这是一个高歌猛进的年代，这是一个充满机遇的年代，我有幸见证了祖国翻天覆地的巨变，并亲历了民营经济波澜壮阔的发展浪潮，是改革开放缔造了民营经济的奇迹，更是改革开放成就了我们这一代人的梦想。如果以“企业转型变革”为大主题，我想从战略定力、持续变革、厚植根基谈一谈自己的思考。

战略定力

战略规划引领发展

　　战略规划不一定就是虚的，没有虚哪有实？所以，大家要思考：如何把概念变为现实？如果想都不想，那是做不了的。当然，战略规划不是无中生有。我们现在强调战略目標导向、市场需求导向，还有问题导向。有没有战略目标，企业是不一样的。如果要突破、要扩张，首先要想象它有没有可能性。可能你觉得太难了，那么把难的问题解决了，资源配上去，就有可能攻下目标。尤其在处于逆势的时候，需要看准并坚持既定的战略方向。经济周期下行时，我们去投资，上行时就有机会拿到红利。企业顺势发展，逆势投资，这里面有很多规律。

相信“相信”的力量

　　第一，相信党中央。我们始终相信党中央的决策，相信决策越变越好。从相信到信任，然后再到信仰，这是一个思想升华的过程。中国在前进发展，这么大的市场需求，存在很多机会。
　　我们回忆一下，以前民营经济是要被消灭的对象，然后成为“重要组成部分”，后来成为“两个不动摇”，再后来变成“建设者”，这些字的改变是有含义的。总书记说，毫不动摇地发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持、引导、保护民营经济发展。这给了我很大的信心。所以，外面谁讲任何和我们国家基本经济制度不符合的言论，都不用在意，只管心无旁骛地干好自己的事情就好。我们说要相信，就是要听明白中央的话。社会现象越是纷繁复杂，就越是要心如止水，心要定。

　　第二，相信市场机制的作用。市场起起落落，其实都是机会。比如贸易摩擦，即使有缓和现象，后面一样也是严酷的。这时候不要幻想。我们在商言商，本来就是起起落落，上有上的机会，下有下的机会。所以，要相信市场机制的作用，市场机制就是优胜劣汰。危机会推动新一轮改革发展，现在新技术层出不穷，不管上去还是下来，都是机会。
　　有一个论坛主题是如何培育强大国内市场，我认为从现象来看，那么多人去韩国、日本购物，说明大众有钱了，而且有消费需求。他们认为国外的产品质量好、价格便宜。这些现象后面的“潜台词”就是消费升级，我们整个社会标准要朝高质量发展。中央提出高质量发展，真的是醍醐灌顶。我们从事制造业，是供给侧的生产方，就要思考怎么把产品做好，而且要提高性价比。不同领域、各个行业的人，把自己所在领域的工作做得扎扎实实，怎么会没有机会、没有市场？市场太大了。所以，要相信市场机制的作用。人均GDP到了这个程度，怎么跨越才是关键问题。
　　第三，相信中国优秀文化的力量。中国文化博大精深，不管是道家、儒家还是释家，智者们讲的做人做事的道理，譬如格物致知、否极泰来，都是共通的。当然，我们现在要把中国文化和西方文明融合起来，那怎么做？就是要更加深度开放，把门打开得更大，让东西方结合。

