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苏宁向互联网业务转型，是业界关注的一个焦点。传统的大型企业转型，必然伴随着组织变革，或更有竞争力，或锋芒不再。苏宁给出的答案，是前者还是后者？
在电子商务兴起之前，苏宁、国美是家电行业当之无愧的霸主。当年两大家电连锁巨头上演龙虎斗，媒体称之为“美苏争霸”。
然而，随着京东、淘宝等电商平台崛起，传统家电连锁巨头的根基松动。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。
但是，一个体量庞大的家电连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？除了预料之中的阵痛之外并付出业绩一时下滑的代价，苏宁是否形成了新的组织架构和核心竞争力？
转型：让大象跳舞
“众所周知，过去苏宁是做家用电器连锁的，那时是单一业务模式，就是做家电品类的线下实体店连锁经营。”7月初，在苏宁南京总部，苏宁云商集团高级副总裁孟祥胜告诉《新营销》记者，“那时苏宁虽然在全国各地有几百个公司，但每个公司能不能真正做好，取决于能不能把苏宁的线下连锁模式不折不扣地克隆出来。”
孟祥胜说，在连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。因此，以往苏宁更强调标准化，注重整个流程在管控方面的精细执行，只有将标准制度全方位落地，才能确保企业成功。
“在连锁经营模式下，苏宁强调公司部门化，苏宁集团是一个大公司，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部核心岗位制定标准，由全国各地的18万员工统一运作，不需要创新。”孟祥胜说。
然而，伴随着电子商务来势凶猛，以及消费者消费理念不断变化，苏宁察觉到了规模庞大所带来的大企业病——效率低下。
由于只有5%的人负责思考公司的经营标准，其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需要动脑子，自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等，他们所关注的只是自己的规定职责，如同铁路的一段铁轨，至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达，都与己无关。
与此同时，是市场竞争规则正在发生巨大的变化，形成新的市场格局。
因此，2009年苏宁向互联网转型，进行大规模的组织变革，要让传统零售业的“大象”在互联网时代翩翩起舞。
孟祥胜说：“苏宁从创业到现在，一直有一个理念，就是始终在竞争最开放的市场上靠自己的本事发展。”
放权：从“千店一面”到“千店千面”
向互联网零售商转型，苏宁意识到必须自我超越，从家用电器品类转向全品类经营，围绕零售主业建立多元化业务架构。
2013年，苏宁加速进行组织配套变革，除更名为“苏宁云商”，成立了28个事业部，今年则先后成立了红孩子、PPTV、物流、金融等8个独立的公司。
苏宁组织系统转型有两个明确的目标：一是配合互联网零售业务，建立配套的组织模式；二是提高组织活力，克服大企业病。
孟祥胜说：“过去苏宁就像是专业足球冠军，但现在苏宁既要踢足球，还要打篮球、乒乓球，参加游泳、田径，是一个体育军团。不能把踢足球的经验照搬到打篮球、乒乓球上，也不能让一帮踢足球的人又踢足球又游泳。我们需要在整个组织和人才方面进行专业化分工，把过去职能的专业化转变成行业或品类的专业化。”
