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翻阅报刊，一则《汽车大王之败》的文章映入眼帘：2015年年初，摩尔多瓦共和国的“汽车大王”格尔德宣布，旗下的克莱斯勒汽车公司破产。连阅几遍，掩卷沉思，不免为“汽车大王”的败落破产而深感遗憾，为之惋惜。
格尔徳从事汽车制造业已经有30多年。1994年，格尔德不满足于国内汽车的生产，购买了美国三大汽车巨头之一克莱斯勒汽车的制造技术。不过，格尔徳觉得并不需要克莱斯勒汽车的一颗通用型螺丝，于是排除了这项技术的转让，省下一笔技术转让费。生产一颗通用的螺丝并不是难事，仅在格尔德所在的基希纳乌市，就有大大小小18家螺丝生产商。公司很快投产。当然，他轻易解决了那颗螺丝的问题——交由一家小工厂代劳。汽车投向市场后，刚开始几年的反映还不错。可是，到2001年，问题出现了：他生产的汽车故障率极高，直接导致销量下降。在所有的问题之中，因为一颗螺丝松动而引起的故障和车祸就占80%。有时候，方向盘从正在行驶的汽车上掉下；有时候，轮胎从正在高速疾驰的汽车上脱离出去……
随着事故的不断发生，受害者越来越多。他们组织起来，要求格尔德停止生产那些害人的汽车，并将格尔德告上法庭。政府也同时发出警告，要求他提高质量。一边是接连不断的赔偿官司，一边是每况愈下的销售状况，格尔德的汽车公司举步维艰。
无奈之下，格尔德只能再次向美国公司寻求关于螺丝的技术支持。但是，这次他遭到了拒绝。经过几年的苦苦挣扎，格尔德最终无力回天，只能宣布破产。
“汽车大王”真的“败”了，而且败得很惨，败得破产。甚至败得很冤，败得不值；不是败在竞争对手面前，而是败在自己手里，败在缘于一颗不合格的“通用型螺丝”上，败在由于不合格的“通用型螺丝”而引发的一系列质量事故和问题上。
“汽车大王之败”的教训是很沉痛的，也是非常深刻的，对于我国汽车和零部件企业如何加强质量管理不无启示。我们应该从《汽车大王之败》中吸取“三点教训”。
教训之一：当质量与保产量、降成本和交货期发生冲突时，决不能以牺牲产品质量为代价。
作为企业的经营者，必须站在企业长远发展的角度，要有强烈的质量意识。这个意识不能只是停留在口头上，而是要采取实实在在的行动。现在，不少企业天天喊抓质量工作，但是一碰到产品的质量与产量发生矛盾、与降成本发生冲突、或者与交货期限相碰撞时，却是采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果，是使公司的质量工作成了摆设，也无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的。为了有利可图，产品可以偷工减料、可以马虎作业，产品质量可有可无。这种错误的导向造成的误解是非常危险的，质量不是喊出来的，要确立“质量第一”的地位，当碰到质量与产量、成本、交货期发生冲突时，我们坚决不允许牺牲质量。质量若为产量、成本、交货期让步时，其结果必然会使企业的质量提升大打折扣。
我们应该牢固树立这样一种质量理念；在企业的生产经营管理中，“质量是企业的生命”“质量永远是第一位的”；在任何情况下，企业不能为了追求利润而偷工减料、使产品质量下降；也不能为了节约材料或成本来降低产品质量；越是经营形势好、生产任务重、交货期限紧、成本压力大，就越要加强全面质量管理、严格产品质量不动摇，就越要用高质量、高品质的产品来降低成本，保质保量交货，提高市场和用户的满意度。
如今，用户购车最看重、最关键的是整车质量。可以说，没有质量，就会失去用户的信任，就会丧失市场。市场让我们必须重视质量，汽车和零部件企业的未来发展让我们必须重视质量，抓好质量工作关乎企业的生死存亡。
当务之急，我国汽车零部件企业应该在实现“三个根本性转变”上下功夫：即转变经营理念，努力实现从追求产量的规模数量型向追求质量产量并重、以质量为主的质量效益型转变；转变管理方式，努力实现从粗放式向精细型转变；转变工作作风，努力实现从差不多就行、无所谓的浮躁、满足作风，向不断追求卓越、追求更高标准的严细、认真作风转变。
教训之二：要关注质量形成的全过程，特别关注研发、采购和装调环节的质量。
