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今天，大卖场内货架竞争的激烈程度绝不亚于房地产业的竞争，货架之争已经升级为一场“房地产”大战。
在卖场，零售商首先会按照供应商单品数量和销售业绩，规范出各个品牌的货架面积和位置。可是正像中国房地产宗师李嘉诚所揭密的那样，房地产业制胜的法宝在于：地段、地段、还是地段!
于是一些财大气粗的制造商不会甘心卖场分派的那点货架面积，开始投入巨资购买“地段”。这些厂家通常要购买多达一个BAY版的货架陈列，而且要挑选最好的货架位置，投入金额通常要超过2000元／月，费用之高令众多厂家无法逾越，望尘莫及。而有的卖场还会卖点关子，他们会给这些寡头凭空捏造出几个强势竞争对手，目的无非是想把自己的货架拍出一个更理想的价位。
于是，卖场成了房地产市场，一些中小企业连块“地皮”都很难获得，又何谈让消费者购买自己的商品呢?可是单单购买了正常陈列的货架还远远不够，这些寡头还会再投上一笔巨资，买下货架周围主通道的特殊陈列。一个省会城市，一个地堆的最低费用会达到2000元／m2／月；而单店业绩卓越的门店，其主通道地堆要达到5000元／m2／月，在北京、上海、深圳等一线城市，重大节日更要炒到10000元／m2／月之高。
虽然众厂家瞠目结舌，但是行业寡头还是乐此不疲地竞相购买，因为他们信奉：好地段就会带来好形象和好收益。这样，优势“地段”被寡头瓜分干净，一个愿买，一个乐卖，其他的中小厂家只好挪到“外围”发展自己。
T公司是中国北方一个典型的国有企业，多年来其生产的调味品一直在同行业中占据领军位置。但是随着竞争的加剧，T公司今天面临的主要对手变成了以雀巢公司旗下的A品牌和联合利华旗下的B品牌为代表的国际巨头。如此一来，在投入上硬拼无疑是以卵击石，定会粉身碎骨。
可是在2006年上半年，T公司在陈列投入不到十万元的情况下，成功实现了长春市场7大零售系统的14家门店粉状调味品销售业绩第一名的战果。虽然T公司在调味品区的陈列没有做到铺天盖地，但整个卖场内T的陈列却也做到了多点可见。洞察缘由，T公司虽然没有像宝洁那样实现“品类管理”，但是却巧妙地运用了“品类管理”的理论，实现了“关联陈列”。
2006年，T公司清晰地认识到，在卖场若想和A、B产品硬拼陈列无疑是自取灭亡。于是，T公司在长春地区率先开始关注常规调味品货架之外的与目标消费者的生活形态密切相关的其他货架。这样做的优势在于：在推广和销售上，很少有竞品的直接干扰，操作成本低，推广范围广。
可是，卖场内各个品类的货架都极为有限和宝贵，竞争之惨烈甚至要远远高于调味品，T的产品往哪摆呢?
包围卖场内的“菜市场”
卖场的生鲜销售区域必不可少卖场愈大，对生鲜的重视程度愈高，这里无疑是一个现代化的菜市场。
T公司经过深入细致的调研发现：生鲜销售区域中，蔬果销售区和散装海鲜区很少受到厂家的关注，这些产品当前在中国尚未形成品牌购买要素，所以还没有哪个厂家在这里进行宣传。而蔬果、散装海鲜同调味品一样，都是为顾客的餐饮需求服务，顾客对这些产品的消费存在很大的关联。
同时，卖场内的房型结构是一样的，虽然蔬果区没有国际巨头大把大把地投入陈列，但并不意味着盖房子时蔬果区就不需要整根整根的柱子来支撑。很明显，蔬果区有大量的柱子在闲置。
于是，T公司同卖场协商，要免费包装蔬果区的柱子，图案主要以蔬果和海鲜为主，这样会让蔬果区变得更醒目，但条件是允许T公司在柱子上陈列自己的产品。
谈判的结果是T公司在长春市场7大零售系统的14家大卖场共包了20根柱子，每根柱子的包装成本为3000元左右，总计花费近6万元。
在陈列时，T公司非常注重自身产品同蔬果和散装海鲜的关联性。譬如，在火锅产品销售区域，T公司集中陈列了骨汤产品，因为骨汤是火锅的上乘底料；在蔬菜销售区域，T公司则主推味精产品，用来炒菜、炖菜；在冰柜的上方，则会放些保质期较短的鸡粉、蚝油产品……
一个月下来，14家大卖场的销售额实现了近60％的增长，原来一个卖场的月均销售额在1万元左右，现在14家卖场的月总销售额实现了20余万元。而T公司只是花费了一点制作成本，陈列费用卖场分文未取，相对于货架区的残酷竞争，简直是一劳永逸。
没地方摆，就往天上挂
T公司的主打品种是调味品，产品具有明显的品牌优势，价位偏高，目标顾客群锁定为消费层次较高的家庭主妇。针对这个群体的消费特点，T公司决定将产品陈列到厨房用品、洗化用品的周围。可是，这些地区没有像蔬果区那样整根整根闲置的柱子，而且这里寸土寸金。