面对业务多元化发展，苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业，从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，对营销结果负责。
组织模式的转变，使得苏宁对管理层和员工有了新的要求。
由于现在苏宁每一项业务都要应对特定的细分市场和竞争格局，业务之间差异较大，需要每一个管理者、每一名员工独立思考，独立经营和营销，不能再由总部一刀切式地制定统一标准。
孟祥胜说：“苏宁内部管理变革的根本方向和最终目的，是让苏宁从一个发动机变成几千个发动机同步运作。要转变员工特别是中层干部固有的工作意识、内容和定位，让他们更加积极主动地承担责任，由过去向总部要经验、要方法，转变为每个人都像老总一样自己想办法、谋思路，从自上而下的发动，变成自下而上的发动。”
孟祥胜说：“现在，苏宁总部只是提供资源、指明目标，通过放权把能开放的完全放开。”
微创新：聚沙成塔
2013年是苏宁的战略布局年，这一年苏宁完成了基于行业和一些重要领域全品类、全渠道、全客群的拓展布局。
2014年，是苏宁的战略执行年和成效凸显年。
孟祥胜坦言：“整个转型从战略到布署，从概念到操作，从宏观到微观，需要各个体系的基层干部，乃至一线员工，聚沙成塔，围绕互联网零售大胆进行微创新，最终推动公司整体战略转型。”
自下而上地创新，不能是一句口号，苏宁知道，这需要一整套创新的管理制度予以支撑，
在员工层面，要加强目标绩效管理，建立“短平快”的绩效考核机制。
在互联网时代，所有公司都呈现快速迭代发展趋势，苏宁将以往每年一次的评优表彰分解到每个季度、月度，既及时激励员工，也使得每个团队的目标更加明确。
在组织方面，为了提升小团队作战能力，提高组织活力，苏宁提出“简政放权”，精简审批环节，将组织扁平化，提升决策效率，给予事业部、地区、子公司、店面更多的经营自主权。苏宁总部只负责明确地区、事业部的发展目标，给予业务指导，对于具体的流程、环节，允许门店或事业部，以客户为导向，进行自下而上的试错创新。
为了鼓励自下而上进行微创新，苏宁出资1000万元设立互联网创新奖励基金。
孟祥胜说：“1000万元只是一个起点，如果不够苏宁还会追加，目的就是为了推动公司在O2O融合与互联网零售方面的发展。因此，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推广手段，还是信息平台建设与信息技术创新，只要是对苏宁转型有益，不论是一线员工还是管理者，我们都给予奖励。例如，前段时间很火爆的免费贴膜创意就来自苏宁的一个小团队，现在我们已经对提出这一创意的基层员工予以重奖。” 在人才层面，苏宁围绕互联网转型，加大了引进人才的力度。但苏宁认为，支撑一个企业长久持续发展的，是其稳固的自有团队。因此，在开放、创新的人才队伍建设理念下，苏宁强调以目标和绩效为导向，加强对干部队伍尤其是中层干部的培养。
孟祥胜说：“为拓展年轻干部的视野，苏宁将每年投入3000万元，通过新业务专项培训、总部与地区交叉轮岗、管理者跨地区交流、外出读书、出国考察、标杆企业交流等方式，提升干部的综合管理能力。”
“当然，在坚持自主培养的基础上，我们进一步加强了外部人才引进力度，仅今年上半年我们就引进了150多名中高层人才，这一数字超过了去年一年引进的人才总和。”孟祥胜说。
空降兵的引入，使得苏宁更注重管理层调整常态化、制度化，以每个季度的绩效考核结果为核心依据，大胆提拔，大胆淘汰。正如孟祥胜所言，随着业务发展，苏宁将采取各种措施帮助管理者提升和转型，但如果跟不上，就必须让位给有能力的人。
