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摘要:HR部门顾客关系管理是HR部门完善并提高其顾客关系质量的过程,优化和成功实施HR部门顾客关系管理是满足HR部门不同顾客差异性需求、培养HR部门顾客忠诚的关键。文章从品牌内部化塑造——HR部门积极参与、雇主品牌塑造、绿色人力资源管理、以及HR部门沟通回馈机制的建立与优化等四个方面提出完善HR部门顾客关系管理的相关途径,以期为HR部门满足不同顾客的差异化需求提供理论借鉴,也为HR部门管理实践活动的最优化实施提供实践参考。
关键词:HR部门顾客关系管理;品牌内部化;雇主品牌;绿色人力资源管理
知识经济时代背景下,HR部门在企业中的角色应从行政性管理向服务、沟通等过渡,要更多地关注人力资源市场和环境对组织的影响,加强HR部门与企业内部其他部门人员以及企业外部利益相关者的交流与沟通;多为其“顾客”做好服务,提高其满意度。这种以“顾客”为导向的人力资源管理理念,有助于企业整体上成为面向顾客的组织,也使HR部门真正从成本中心转向利润中心。HR部门顾客关系管理理念的产生即基于这样一个时代背景。
HR部门顾客关系管理是HR部门完善并提高其顾客关系质量的过程;是对HR部门与其顾客之间的关系实施有效控制并不断加以改进,培养HR部门顾客忠诚,以实现顾客价值最大化的协调活动;是不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,不断对HR部门的产品和服务进行改进和提高,以满足HR部门顾客需求的连续过程。此处,HR部门顾客是一个广义范畴,就企业内部而言,主要為:营销部门人员,直线管理人员,员工和战略决策者;就企业外部而言,主要为:企业产品和服务的客户,潜在员工,政府和社区,自然环境等。
HR部门顾客关系管理不仅能帮助HR部门明确识别其顾客,提供合适的产品和服务来满足不同顾客的需求,实现HR部门的价值;而且还有助于HR部门发掘出核心顾客,通过满足核心顾客需求,使HR部门资源得到优化配置和合理利用,提高HR部门工作效率,进而提升组织绩效。因此,探究HR部门顾客关系管理的完善途径,提出优化HR部门不同顾客关系管理的相关举措具有重要的理论价值和现实意义。
一、 品牌内部化塑造——HR部门参与
品牌是产品的名称、约束条件、符号、标志、设计等的总和,旨在将卖方的产品和服务与其竞争对手区分开。影响力大的品牌对于满足企业的营销目标具有重要的作用,它有助于巩固客户的品牌忠诚,提升产品边际收益,促进新产品的推广,增强利益相关者和股东的收益。因此确立并巩固企业品牌建设具有至关重要的作用。
现有对品牌的建立和推广工作大都集中在企业外部的利益相关者,而对于品牌的对内营销却缺乏深入探讨。由Heskett, J.L.(1994)的服务利润链(见图1)可知,企业利润的提升与企业内部员工的服务质量,员工的满意度,员工的保持和工作效率密切相关。建立高效的HR管理系统,将内部员工的工作任务和发展计划与品牌建设相结合,使内部员工的产品和服务质量标准与企业品牌价值相一致,将驱动企业利润成倍增长。
为使企业品牌效应得到充分发挥,HR部门应做好辅助支持工作,HR部门应站在企业战略的高度,主动分析和诊断人力资源现状,协助营销部门人员制定合理的HR管理实践计划,支持企业品牌的传播与推广。
HR部门参与品牌内部化建设对于品牌与员工工作行为的结合具有很大关系。通过开放沟通渠道,鼓励品牌知识在营销部门人员和内部员工之间共享。通过举办产品知识培训班培养学习型顾客,将品牌知识、产品服务等信息融入内部员工的培训范畴。品牌的内部化建设将提升员工对企业品牌的了解程度和认可度,促使其按照企业品牌的观点和理念进行产品生产和服务的供给,提升客户满意度,进而实现企业利润增值。
HR部门参与品牌内部化建设,一方面,有助于识别营销部门人员和内部员工的技能和知识需求,并针对其需求提供合理有效的培训服务;另一方面,有助于识别企业品牌的内涵和特性,将品牌知识的相关内容融入企业文化建设,并针对其内容制定合理的制度和规范,提供合适的咨询服务给企业客户等。
二、 雇主品牌塑造