企业的全面质量管理是一项系统工程，要关注质量形成的全过程，切实提升质量管理水平。抓质量不是要抓某个环节，而是要关注从市场调研、产品策划、产品设计、工艺准备、生产制造、产品检验、销售服务到用户信息反馈的产品形成全生命周期的质量管理。质量不仅仅是设计或制造出来的，而是通过全过程的识别和控制的整体结晶。在质量管理上，要特别关注研发、采购和装调环节的质量。这三个环节，是决定产品质量的关键。研发要实现标准化、系列化和通用化的“三化”目标；采购要实现管好供应商、管好采购产品各阶段质量、管好采购产品的质量改进，落实好供应商及本部门各类人员的质量责任的“三管一落实”目标；装调要实现装到位、检到位、调到位的“三到位”目标。
加强质量的过程控制，不单是在产品的制造过程加强质量控制，而是要将此延伸到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、配套、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，既有制造环节造成的问题，也有的是由于技术研发不过关，配套产品、原材料不合格造成的。一个具有远大理想与目标的企业，要有专门的质量工程师帮助上游供应商、配套企业进行培训，改造革新生产工艺。供应商的进步有助于原材料品质质量的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”的原则，而决不能以次充好、只图便宜，而应该严把原材料采购供应质量关。
教训之三：必须推进质量管理标准化建设，切实强化质量体系保证能力。
科学管理的一个重要内容和方法就是标准化。标准化通过制定标准、实施标准和标准实施的监督三个步骤开展活动，为企业科学管理提供了指标、准则和依据，将企业内各部门、各生产环节和各种要素有机地协调和统一起来，使企业管理规范化、程序化和科学化。对质量标准要坚持高标准、严要求。
从理论上讲，产品质量没有抓不好的；从经营的角度来讲，企业也不可能不计成本来强调产品质量。这就有一个标准的问题。目前，我国汽车和零部件企业大都采用ISO9000和TS16949质量管理体系。这两个质量管理体系实际上是一种质量管理规范。具体落实时，每个企业还应该根据自身的质量管理工作的实际出发，制定相应的措施和质量管理体系文件。我们要用标准化方法研究管理活动的规律和方向，制定一套能促进和保证企业管理水平提高的技术标准、工作标准和管理标准，改变原基础管理中的随意性和无定势性，使我们的管理从粗放式向精细化转变。要从产品研发、工艺流程设计到原材料采购物流，从第一道工序到产品下线，每个环节都必须制定详细的、可控制的质量管理标准。同时，明确应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准、以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任。将质量管理的理念贯穿到生产班组的各个环节，扎扎实实地抓好制造过程每一个环节的质量管理。
格尔徳从事汽车制造业已经有30多年。1994年，格尔德不满足于国内汽车的生产，购买了美国三大汽车巨头之一克莱斯勒汽车的制造技术。不过，格尔徳觉得并不需要克莱斯勒汽车的一颗通用型螺丝，于是排除了这项技术的转让，省下一笔技术转让费。生产一颗通用的螺丝并不是难事，仅在格尔德所在的基希纳乌市，就有大大小小18家螺丝生产商。公司很快投产。当然，他轻易解决了那颗螺丝的问题——交由一家小工厂代劳。汽车投向市场后，刚开始几年的反映还不错。可是，到2001年，问题出现了：他生产的汽车故障率极高，直接导致销量下降。在所有的问题之中，因为一颗螺丝松动而引起的故障和车祸就占80%。有时候，方向盘从正在行驶的汽车上掉下；有时候，轮胎从正在高速疾驰的汽车上脱离出去……
随着事故的不断发生，受害者越来越多。他们组织起来，要求格尔德停止生产那些害人的汽车，并将格尔德告上法庭。政府也同时发出警告，要求他提高质量。一边是接连不断的赔偿官司，一边是每况愈下的销售状况，格尔德的汽车公司举步维艰。
无奈之下，格尔德只能再次向美国公司寻求关于螺丝的技术支持。但是，这次他遭到了拒绝。经过几年的苦苦挣扎，格尔德最终无力回天，只能宣布破产。
“汽车大王”真的“败”了，而且败得很惨，败得破产。甚至败得很冤，败得不值；不是败在竞争对手面前，而是败在自己手里，败在缘于一颗不合格的“通用型螺丝”上，败在由于不合格的“通用型螺丝”而引发的一系列质量事故和问题上。
“汽车大王之败”的教训是很沉痛的，也是非常深刻的，对于我国汽车和零部件企业如何加强质量管理不无启示。我们应该从《汽车大王之败》中吸取“三点教训”。
教训之一：当质量与保产量、降成本和交货期发生冲突时，决不能以牺牲产品质量为代价。