阵痛：脱胎换骨，初见成效
转型之路，不可能一帆风顺。
用孟祥胜的话说，“组织架构就像人的骨骼，苏宁是把过去的组织架构彻底改变，就像一个人脱胎换骨。作为一个公司，这么大幅度的管理转型变革，必然要承受代价，说穿了阵痛是无法避免的。”
为了转型，从2013年下半年到2014年第一季度，苏宁在经营业绩方面牺牲了暂时的利益。
虽说磨刀不误砍柴工，然而转型成功与否仍要由业绩说了算。
从今年3月管理体系调整结束后，按照孟祥胜的说法，一种叫做“自我集体的建设和强化机制”已在苏宁内部形成，新的制度体系开始按照既定的轨道运作。今年5月、6月新的组织架构磨合到位，新的管理系统正在发挥作用，苏宁的业绩明显回升。伴随着转型不断深入，孟祥胜对苏宁未来的发展非常有信心。
互联网改变的不只是消费者的消费需求，更是消费者的行为模式。而要吸引新一代消费者，除了硬实力，企业的软实力更为重要。孟祥胜认为，苏宁向互联网零售业务转型，进行组织变革，是着眼于长期可持续发展，基于多年积累的硬实力，形成更强大的互联网软实力。
苏宁微创新
案例一：为中国人手机免费贴膜
2014年5月19日，苏宁在全国34个城市门店推出“为全国人民手机免费贴膜”活动，并将此举确定为未来苏宁门店的标准化服务之一。
创意产生：2014年5月上旬，苏宁运营总部筹备5月16日到5月23日手机节时，社交推广部的一个员工提出通过门店为消费者免费贴膜，以此扩大苏宁手机节的传播效应，提高门店的客流量和用户体验度。
创意亮点：手机膜贴膜成本低，对门店客流带动作用大，可以吸引消费者关注，扩大手机节的影响力。
创意执行：贴膜方案在小范围敲定后，由社交推广部员工直接推送给苏宁运营总部执行总裁李斌和连锁店事业部总经理雍玮，两位高管一致认同后，立即要求各业务部门配合执行，并对外发布相差信息。
总结：此微创新项目是由苏宁社交推广部员工发起，由高管协助推进执行。方案从产生到敲定仅几十分钟，全程由邮件报备呈送方式推动，仅经过提报和确定执行两个环节，并在一周内对外发布，体现了苏宁自下而上快速应对市场的竞争优势。
案例二：苏宁易购改版
作为年中庆改善用户体验的重要环节，2014年6月10日苏宁易购的全新首页正式推出。此次改版增加了楼层布局，进行楼层视觉优化，整体色调较以往有了明显变化，更加凸显苏宁易购活泼朝气的品牌特征。
创意亮点：将用户最为关注、最感兴趣的内容提炼出来放置到首页，增强网站的交互性，如增加“每日特价”、“促销商品”、“热卖商品”和“城市特惠”信息的曝光量，方便消费者购买。同时在侧边栏增加到达首页各楼层信息的快速导航栏，方便检索浏览。
创意执行：此次苏宁易购首页改版分析了国内外电子商务网站的内容结构，梳理了用户浏览习惯以及页面设计趋势等，根据苏宁易购网站日常的运营数据，最终确定改版方案。
总结：苏宁易购改版后的新首页在视觉效果、板块设置与功能应用等方面都实现了大幅度优化与提升，优化了用户浏览操作流程，首页页面更加直观、人性化。新页面突出各品类活动的重要性，显示了苏宁对线上展示资源的控制力。
案例三：苏宁V购
2014年6月，苏宁V（vip）购推出，为消费者提供私人定制的专属导购服务，消费者只要在线上预约，到店便可享受全程接待与陪同的导购服务。目前苏宁V购已在南京进行试点，后期将在全国推广。
创意亮点：苏宁V购是一款O2O服务产品，即消费者如果有到苏宁门店购物的需求，只要通过苏宁易购网站或手机客户端预约导购服务，说明需求，苏宁门店便可以提供私人导购服务。
创意执行：伴随着苏宁V购而来的，是V购导购员。苏宁V购导购员将经过专业的岗前培训认证，并根据预约消费者的具体情况，如房屋户型和家庭人员数量，提供整套家电解决方案和专业的购物建议。苏宁V购导购员还会追踪消费者购买后的商品使用情况，对商品配送安装以及使用问题进行协调和解答。