1. 雇主品牌的内涵。雇主品牌是企业作为雇主区别于竞争对手的形象和承诺,它建立在企业独特的价值观、企业文化、现有管理行为、管理政策及未来战略之上,融入了企业对于特定目标劳动力市场需求的理解,具体表现为能为员工提供良好的物质和精神收益,创造发展机会等一系列的管理制度和实际管理行为。好的雇主品牌可以有效地吸引潜在员工和已离职员工,激励和保留现有员工,进而帮助企业在人力资源目标市场上与竞争对手区分开来,为企业赢得核心竞争力。
雇主品牌有对内和对外之分。对内而言,雇主品牌是反映企业人力资源生态环境的优化状态,以及企业人力资源生态良性循环的标志。企业为内部员工提供高质量的人力资源产品与服务,赢得员工的忠诚;对外而言,雇主品牌是指潜在员工对企业的认同和认知,以及对企业的价值体验。有品牌号召力的雇主能够提高企业的人才吸引能力和竞争能力,提高潜在员工对该企业认同感,同时带来价值体验。这一方面表现为人才被企业录用时,可以因企业的雇主品牌而感到自豪感和荣誉感;另一方面,当人才离开企业时,由于企业雇主品牌的存在,人才在市场上的个人品牌价值也会随之增值。
2. 雇主品牌的构建。雇主品牌关注的是品牌概念在人力资源领域的应用,是企业的人力资源服务产品的品牌,它是企业对员工做出的价值承诺。雇主品牌的形成是企业与员工之间关系的发展过程,在此过程中,雇主品牌以雇主为主体,以员工为载体,以为员工提供优良完善的薪酬福利、公平开放的工作环境、适合需求的学习机会以及不断提升的职业发展空间等符合员工个性需求的人力资源服务产品为基础,将员工在工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起,并通过各种方式向其他的利益相关者、更大范围的社会群体以及潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主,以提高雇主在人才市场的品牌知名度、美誉度、忠诚度和联想度,建立良好的雇主形象,使员工与企业发生良性互动。
雇主品牌不仅是人力资源管理的目标,也是企业的管理系统。创建雇主品牌的过程,是人力资源产品与服务体系不断完善、不断优化的过程,是以一系列的人力资源制度、机制、技术和流程作为支撑的。具体包括:①弹性的薪酬体制;②进行有效的信息沟通;③增加HR部门与外部劳动力市场的沟通和理解;④强化员工和企业之间的劳动契约和心理契约;⑤加强离职员工联络和回聘制度建设;⑥提供良好的工作环境。
3. 雇主品牌管理。雇主品牌管理是指企业设计雇主品牌,制定详细的品牌推广、实现品牌承诺计划,区分企业内外部群体进行有效推广、沟通和兑现承诺,并监控实施、及时反馈,不断调整的持续过程。笔者在现有学者对雇主品牌管理过程研究的基础上,将雇主品牌管理分为五个过程(见图2)。
第一,提出雇主品牌的“价值陈述”。结合现有的企业文化,管理方式,员工的能力素质,工作环境状况,HR部门产品和服务质量等相关信息,提出企业提供给员工的雇主品牌概念内容框架。价值陈述代表了雇主提供给员工的价值,也是雇主品牌需要传达的核心信息。
第二,制定雇主品牌推广策略。
第三,雇主品牌对外营销。根据提出的价值陈述,运用雇主品牌推广策略,向潜在目标员工、招募代理机构、信息传播等机构进行雇主品牌相关信息的推广和传播。雇主品牌对外营销不仅可以吸引高素质的潜在员工,而且为产品和公司品牌影响力的提升提供了重要促进作用。
第四,雇主品牌对内营销。雇主品牌对内营销旨在提升企业现有员工的满意度,实现员工忠诚。员工忠诚度高有助于培养员工的奉献精神和创新精神,提升员工工作效率。雇主品牌对内营销提高了内部员工的满意度和忠诚度,有助于提升员工的自豪感和荣誉感。
第五,反馈和调整。雇主品牌的实施和管理是一个动态的过程,通过对雇主品牌实施状况进行监控,结合内部员工与企业外部利益相关者(潜在员工、招募代理机构等)的信息反馈,对雇主品牌的价值陈述、推广策略等进行调整,以实现雇主品牌的优化和提升。
三、 绿色人力资源管理
1. 企业可持续发展与企业社会责任的出现。企业可持续发展是企业通过完善内部要素支持系统,可持续满足各利益相关者的需要,可全面持续提升企业质量的发展;在实现企业持续盈利增长和能力提高的同时,兼顾与企业经营活动相关的社会、经济、环境目标持续不断的提高或改进。企业可持续发展对企业提出了更高的要求,要求企业在发展中绝不能以牺牲未来发展为代价,企业发展必须与其资源和环境的承载能力相适应,要实现企业发展的眼前利益和长远利益、员工个人利益和企业整体利益、企业经济利益和社会效益的有机结合和统一。1999年1月,瑞士达沃斯世界经济论坛上“全球协议”的提出,拉开了全球企业社会责任运动的序幕。