于是，T公司制作了一万条长度不足60厘米、宽不及10厘米的挂条，一个挂条的成本不足3元，上面却能挂7、8袋公司产品，使用起来极其方便，既节省空间，又没有影响其他厂家主流产品的销售，却能提醒相关顾客购买。
由于挂条很小，加之超市没有挂条的收费标准，也就没有过多的计较，全部免费陈列了。
陈列别怕小，愈小愈讨巧
T公司发现，作为超市特殊陈列的端架收费标准很高，端架的使用权自然归属端架的购买者。各个厂家都在像使用书架一样使用着端架，即在端架的正面逐层陈列，货品充足、整洁；而端架的侧面因为没有陈列架，便无法使用。
可是精明的沃尔玛将端架的侧面以边栏加挂钩的形式提供给了其他企业。边栏的出现，不但没有影响端架购买者的销售和形象，其免费的货位还受到了厂家的哄抢，大大提升了门店整体销售业绩。
于是，T公司在长春7大零售系统14家门店与T关联产品的端架侧面安装了100个边栏，每个边栏的制作成本是80元，加上0．2元一个挂钩，总计下来成本不及1万元。可是，每个边栏每天至少能多走上5袋货。边栏的出现，相当于将超市中T产品的库存从仓库搬到了卖场，增加了和顾客见面的机会。一个月下来，T公司仅仅通过边栏就多销了10万元。
点变面，面成墙
关联陈列起的是提醒顾客购买的作用，但是往往因为陈列过小不能形成很强的视觉冲击力。
于是，T公司大胆地将挂条连接起来，先是上下连接，挂条宽度不变，长度加长，不影响正常货架上的陈列；接着T公司在原有100个边栏的基础上不再制作边栏，而是用挂条替代边栏，在关联产品端架的侧面，从上到下，借助挂条连接起来的产品像瀑布一样倾泻下来，非常有视觉冲击力。结果，超市不但没有向T公司收费，还向T公司推荐了一些端架侧面来悬挂。
这样，小挂条做成了大文章。小挂条连成了陈列面，陈列面又连成了陈列墙，而陈列墙的费用就是3元／条的挂条制作成本。
如今，T公司在长春卖场的多点陈列让竞品厂家心悦诚服，而T公司更是通过关联陈列总结出了一个卖场陈列的制胜法宝：卖场内不是只有允许陈列的位置才可以陈列；只要没有明令规定不允许陈列，且对形象和销售有利的位置，T都要争取获得陈列。
看来，竞争烈度犹如房地产市场的大卖场陈列，还是可以用小投资做足大文章的，关键要看我们是否找到了关联?
在卖场，零售商首先会按照供应商单品数量和销售业绩，规范出各个品牌的货架面积和位置。可是正像中国房地产宗师李嘉诚所揭密的那样，房地产业制胜的法宝在于：地段、地段、还是地段!
于是一些财大气粗的制造商不会甘心卖场分派的那点货架面积，开始投入巨资购买“地段”。这些厂家通常要购买多达一个BAY版的货架陈列，而且要挑选最好的货架位置，投入金额通常要超过2000元／月，费用之高令众多厂家无法逾越，望尘莫及。而有的卖场还会卖点关子，他们会给这些寡头凭空捏造出几个强势竞争对手，目的无非是想把自己的货架拍出一个更理想的价位。
于是，卖场成了房地产市场，一些中小企业连块“地皮”都很难获得，又何谈让消费者购买自己的商品呢?可是单单购买了正常陈列的货架还远远不够，这些寡头还会再投上一笔巨资，买下货架周围主通道的特殊陈列。一个省会城市，一个地堆的最低费用会达到2000元／m2／月；而单店业绩卓越的门店，其主通道地堆要达到5000元／m2／月，在北京、上海、深圳等一线城市，重大节日更要炒到10000元／m2／月之高。
虽然众厂家瞠目结舌，但是行业寡头还是乐此不疲地竞相购买，因为他们信奉：好地段就会带来好形象和好收益。这样，优势“地段”被寡头瓜分干净，一个愿买，一个乐卖，其他的中小厂家只好挪到“外围”发展自己。
T公司是中国北方一个典型的国有企业，多年来其生产的调味品一直在同行业中占据领军位置。但是随着竞争的加剧，T公司今天面临的主要对手变成了以雀巢公司旗下的A品牌和联合利华旗下的B品牌为代表的国际巨头。如此一来，在投入上硬拼无疑是以卵击石，定会粉身碎骨。
可是在2006年上半年，T公司在陈列投入不到十万元的情况下，成功实现了长春市场7大零售系统的14家门店粉状调味品销售业绩第一名的战果。虽然T公司在调味品区的陈列没有做到铺天盖地，但整个卖场内T的陈列却也做到了多点可见。洞察缘由，T公司虽然没有像宝洁那样实现“品类管理”，但是却巧妙地运用了“品类管理”的理论，实现了“关联陈列”。
2006年，T公司清晰地认识到，在卖场若想和A、B产品硬拼陈列无疑是自取灭亡。于是，T公司在长春地区率先开始关注常规调味品货架之外的与目标消费者的生活形态密切相关的其他货架。这样做的优势在于：在推广和销售上，很少有竞品的直接干扰，操作成本低，推广范围广。
可是，卖场内各个品类的货架都极为有限和宝贵，竞争之惨烈甚至要远远高于调味品，T的产品往哪摆呢?