专业精神坚守主业

　　聚焦、专注可能和我们自身的条件以及所处的社会环境相关。如果我们有机会读书，有机会接触更多的学识、从事不同的领域，或许就有不同的结果。我那时候没有书读，初中毕业后就修皮鞋，忙忙碌碌也就是为了谋生，然后卖电器，慢慢进入这个行业，很自然地发生了这些事。后来我发现这个行业好，能赚钱、造房子、发财，比修皮鞋好。这个领域要做好的话，做专、做精也可以做大。我们是最基层的草根创业，自身实力条件薄弱，无法呼风唤雨，也无法说服更高层级、得到更多资源做支持。所以，我们自然要脚踏实地做出该做的事情来，然后树立口碑、创好品牌，博得大家的信任。我曾经在一个会议上谈到企业转型。大家说转型压力大，我就讲一句话：知止而行。企业要知道哪些能干，哪些不能干，“知止”就是明白不是什么都能干。
　　不同的人有不同的角度，不同的历程就有不同的思考。从我的成长历程来看，不管怎么说，总要聚焦领域，不能有太多的方向或者太多的事业，多了忙不过来，最后就是分心、烦琐。你只能聚焦最擅长的、最能干好的东西。生命的长度是有定数的，宽度当然可以宽一点，但太宽了拢不过来。所以，要聚焦，把最有价值的做出来。
　　1994年初，我们建立正泰集团，几十家企业整合进来。从那时候到2000年，消化（调整集团化管理）了近10年时间。因为集团法人体不一样，所以（各自）利益不一致，思想就不一致。你让它往东，它偏要往西。这里面利益协调、思想统一很难。这时候如果扩张太快是不行的，消化不了。所以那个时候，我们也只能专业化。如果去投资房地产、矿厂，上市以后马上就东并购、西扩张，后续的管理怎么跟上？
　　专注专业和成长环境很有关系。成长环境不同，价值观就不同。每一代人的发展条件不同，所处的时代不一样，使命也不太一样。制造业太难了，一定要从基础做起，一步步积累起来，不然就会“轰然倒塌”。制造业来不得虚的，必须脚踏实地创新积累，然后形成制度、团队、文化。如果今天攀比这个，明天攀比那个，那就会死掉。我们要是把主要精力放在金融投资上，不大现实。我要求大家还是要专业化，要有工匠精神，心无旁骛，心若止水。进这个行业，干这个活，就要遵守行业规则，规则就是命，是每个人都要遵守的“道”。 　　正泰电器上市就磨了13年时间。刚开始提出上市时，几个老顾问说：“上市要融多少钱？现在我拿1亿元给你，你都花不了，上市干吗？给你钱你都花不了。”之后我们上市融了24亿元，但只能存在银行，分红分给大家，还给大家。证监会表扬说，正泰做得好，老是分红。但其实，很多人笑话我们没能力，没本事花钱。每年开股东会，股东问有什么投资，我们都老实说没有，还告诉他们不要慌，后面会有的。上市后的前3年都是这样的情况。近年来，我们处于创新转型中，新能源做起来了，但仍然是一步一个脚印，走得很稳健。

打造令人信任的百年品牌

　　大家说起饮料就会想到可口可乐，我们的目标就是给大众植入一种观念：电器就是正泰，新能源就是正泰，节能就是正泰——要形成这种意识。最好成为让大家信任的品牌，至于走什么样的品牌路线，不同行业的品牌是不同的。
　　我们在国际上，品牌差距还很大。现在，能源消費刚开始，路还很远，得慢慢做。我们以后要做成西门子、ABB，向这些百年企业看齐。我们积累了30多年，这是第一阶段，后面还有第二、第三阶段。在这个过程中，我们要不断通过产品深入接触用户，让大家感受到服务好、产品好，然后他们才会信任正泰品牌。这是个漫长的过程，没那么快成功，速成也不行。打造百年品牌也要行稳致远，需要冷静，不能着急。要深入人心的话，就要建立口碑。我常和公司品牌部的同事开玩笑：不要吹过头，广告比产品做得好就不合适了。品牌宣传也要把握好度，懂得适可而止。