企业可持续发展理念的日益盛行,企业社会责任的提出为HR管理实践提出了新的要求和发展契机。绿色人力资源管理即是为了贯彻企业可持续发展理念,监督企业履行社会责任而产生的。
2. 绿色人力资源管理的内涵。绿色人力资源管理将绿色经营理念、可持续发展理念融入到HR部门各项职能活动中。绿色人力资源管理应该体现以下特征:
(1)生态性。生态性指人力资源管理实践的整个过程中,引入生态环保理念。关注员工的职业生涯发展,为员工提供合适的培训发展机会;尊重员工,提升员工的归属感和被尊重感。始终把保护和改善生态环境作为HR管理实践的指导方针。通过构建并贯彻绿色企业文化,倡导绿色创新等手段在提高经济效益的同时取得与自然环境的协调发展。
(2)公益性。公益性指HR部门积极主动的监督约束企业履行社会责任,辅助企业参加各种公益活动,加强企业伦理建设力度。企业伦理是指企业及其成员在从事企业经营活动时一贯遵循的道德准则及价值观,包括正确处理企业的环境保护问题,企业内部种族、民族、性别冲突问题,员工隐私问题,跨国经营中的贿赂问题,掠夺性不公平、不正当竞争问题,知情者内部交易问题等。HR部门要积极参与制定组织的价值观和道德准则,在积极贯彻各项准则和制定履行的同时,发挥好监督约束职能,引导企业生产经营全过程满足法制法规、道德、习俗等要求。
(3)协同性。协同性指HR部门与其顾客之间加强沟通和交流,实现HR部门所提供的产品和服务与顾客需求相适应。
3. 绿色人力资源管理的实施。
(1)构建完善的企业社会责任行为体系,监督约束企业实现合法合规经营。完善的企业社会责任行为体系应当是由企业的基本价值观、为企业关键利益相关者创造价值、对环境资源的保护以及承担道德慈善义务所组成,前二者是企业社会责任行为的基本层面,后两者则是企业社会责任的最高境界。此处,利益相关者是指企业的员工、客户、供应商、政府和社区、以及自然环境等。新时期的企业社会责任应该更关注后两者,加强环保工作的实施,积极参与社区公益活动。
(2)完善培训机制和工作环境,实现员工能力、素质可持续提升。HR管理实践的整个过程中杜绝性别歧视和种族歧视,倡导公平,为员工提供和谐、愉快的工作环境,制定职业生涯发展规划,根据员工的职业发展需要、结合企业的发展要求,制定合理的培训机制,实现人力资本的持续增值。
(3)建设绿色企业文化,形成新的生态化经营理念和价值观。绿色企业文化是构建生态模式的思想基础。构建一种设计与构造明智合理、模仿自然的绿色企业文化,能够实现企业、客户和生态环境的共生共栖,形成企业的生态经营理念。通过对企业全员提供环境教育,绿色环保理念的培训等途径提升绿色经营意识。
四、 HR部门沟通回馈机制建立并优化
1. 沟通回馈机制模型构建。根据反馈控制系统原理图可以构建HR部门沟通回馈机制模型,具体如图3。
HR部门沟通回馈机制模型包括:(1)HR部门通过信息交换平台(电话交流、网上交流、电子邮件和面谈空间等)获得HR部门不同顾客的需求;(2)运用测量器对HR部门顾客需求认知进行定性评价;(3)运用比较器对HR部门对顾客需求的认知(HR部门为顾客提供的供给)和HR部门顾客感知的需求(HR部门顾客实际得到的需求)进行比较,从而明确HR部门顾客期望需求与HR部门顾客实际所得需求的差值;(4)运用反馈控制器校正差值。反馈控制器包括:校正机构和执行机构。校正机构指针对两者的差值HR部门作出相应的改进和完善措施,执行机构指贯彻执行各种校正措施,以便向HR部门顾客提供各种产品和服务,满足HR部门的顾客需求。
2. 沟通回馈机制模型优化。协调回馈机制模型的优化包括:(1)构建并完善信息交换平台。信息交换平台为HR部门获取顾客需求提供了重要的媒介和工具,信息交换平台的完善有利于获得准确及时的信息。(2)开发出较科学合理的测量器与比较器。测量器和比较器分别是将HR部门的“供给”与HR部门顾客获取的需求进行计量评价和比较的工具。其科学合理性有助于识别两者的差异,为差异的控制和调整提供合理措施。(3)优化反馈控制器。HR部门“供给”与HR部门顾客实际获取需求的差值体现了HR部门服务的质量和水平,差值较小表明HR部门的服务较合理,差值较大则表明HR部门的服务还有待改进。为满足HR部门顾客需求,优化HR部门职能,需要进行反饋控制。
参考文献:
1. 王晓灵,彭正龙.人力资源部门顾客关系管理研究.华东经济管理,2009,23(9):81-87.