作为企业的经营者，必须站在企业长远发展的角度，要有强烈的质量意识。这个意识不能只是停留在口头上，而是要采取实实在在的行动。现在，不少企业天天喊抓质量工作，但是一碰到产品的质量与产量发生矛盾、与降成本发生冲突、或者与交货期限相碰撞时，却是采取牺牲产品的质量来保证降低成本、按时交货。这样做的结果，是使公司的质量工作成了摆设，也无形之中告诉员工，质量工作是围绕利润转的。为了有利可图，产品可以偷工减料、可以马虎作业，产品质量可有可无。这种错误的导向造成的误解是非常危险的，质量不是喊出来的，要确立“质量第一”的地位，当碰到质量与产量、成本、交货期发生冲突时，我们坚决不允许牺牲质量。质量若为产量、成本、交货期让步时，其结果必然会使企业的质量提升大打折扣。
我们应该牢固树立这样一种质量理念；在企业的生产经营管理中，“质量是企业的生命”“质量永远是第一位的”；在任何情况下，企业不能为了追求利润而偷工减料、使产品质量下降；也不能为了节约材料或成本来降低产品质量；越是经营形势好、生产任务重、交货期限紧、成本压力大，就越要加强全面质量管理、严格产品质量不动摇，就越要用高质量、高品质的产品来降低成本，保质保量交货，提高市场和用户的满意度。
如今，用户购车最看重、最关键的是整车质量。可以说，没有质量，就会失去用户的信任，就会丧失市场。市场让我们必须重视质量，汽车和零部件企业的未来发展让我们必须重视质量，抓好质量工作关乎企业的生死存亡。
当务之急，我国汽车零部件企业应该在实现“三个根本性转变”上下功夫：即转变经营理念，努力实现从追求产量的规模数量型向追求质量产量并重、以质量为主的质量效益型转变；转变管理方式，努力实现从粗放式向精细型转变；转变工作作风，努力实现从差不多就行、无所谓的浮躁、满足作风，向不断追求卓越、追求更高标准的严细、认真作风转变。
教训之二：要关注质量形成的全过程，特别关注研发、采购和装调环节的质量。
企业的全面质量管理是一项系统工程，要关注质量形成的全过程，切实提升质量管理水平。抓质量不是要抓某个环节，而是要关注从市场调研、产品策划、产品设计、工艺准备、生产制造、产品检验、销售服务到用户信息反馈的产品形成全生命周期的质量管理。质量不仅仅是设计或制造出来的，而是通过全过程的识别和控制的整体结晶。在质量管理上，要特别关注研发、采购和装调环节的质量。这三个环节，是决定产品质量的关键。研发要实现标准化、系列化和通用化的“三化”目标；采购要实现管好供应商、管好采购产品各阶段质量、管好采购产品的质量改进，落实好供应商及本部门各类人员的质量责任的“三管一落实”目标；装调要实现装到位、检到位、调到位的“三到位”目标。
加强质量的过程控制，不单是在产品的制造过程加强质量控制，而是要将此延伸到制造的上下游环节。比如对原材料采购、技术研发、物流、配套、售后服务等环节进行控制。实践表明，产品质量事故的酿成，既有制造环节造成的问题，也有的是由于技术研发不过关，配套产品、原材料不合格造成的。一个具有远大理想与目标的企业，要有专门的质量工程师帮助上游供应商、配套企业进行培训，改造革新生产工艺。供应商的进步有助于原材料品质质量的提高。在采购环节中，必须坚持“质量第一、价格第二”的原则，而决不能以次充好、只图便宜，而应该严把原材料采购供应质量关。
教训之三：必须推进质量管理标准化建设，切实强化质量体系保证能力。
科学管理的一个重要内容和方法就是标准化。标准化通过制定标准、实施标准和标准实施的监督三个步骤开展活动，为企业科学管理提供了指标、准则和依据，将企业内各部门、各生产环节和各种要素有机地协调和统一起来，使企业管理规范化、程序化和科学化。对质量标准要坚持高标准、严要求。
从理论上讲，产品质量没有抓不好的；从经营的角度来讲，企业也不可能不计成本来强调产品质量。这就有一个标准的问题。目前，我国汽车和零部件企业大都采用ISO9000和TS16949质量管理体系。这两个质量管理体系实际上是一种质量管理规范。具体落实时，每个企业还应该根据自身的质量管理工作的实际出发，制定相应的措施和质量管理体系文件。我们要用标准化方法研究管理活动的规律和方向，制定一套能促进和保证企业管理水平提高的技术标准、工作标准和管理标准，改变原基础管理中的随意性和无定势性，使我们的管理从粗放式向精细化转变。要从产品研发、工艺流程设计到原材料采购物流，从第一道工序到产品下线，每个环节都必须制定详细的、可控制的质量管理标准。同时，明确应该对哪一个生产步骤负责、产品需要达到什么标准、以及谁来检查、谁来对绩效打分等责任。将质量管理的理念贯穿到生产班组的各个环节，扎扎实实地抓好制造过程每一个环节的质量管理。