总结：目前消费者在网上查询产品，到实体店体验，再购买，已成为一种新的购物趋势，但无论线上还是线下购物都要花费大量时间，消费者希望用最少的时间购买商品。苏宁V购整合资源，建立线上线下互通的渠道，以此增强用户的黏性与体验度。
在电子商务兴起之前，苏宁、国美是家电行业当之无愧的霸主。当年两大家电连锁巨头上演龙虎斗，媒体称之为“美苏争霸”。
然而，随着京东、淘宝等电商平台崛起，传统家电连锁巨头的根基松动。面对市场环境不断变化，苏宁开始向互联网零售业务转型，进行组织管理变革。
但是，一个体量庞大的家电连锁零售企业转型，牵一发而动全身，既要保持原有的竞争优势，又要形成新的核心竞争力，苏宁如何进行组织变革？除了预料之中的阵痛之外并付出业绩一时下滑的代价，苏宁是否形成了新的组织架构和核心竞争力？
转型：让大象跳舞
“众所周知，过去苏宁是做家用电器连锁的，那时是单一业务模式，就是做家电品类的线下实体店连锁经营。”7月初，在苏宁南京总部，苏宁云商集团高级副总裁孟祥胜告诉《新营销》记者，“那时苏宁虽然在全国各地有几百个公司，但每个公司能不能真正做好，取决于能不能把苏宁的线下连锁模式不折不扣地克隆出来。”
孟祥胜说，在连锁零售时代，苏宁是5%的人做标准，95%的人执行标准。因此，以往苏宁更强调标准化，注重整个流程在管控方面的精细执行，只有将标准制度全方位落地，才能确保企业成功。
“在连锁经营模式下，苏宁强调公司部门化，苏宁集团是一个大公司，全国各地的几百家公司只是大公司的一个部门。由5%的总部核心岗位制定标准，由全国各地的18万员工统一运作，不需要创新。”孟祥胜说。
然而，伴随着电子商务来势凶猛，以及消费者消费理念不断变化，苏宁察觉到了规模庞大所带来的大企业病——效率低下。
由于只有5%的人负责思考公司的经营标准，其他员工早已习惯了执行事务性、程序性的工作内容。他们不需要动脑子，自然也不会思考或关注销售利润、客户体验或配套服务等，他们所关注的只是自己的规定职责，如同铁路的一段铁轨，至于列车的始发、终点站或者列车是否能准点到达，都与己无关。
与此同时，是市场竞争规则正在发生巨大的变化，形成新的市场格局。
因此，2009年苏宁向互联网转型，进行大规模的组织变革，要让传统零售业的“大象”在互联网时代翩翩起舞。
孟祥胜说：“苏宁从创业到现在，一直有一个理念，就是始终在竞争最开放的市场上靠自己的本事发展。”
放权：从“千店一面”到“千店千面”
向互联网零售商转型，苏宁意识到必须自我超越，从家用电器品类转向全品类经营，围绕零售主业建立多元化业务架构。
2013年，苏宁加速进行组织配套变革，除更名为“苏宁云商”，成立了28个事业部，今年则先后成立了红孩子、PPTV、物流、金融等8个独立的公司。
苏宁组织系统转型有两个明确的目标：一是配合互联网零售业务，建立配套的组织模式；二是提高组织活力，克服大企业病。
孟祥胜说：“过去苏宁就像是专业足球冠军，但现在苏宁既要踢足球，还要打篮球、乒乓球，参加游泳、田径，是一个体育军团。不能把踢足球的经验照搬到打篮球、乒乓球上，也不能让一帮踢足球的人又踢足球又游泳。我们需要在整个组织和人才方面进行专业化分工，把过去职能的专业化转变成行业或品类的专业化。”
面对业务多元化发展，苏宁提出部门公司化、小团队作战，把一个统一的大企业拆分成一个又一个小微企业，从“千店一面”变成“千店千面”，让每个企业和店面都能独立工作，直接面对最终用户、最终市场，以最快的速度应对竞争，对营销结果负责。