持续变革

把握产业升级机遇

　　未来已来。现在是5G时代了，工业物联网、智能制造、AI、边缘计算、云计算……新技术层出不穷。现在，国内也好，行业也好，全球也好，我们是排头兵之列的龙头企业。即便是太阳能领域，我们也进入10来年了，这时候就要想：怎么担当？如何引领行业？如何为全球做事情？命运共同体怎么做？
　　我们最初做的是低压电器，和新能源似乎没什么关系。但其实那时（进军新能源前）我们已经涉足了高压电器，一步步从元器件做到了成套。当时，政府在推动转型升级，我们自己也感觉转型迫在眉睫。我们就想到，传统行业的输配电、电力和新能源之间本来就是能源关系，所以最好从电力设备向新能源发展。能源领域的设备属于工业范畴，可以造出来。此外，能源还有消费属性，那么，如何把服务做好？进入万物物联的时代后，我们就思考琢磨，坐下来写规划，不断总结、梳理，找不足，提出关于未来的方法、思考、路径……结合行业和自己所处的历史方位，从问题导向入手，根据战略目标导向和市场需求导向去预判将来的发展方向，于是我们便提出了“一云两网”战略。我们认为，在工业电器、电力设备领域（包括太阳能领域）中，可以通过创新整合：既能在生产方式上创新，也能进行技术装备创新，从而全面深入整个工业核心大脑。
　　在这里面，工业物联网的目的就是使制造更加敏捷、智能、低成本，实现更快速的响应，使得可靠性和一致性越来越高，还能做到智能化预测、预警等。这实际就是一场工业革命，它会带来能力的提升。工业物联网的体量比消费领域的大很多。如果在工业物联网的基础上做能源消费，想象空间就很大了。我们开发太阳能电站，能把装备和系统放进去，建了电站后，又有运维服务，这个模式的转型变化就很有意思，会产生很多创新变化。

以顾客为中心的管理变革

　　管理创新是门学问。企业大了之后，里面积累的问题还是不少的，这就是发展的问题，要找到适合自己的办法：大有大的方法，小有小的方法;不同阶段，方法不同。
　　企业必须有法人体，如果没有完整的治理机制就会乱套。但这套东西做了之后，部门之间就隔离了，会出现互相制约的关系，甚至会出现部门墙。那怎么让机制流畅起来？怎么打掉部门墙？怎么形成端到端的连接？快速响应机制怎么建？这既要有方法，又要有手段，比如互联网信息化就是一种方法。前段时间，我们请了国际大咨询机构来做支持，推动变革。人类文明中有这么多优秀的东西，积累下来的宝贵资源，值得我们学习参考。
　　我们现在推动流程再造、组织变革，采用了很多创新工具和方法，但都是在研究怎么提高效率，如何建立快速响应机制。营销、研发、制造、管理、人才、财务，我们正在不同区域推动全方位的创新变革。比如，我们正在推动全产业链区域的营销模式创新。我们先在不同区域推动试点，探索国内怎么做、国外怎么做，然后总结提炼出一个可以复制的模式。这场改革由我组织推动，是自上而下进行的，否则大家动不起来。我告诉他们：谁不改，谁就靠边站。
　　有人说，这个改革在改你的权力，你原本在金字塔塔尖，改革过后倒过来了，你的权力变小了。的确，流程改革后，我排在了最后，没权力了。但我说这样最好，要放得下。第一线是为市场服务的司令官，应该把决定权给他们，我们给他们做支持，为他们服务。所以我提出，高层、管理层要下沉，要接地气。对于职能部门，以前在办公室中审批把关的人员要全部职能前移去做服务。估计这样一年半载做下来，会发生奇妙的变化。

