严格区分，包括区域、客户类别等；不能区分的情况下，应按各责任的范围及情况定义各自的比例，并将相应的考核指标作为共同的指标；二是考核指标应与其责权范围直接相关。如果部门的人员聘用，部门经理无权决定，那么部门的人工成本便不能作为该部门的考核指标。
3.完善的会计核算及统计，以确保各被考核主体在第一时间，得到准确的自身考核成果；并可及时将相关考核指标通知至被考核方，并能回应被考核主体的各类对考核数据的疑问。完成考核机制到考核结果的传导，并找出可能存在的问题，并加以改善。
4.完善的内部控制体系，该内部控制体系应保证公司考核体系不被滥用，并保证各项考核数据的准确无误，这样才能充分发挥考核体系应有的作用。
5.仲裁机制，应对因考核机制引起的各被考核对象因关注自身考核结果而引起的“冲突”，或被考核对象不认同考核结果的情况。
综上所述，以上三个层次及一个配套的考核体系，在某种程度上促成公司各层面互相协调、互相促进的发展，并使各员工、管理层都有一致的总体目标，从而在一定程度促进业务的发展。
参考文献：
[1]所在公司的部门考核方案.
[2]所在公司的各分管副总考核方案.
[3]陈宪.市场经济中的政府行为[M].立信会计出版社.
关键词：业绩考核；制度设计
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-00-01
现代企业管理中，考核已成为提升企业业绩，提升员工积极性的重要手段，如何构建全方位的考核体系，引导企业各层次都朝企业统一的目标前进，是本文研讨的范围。
例1：某公司有甲乙二个营销部门，分别主管二个区域的营销工作，其中甲部门所主管区域是市场竞争相对较小，以争取最大毛利为主，公司对其采用毛利分成为主的考核指标；另一部门乙部门，所主管区域则市场竞争相对较大，为扩大在该区域的市场份额，则采用市场占有率的考核方法。由于二区域在地理位置上相隔不远，公司对客户的区域归属也没有严格的规定，甲乙部门在客户安排上达成了某种默契：毛利较高部分的客户由甲部门跟进；毛利较少或基本没有毛利部分则由乙部门跟进；造成最后的情况是：公司整体的市占率和毛利都未见有明显的增长，但营销费用中因考核方案计算出来人工成本增长近50%。
例2：某公司对所属二个部门进行考核，其中营销部门以销售收入为主要考核指标，对于生产部门以成本控制為主要指标，2012年由于公司产品需求较大，营销部门接了较往年增长近一倍的业务，公司除了扩建生产线应对外，但短期未能完成，故主要通过要求生产部门的员工加班及部分外判完成。年度的考核结果是：营销部门由于销售收入增长较大，评上了优秀，奖金也翻番；而生产部门，由于加班成本、外判及生产线的超负荷使用致产品合格率降低，单位成本不降反升，故在年底奖金方面，仅与去年持平。作为生产部门的员工，都有较多的情绪，认为自身较去年辛苦，付出更多，未能体现多劳多得的原则。
以上都是失败的例子，因此，有必要建立全方位于的考核体系。对于公司层面的考核，主要是股东通过董事会对经营班子下达指标，这一考核不在本文的讨论范围，本文主要讨论为完成公司设定的目标，经营班子如何通过设立完善有效的考核体系，完成对公司目标的分解、落实。完善的考核体系应包括以下几个层次：
一、 第一层次，公司总经理层次的考核制度，作为公司的最高管理层，一般有总经理负责全面的工作，各副总经理负责公司各个方面的工作范围，这一层次的考核机制主要就各副总所主管的业务范围设定目标及完成情况的指标。
这一层次要解决的问题：一是使董事会对公司的目标进行分解落实到各个副总，使各副总各司其职，在最高管理层面统一公司的经营目标；二是通过各副总协调公司各部门的业务行为，并在对部门考核方案中体现该种协调，总经理在本层次的职责是协调好各副总的日常经营行为，确保各副总的经营行为符合公司的目标。
设立这一层次的考核指标意义在于：在现实的考核中，多数是对于各部门经理、各员工，较少涉及对于各副总经理的考核；但由于公司的部分职能并非部门经理或员工层次所能控制，且其层次也不一定到达公司“一把手”的层面，比如跨部门的协调、部分员工聘用、公司的定价策略等。
这一层次的考核制度，应考虑如何避免例1所出现的问题，一般情况下，主管营销只有一位副总的情况下，且对该副总有符合公司目标的考核机制的情况下，上述例1的情况应可避免。
二、 第二层次，这一层次主要考核公司各部门，并须确定各部门在公司组织架构中担当何种角色，并将这一主要目标量化为具体的目标。
这一层次的考核对象是各部门，因各部门承接公司目标以及各主管副总之考核目标。
这一层次要解决的问题：一是定义好各部门的关键任务，并体现为考核方案中的关键指标，这一指标应占有较高的分值；二是如何使各部门互相配合，保持紧密沟通，以最好的组合完成任务，三是同时应考虑各部门的制衡，使公司的发展是基于各部门的协作发展，而非某一部门业务突出并以牺牲另一部门的业绩表现；四是部门成员的业绩也部分取决于所在部门业绩，即员工的业绩不单取决于个人表现，同样取决于部门表现。
设立这一层次的考核指标的意义在于：由于各部门都定义好了关键的任务，故各部门的各员工以一个团队且以共同的目标进行工作，而非单兵作战；部门经理也可以利用各员工对部门业绩的贡献程度评估该员工的工作表现。
这一层次的考核制度，应考虑如何避免例2所出现的问题，一般情况下，由于有了第一层次的的考核机制中总经理层次的沟通协调，加上各部门之间有符合公司目标的考核指标（比如各部门都有一项是公司净利润）的情况下，应可避免例2所出现的问题。
三、 第三层次，公司各员工的考核体系，这一方面实践中也有较多成功的案例，本文不展开阐述。
四、 对于考核体系所需的配套
1.良好的沟通机制，包括考核前，就各考核项目、计算方式、数据来源的与被考核方的沟通；考核过程中就考核结果被考核方的核对；以及考核后，就有关考核指标的改善方法和下一考核时段修改考核指标的情况，进行充分的沟通；
2.严格界定各被考核对象的责权范围，主要有二方面，一是将各被考核主体的考核范围应严格区分，包括区域、客户类别等；不能区分的情况下，应按各责任的范围及情况定义各自的比例，并将相应的考核指标作为共同的指标；二是考核指标应与其责权范围直接相关。如果部门的人员聘用，部门经理无权决定，那么部门的人工成本便不能作为该部门的考核指标。
3.完善的会计核算及统计，以确保各被考核主体在第一时间，得到准确的自身考核成果；并可及时将相关考核指标通知至被考核方，并能回应被考核主体的各类对考核数据的疑问。完成考核机制到考核结果的传导，并找出可能存在的问题，并加以改善。
4.完善的内部控制体系，该内部控制体系应保证公司考核体系不被滥用，并保证各项考核数据的准确无误，这样才能充分发挥考核体系应有的作用。
5.仲裁机制，应对因考核机制引起的各被考核对象因关注自身考核结果而引起的“冲突”，或被考核对象不认同考核结果的情况。
综上所述，以上三个层次及一个配套的考核体系，在某种程度上促成公司各层面互相协调、互相促进的发展，并使各员工、管理层都有一致的总体目标，从而在一定程度促进业务的发展。
参考文献：
[1]所在公司的部门考核方案.
[2]所在公司的各分管副总考核方案.
[3]陈宪.市场经济中的政府行为[M].立信会计出版社.