组织模式的转变，使得苏宁对管理层和员工有了新的要求。
由于现在苏宁每一项业务都要应对特定的细分市场和竞争格局，业务之间差异较大，需要每一个管理者、每一名员工独立思考，独立经营和营销，不能再由总部一刀切式地制定统一标准。
孟祥胜说：“苏宁内部管理变革的根本方向和最终目的，是让苏宁从一个发动机变成几千个发动机同步运作。要转变员工特别是中层干部固有的工作意识、内容和定位，让他们更加积极主动地承担责任，由过去向总部要经验、要方法，转变为每个人都像老总一样自己想办法、谋思路，从自上而下的发动，变成自下而上的发动。”
孟祥胜说：“现在，苏宁总部只是提供资源、指明目标，通过放权把能开放的完全放开。”
微创新：聚沙成塔
2013年是苏宁的战略布局年，这一年苏宁完成了基于行业和一些重要领域全品类、全渠道、全客群的拓展布局。
2014年，是苏宁的战略执行年和成效凸显年。
孟祥胜坦言：“整个转型从战略到布署，从概念到操作，从宏观到微观，需要各个体系的基层干部，乃至一线员工，聚沙成塔，围绕互联网零售大胆进行微创新，最终推动公司整体战略转型。”
自下而上地创新，不能是一句口号，苏宁知道，这需要一整套创新的管理制度予以支撑，
在员工层面，要加强目标绩效管理，建立“短平快”的绩效考核机制。
在互联网时代，所有公司都呈现快速迭代发展趋势，苏宁将以往每年一次的评优表彰分解到每个季度、月度，既及时激励员工，也使得每个团队的目标更加明确。
在组织方面，为了提升小团队作战能力，提高组织活力，苏宁提出“简政放权”，精简审批环节，将组织扁平化，提升决策效率，给予事业部、地区、子公司、店面更多的经营自主权。苏宁总部只负责明确地区、事业部的发展目标，给予业务指导，对于具体的流程、环节，允许门店或事业部，以客户为导向，进行自下而上的试错创新。
为了鼓励自下而上进行微创新，苏宁出资1000万元设立互联网创新奖励基金。
孟祥胜说：“1000万元只是一个起点，如果不够苏宁还会追加，目的就是为了推动公司在O2O融合与互联网零售方面的发展。因此，无论是运营和产品开发与设计、新型市场的推广手段，还是信息平台建设与信息技术创新，只要是对苏宁转型有益，不论是一线员工还是管理者，我们都给予奖励。例如，前段时间很火爆的免费贴膜创意就来自苏宁的一个小团队，现在我们已经对提出这一创意的基层员工予以重奖。” 在人才层面，苏宁围绕互联网转型，加大了引进人才的力度。但苏宁认为，支撑一个企业长久持续发展的，是其稳固的自有团队。因此，在开放、创新的人才队伍建设理念下，苏宁强调以目标和绩效为导向，加强对干部队伍尤其是中层干部的培养。
孟祥胜说：“为拓展年轻干部的视野，苏宁将每年投入3000万元，通过新业务专项培训、总部与地区交叉轮岗、管理者跨地区交流、外出读书、出国考察、标杆企业交流等方式，提升干部的综合管理能力。”
“当然，在坚持自主培养的基础上，我们进一步加强了外部人才引进力度，仅今年上半年我们就引进了150多名中高层人才，这一数字超过了去年一年引进的人才总和。”孟祥胜说。
空降兵的引入，使得苏宁更注重管理层调整常态化、制度化，以每个季度的绩效考核结果为核心依据，大胆提拔，大胆淘汰。正如孟祥胜所言，随着业务发展，苏宁将采取各种措施帮助管理者提升和转型，但如果跟不上，就必须让位给有能力的人。
阵痛：脱胎换骨，初见成效
转型之路，不可能一帆风顺。
用孟祥胜的话说，“组织架构就像人的骨骼，苏宁是把过去的组织架构彻底改变，就像一个人脱胎换骨。作为一个公司，这么大幅度的管理转型变革，必然要承受代价，说穿了阵痛是无法避免的。”
为了转型，从2013年下半年到2014年第一季度，苏宁在经营业绩方面牺牲了暂时的利益。