耐心破解转型阻力

　　20多年前，周其仁教授告诉我，集团法人太多了，让我抓紧梳理架构。那时候，我们有一批家族亲戚不适合在公司了，得请他们离开，有些人有股份，有些人没有股份。他们说，我们和你一起打了天下，为什么让我们离开？大家很痛苦，但我们还是决心把股东的权力拿掉。比如，以前是厂长，现在不让当了。这的确残酷。我们征求了上百条意见，去雁荡山开会，讨论不出结果不下山，情况很惨烈。我给他们讲农民和地主的故事：你自己种地，有收成挺好，现在你变成地主了，该让专业的农民来种地，种出来稻就有收成，不用自己流汗——在家喝喝茶，就有收成了。说完这个故事，大家便理解了其中的道理。
　　现在变革又不一样了。比如，对于我们的一些供应商，变革前要先给它们吹风两三年，说接下去我们有智能制造了，零件需求会越来越少，一旦两三年后全部智能化了你们怎么办？我们一直呼吁大家要赶紧转型。我请供应链生产部门的人给他们讲转型升级，要联合起来把小的做成大的，把大的做成强的。另外，我们也设置了竞标规则，逼迫他们学习提升。这里面一是危机意识，让他们赶紧动起来想办法;二是引导他们怎么做，以后可以不做零件，而是升级到直接做产品。一些没有转型升级能力但有资金的供应商，可以去创新投资。 　　我们就这样慢慢引导。这边三年改造，那边三年培育，他们就转过来了。这一切都基于胸怀，内心是希望大家共同致富：你们生活好，我就好;大家不好，我也不好。帮人就是帮自己，这个道理想明白了之后，竞争到最后就都是竞合关系了。

厚植根基

企业竞争最终靠人才

　　在人才建设方面，我们并没有先见之明。正确的思想理念和价值观很重要。企业最终的竞争靠人才，培养好队伍，任重道远。我们要培养向上的文化理念和价值体系，然后制度化运作，把这种想法一代代传下去。我想的是，先财散人聚，到了一定的时候就会人聚财聚。一切在于人，人的智慧“开”了，能量是不一样的。有的人是说不透的，讲一百遍还是不懂、不明白，你说的和他想的是两码事。而有的人不用讲，他自然就会这样做了。
　　在具体管理中，我们常用的一个办法是赛马机制。不管什么专业，试一试才知道，用人也是要靠机缘的。我也是几十年这样糊里糊涂、朦朦胧胧过来的。干好干不好，干多一点干少一点，没关系的，尽力就好。真的不理想的话，再将人体面地调整出来。
　　特别是对于创新，我们的文化氛围一定要尊重成功、包容失败。人多就好选择，就可以试错、容错，并且形成纠错机制。有的技术简单，做起来就快;有的技术复杂，就需要时间，过程还很痛苦。有的人三年干出来，有的人三个月干出来，道路不一样。所以要放开，要有拥抱全球人才的胸怀。即使有人犯了错误，也应当追问：这是因无知无畏错了，还是没有能力，或者是不尽心尽责？这些是有区别的。在这里，正向激励、反向激励，都得用。
　　制度是人写的，到底好不好，用什么衡量，我也不会分太清，差不多就行。当然，做得好不好，奖励是要有区别的：给你股份多少就显示出来了，看比例就知道到底认不认可你了。奖惩一定要分明，不能稀里糊涂的，做得好不好都有奖励是不行的。奖要使人心花怒放，罚要使人心惊肉跳。包庇不行，糊涂也不行。

持续激发共创基因

　　共创和我们的基因有关系。一开始我们没资金、没人才、没技术、没市场，全靠大家合伙。如果我是二代传承的，可能就不一样，但我那时候什么都没有。那时候没钱，找亲戚、朋友借，两个人、五个人、十个人，我们就是这样合伙扩大的。
　　现在从内部来看，我们有多年的人才积累。人才富余的时候，可以创业。有的人想出去创业，那我觉得你可以留下来，正泰给你平台，让你带个团队一起创业。有这个兴趣、冲动、能力，那我会鼓励你，投钱给你，支持你并一起合作创业。这样的团队，我们有好几个。正泰可以给你提供资金、市场、品牌、渠道等各种资源。从内心来讲，能帮尽量帮，我们对股权比例、对财富没什么大追求。多的都分享出去，这没关系。
　　金融危机期间，欧洲那时候情况很糟糕，我去了一趟西班牙，我们在那里有十几个外籍员工，结果他们也不难受，反而聚集起来说要创业。我说好，然后问他们有没有看过《亮剑》。我请翻译跟他们说，“按李云龙的规矩，打下的山头都是你的，可封为军长。以后你打下山头，把正泰旗子插上去，我给你股份，让你当老板。”能干就行，都是正泰人。我们在国外也这样，你能干就干。
　　我们选择创业团队的方法很简单。第一，你有兴趣，愿意做就做。你愿意尝试，我也不知道你成不成，但对我来讲没关系的，相当于风险投资了，可你要百分百地投入。你要是不敢的话，我也不会支持。第二，内部创业要围绕我们的战略领域来做。第三，采用赛马机制。谁做都可以，大家公平競争，我不会保护落后者。