包围卖场内的“菜市场”
卖场的生鲜销售区域必不可少卖场愈大，对生鲜的重视程度愈高，这里无疑是一个现代化的菜市场。
T公司经过深入细致的调研发现：生鲜销售区域中，蔬果销售区和散装海鲜区很少受到厂家的关注，这些产品当前在中国尚未形成品牌购买要素，所以还没有哪个厂家在这里进行宣传。而蔬果、散装海鲜同调味品一样，都是为顾客的餐饮需求服务，顾客对这些产品的消费存在很大的关联。
同时，卖场内的房型结构是一样的，虽然蔬果区没有国际巨头大把大把地投入陈列，但并不意味着盖房子时蔬果区就不需要整根整根的柱子来支撑。很明显，蔬果区有大量的柱子在闲置。
于是，T公司同卖场协商，要免费包装蔬果区的柱子，图案主要以蔬果和海鲜为主，这样会让蔬果区变得更醒目，但条件是允许T公司在柱子上陈列自己的产品。
谈判的结果是T公司在长春市场7大零售系统的14家大卖场共包了20根柱子，每根柱子的包装成本为3000元左右，总计花费近6万元。
在陈列时，T公司非常注重自身产品同蔬果和散装海鲜的关联性。譬如，在火锅产品销售区域，T公司集中陈列了骨汤产品，因为骨汤是火锅的上乘底料；在蔬菜销售区域，T公司则主推味精产品，用来炒菜、炖菜；在冰柜的上方，则会放些保质期较短的鸡粉、蚝油产品……
一个月下来，14家大卖场的销售额实现了近60％的增长，原来一个卖场的月均销售额在1万元左右，现在14家卖场的月总销售额实现了20余万元。而T公司只是花费了一点制作成本，陈列费用卖场分文未取，相对于货架区的残酷竞争，简直是一劳永逸。
没地方摆，就往天上挂
T公司的主打品种是调味品，产品具有明显的品牌优势，价位偏高，目标顾客群锁定为消费层次较高的家庭主妇。针对这个群体的消费特点，T公司决定将产品陈列到厨房用品、洗化用品的周围。可是，这些地区没有像蔬果区那样整根整根闲置的柱子，而且这里寸土寸金。
于是，T公司制作了一万条长度不足60厘米、宽不及10厘米的挂条，一个挂条的成本不足3元，上面却能挂7、8袋公司产品，使用起来极其方便，既节省空间，又没有影响其他厂家主流产品的销售，却能提醒相关顾客购买。
由于挂条很小，加之超市没有挂条的收费标准，也就没有过多的计较，全部免费陈列了。
陈列别怕小，愈小愈讨巧
T公司发现，作为超市特殊陈列的端架收费标准很高，端架的使用权自然归属端架的购买者。各个厂家都在像使用书架一样使用着端架，即在端架的正面逐层陈列，货品充足、整洁；而端架的侧面因为没有陈列架，便无法使用。
可是精明的沃尔玛将端架的侧面以边栏加挂钩的形式提供给了其他企业。边栏的出现，不但没有影响端架购买者的销售和形象，其免费的货位还受到了厂家的哄抢，大大提升了门店整体销售业绩。
于是，T公司在长春7大零售系统14家门店与T关联产品的端架侧面安装了100个边栏，每个边栏的制作成本是80元，加上0．2元一个挂钩，总计下来成本不及1万元。可是，每个边栏每天至少能多走上5袋货。边栏的出现，相当于将超市中T产品的库存从仓库搬到了卖场，增加了和顾客见面的机会。一个月下来，T公司仅仅通过边栏就多销了10万元。
点变面，面成墙
关联陈列起的是提醒顾客购买的作用，但是往往因为陈列过小不能形成很强的视觉冲击力。
于是，T公司大胆地将挂条连接起来，先是上下连接，挂条宽度不变，长度加长，不影响正常货架上的陈列；接着T公司在原有100个边栏的基础上不再制作边栏，而是用挂条替代边栏，在关联产品端架的侧面，从上到下，借助挂条连接起来的产品像瀑布一样倾泻下来，非常有视觉冲击力。结果，超市不但没有向T公司收费，还向T公司推荐了一些端架侧面来悬挂。
这样，小挂条做成了大文章。小挂条连成了陈列面，陈列面又连成了陈列墙，而陈列墙的费用就是3元／条的挂条制作成本。
如今，T公司在长春卖场的多点陈列让竞品厂家心悦诚服，而T公司更是通过关联陈列总结出了一个卖场陈列的制胜法宝：卖场内不是只有允许陈列的位置才可以陈列；只要没有明令规定不允许陈列，且对形象和销售有利的位置，T都要争取获得陈列。
看来，竞争烈度犹如房地产市场的大卖场陈列，还是可以用小投资做足大文章的，关键要看我们是否找到了关联?