虽说磨刀不误砍柴工，然而转型成功与否仍要由业绩说了算。
从今年3月管理体系调整结束后，按照孟祥胜的说法，一种叫做“自我集体的建设和强化机制”已在苏宁内部形成，新的制度体系开始按照既定的轨道运作。今年5月、6月新的组织架构磨合到位，新的管理系统正在发挥作用，苏宁的业绩明显回升。伴随着转型不断深入，孟祥胜对苏宁未来的发展非常有信心。
互联网改变的不只是消费者的消费需求，更是消费者的行为模式。而要吸引新一代消费者，除了硬实力，企业的软实力更为重要。孟祥胜认为，苏宁向互联网零售业务转型，进行组织变革，是着眼于长期可持续发展，基于多年积累的硬实力，形成更强大的互联网软实力。
苏宁微创新
案例一：为中国人手机免费贴膜
2014年5月19日，苏宁在全国34个城市门店推出“为全国人民手机免费贴膜”活动，并将此举确定为未来苏宁门店的标准化服务之一。
创意产生：2014年5月上旬，苏宁运营总部筹备5月16日到5月23日手机节时，社交推广部的一个员工提出通过门店为消费者免费贴膜，以此扩大苏宁手机节的传播效应，提高门店的客流量和用户体验度。
创意亮点：手机膜贴膜成本低，对门店客流带动作用大，可以吸引消费者关注，扩大手机节的影响力。
创意执行：贴膜方案在小范围敲定后，由社交推广部员工直接推送给苏宁运营总部执行总裁李斌和连锁店事业部总经理雍玮，两位高管一致认同后，立即要求各业务部门配合执行，并对外发布相差信息。
总结：此微创新项目是由苏宁社交推广部员工发起，由高管协助推进执行。方案从产生到敲定仅几十分钟，全程由邮件报备呈送方式推动，仅经过提报和确定执行两个环节，并在一周内对外发布，体现了苏宁自下而上快速应对市场的竞争优势。
案例二：苏宁易购改版
作为年中庆改善用户体验的重要环节，2014年6月10日苏宁易购的全新首页正式推出。此次改版增加了楼层布局，进行楼层视觉优化，整体色调较以往有了明显变化，更加凸显苏宁易购活泼朝气的品牌特征。
创意亮点：将用户最为关注、最感兴趣的内容提炼出来放置到首页，增强网站的交互性，如增加“每日特价”、“促销商品”、“热卖商品”和“城市特惠”信息的曝光量，方便消费者购买。同时在侧边栏增加到达首页各楼层信息的快速导航栏，方便检索浏览。
创意执行：此次苏宁易购首页改版分析了国内外电子商务网站的内容结构，梳理了用户浏览习惯以及页面设计趋势等，根据苏宁易购网站日常的运营数据，最终确定改版方案。
总结：苏宁易购改版后的新首页在视觉效果、板块设置与功能应用等方面都实现了大幅度优化与提升，优化了用户浏览操作流程，首页页面更加直观、人性化。新页面突出各品类活动的重要性，显示了苏宁对线上展示资源的控制力。
案例三：苏宁V购
2014年6月，苏宁V（vip）购推出，为消费者提供私人定制的专属导购服务，消费者只要在线上预约，到店便可享受全程接待与陪同的导购服务。目前苏宁V购已在南京进行试点，后期将在全国推广。
创意亮点：苏宁V购是一款O2O服务产品，即消费者如果有到苏宁门店购物的需求，只要通过苏宁易购网站或手机客户端预约导购服务，说明需求，苏宁门店便可以提供私人导购服务。
创意执行：伴随着苏宁V购而来的，是V购导购员。苏宁V购导购员将经过专业的岗前培训认证，并根据预约消费者的具体情况，如房屋户型和家庭人员数量，提供整套家电解决方案和专业的购物建议。苏宁V购导购员还会追踪消费者购买后的商品使用情况，对商品配送安装以及使用问题进行协调和解答。
总结：目前消费者在网上查询产品，到实体店体验，再购买，已成为一种新的购物趋势，但无论线上还是线下购物都要花费大量时间，消费者希望用最少的时间购买商品。苏宁V购整合资源，建立线上线下互通的渠道，以此增强用户的黏性与体验度。