行稳致远就是不要贪心

　　有一个朋友托我问南老（南怀瑾先生），“四十不惑”是什么意思。南老则问我怎么理解。通常的理解是，一个人40岁时，基本有了一定的社会地位，人生阅历也比较丰富，于是会觉得自己什么都经历过了，都明白了，因此不会有疑惑了。而我认为，到40岁不是会不惑，而是不要惑。经过40年的历练后，人的能力变强大了，但同时会面对更多诱惑——似乎这个可以做，那个也可以做，如果这时候做太多，忙不过来了，就可能出问题。南老说，答比问好。
　　2008年金融危机时，国务院拿4万亿元出来，银行放贷宽松。很多企业家那时候大量贷款，投到房地产项目。结果2011年政策收紧，贷款还不上，现金流没了，搞得他们很难受。房地产可能赚钱快，但如果因此荒废主业就麻烦了。制造业虽然辛苦，但要是发展好了，也能上万亿元。正泰还小，慢慢干就干得起来，所以我就认命了，那时候没有去干别的事情，也就没有卷入后面的风波。
　　2018年的时候，金融机构在上半年说不放贷，但在下半年开放了一些。我就跟大家说，不必抱怨，要用平常心看待。银行的行为本来就是商业行为，抱怨它不提供帮助也没用。不管有没有贷款，都要做好自己的事情。行稳致远，就是不要贪心。到最后，你的东西也会是社会和国家的。人都是握着双拳来，两手空空去的。这些事情想明白了，就能做到不贪心、不贪婪、不偷懒。

构建“亲”“清”新型政商关系

　　习总书记提出的构建“亲”“清”新型政商关系，的确很重要，我们要去理解、执行。中国政府的队伍中，优秀人才很多，他们的受教育程度很高，我们一路受到指导。知晓如何在原则面前讲感情、在感情面前讲原则，很重要。
　　我相信，民营企业只要真正做到遵纪守法、按章纳税，一定会不断得到党和政府、社会各界的支持。这是我们民营企业家的底线，这个底线就是安全线。
　　请记住，法律是底线，企业经营要守法，不能越红线。如果做了权钱交易，迟早出问题。有一次浙江省法院搞培训，请我去讲正泰是怎么重视法治的。我说，我们所有东西必须法务先签字，法务部完善了、同意了，我再签字。正泰里面董事长不是最大的，法务部老总最大，他不签字我就不能签。
　　总的来说，“亲”“清”新型政商关系给了我们民营企业家与政府部门以标准和规矩。政府本来就应帮助民营企业发展，而不是为了拿好处才帮助发展。懒政也是不行的，不作为不行。企业和政府都不应搞偷鸡摸狗的事情。“亲”“清”关系是很好的价值观，是强国富民的根本。它不仅是政商关系，还带来了很多根本性的变化。
　　人总是要走的，就算有东西留给下一代，和自己也没什么关系了。创立一个百年品牌，留下来的也是某某家族，与个人没什么关系。但在这个过程中，要做到尽心尽责，努力感恩和回报社会。这些想明白了，做事情就淡定了。我就是要把手头事情做好，承诺了就要尽力而为。把好事做好比赚钱更难：要把安全放在第一位，做砸了对不起别人;要考虑风险，现金流不能断;负债率要守住，守不住就麻烦了。对我来讲，这么多年过来，人生的价值在于贡献，而不在于财富、名气，这些到最后都要归零的。问题想明白了，就泰然处之了。
　　本文源于机械工业出版社出版的
　　《南存辉：行稳致远》