2. Keller K.L.(凯文·莱恩·凯勒)著,李乃和等译.战略品牌管理.北京:中国人民大学出版社,2003.
3. 方卫平,李元旭.论雇主品牌与雇主品牌管理.经济管理,2006,(9):48-51.
4. 赵映云.企业社会责任与雇主品牌塑造.企业经济,2006,(12):14-16.
5. 王晓灵,彭正龙.企业可持续发展能力与企业可持续发展.华中师范大学学报(自然科学版),2006,(4):115-118.
基金项目:2009年度上海市教委高校优青培养科研专项基金项目(RE942);上海市教委重点学科资助项目(J50406);2009年度校级人文社会科学研究一般项目(DQW911)。
作者简介:王晓灵,上海师范大学法政学院讲师,同济大学管理学博士。
收稿日期:2009-12-20。
关键词:HR部门顾客关系管理;品牌内部化;雇主品牌;绿色人力资源管理
知识经济时代背景下,HR部门在企业中的角色应从行政性管理向服务、沟通等过渡,要更多地关注人力资源市场和环境对组织的影响,加强HR部门与企业内部其他部门人员以及企业外部利益相关者的交流与沟通;多为其“顾客”做好服务,提高其满意度。这种以“顾客”为导向的人力资源管理理念,有助于企业整体上成为面向顾客的组织,也使HR部门真正从成本中心转向利润中心。HR部门顾客关系管理理念的产生即基于这样一个时代背景。
HR部门顾客关系管理是HR部门完善并提高其顾客关系质量的过程;是对HR部门与其顾客之间的关系实施有效控制并不断加以改进,培养HR部门顾客忠诚,以实现顾客价值最大化的协调活动;是不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,不断对HR部门的产品和服务进行改进和提高,以满足HR部门顾客需求的连续过程。此处,HR部门顾客是一个广义范畴,就企业内部而言,主要為:营销部门人员,直线管理人员,员工和战略决策者;就企业外部而言,主要为:企业产品和服务的客户,潜在员工,政府和社区,自然环境等。
HR部门顾客关系管理不仅能帮助HR部门明确识别其顾客,提供合适的产品和服务来满足不同顾客的需求,实现HR部门的价值;而且还有助于HR部门发掘出核心顾客,通过满足核心顾客需求,使HR部门资源得到优化配置和合理利用,提高HR部门工作效率,进而提升组织绩效。因此,探究HR部门顾客关系管理的完善途径,提出优化HR部门不同顾客关系管理的相关举措具有重要的理论价值和现实意义。
一、 品牌内部化塑造——HR部门参与
品牌是产品的名称、约束条件、符号、标志、设计等的总和,旨在将卖方的产品和服务与其竞争对手区分开。影响力大的品牌对于满足企业的营销目标具有重要的作用,它有助于巩固客户的品牌忠诚,提升产品边际收益,促进新产品的推广,增强利益相关者和股东的收益。因此确立并巩固企业品牌建设具有至关重要的作用。
现有对品牌的建立和推广工作大都集中在企业外部的利益相关者,而对于品牌的对内营销却缺乏深入探讨。由Heskett, J.L.(1994)的服务利润链(见图1)可知,企业利润的提升与企业内部员工的服务质量,员工的满意度,员工的保持和工作效率密切相关。建立高效的HR管理系统,将内部员工的工作任务和发展计划与品牌建设相结合,使内部员工的产品和服务质量标准与企业品牌价值相一致,将驱动企业利润成倍增长。
为使企业品牌效应得到充分发挥,HR部门应做好辅助支持工作,HR部门应站在企业战略的高度,主动分析和诊断人力资源现状,协助营销部门人员制定合理的HR管理实践计划,支持企业品牌的传播与推广。
HR部门参与品牌内部化建设对于品牌与员工工作行为的结合具有很大关系。通过开放沟通渠道,鼓励品牌知识在营销部门人员和内部员工之间共享。通过举办产品知识培训班培养学习型顾客,将品牌知识、产品服务等信息融入内部员工的培训范畴。品牌的内部化建设将提升员工对企业品牌的了解程度和认可度,促使其按照企业品牌的观点和理念进行产品生产和服务的供给,提升客户满意度,进而实现企业利润增值。
HR部门参与品牌内部化建设,一方面,有助于识别营销部门人员和内部员工的技能和知识需求,并针对其需求提供合理有效的培训服务;另一方面,有助于识别企业品牌的内涵和特性,将品牌知识的相关内容融入企业文化建设,并针对其内容制定合理的制度和规范,提供合适的咨询服务给企业客户等。
二、 雇主品牌塑造
1. 雇主品牌的内涵。雇主品牌是企业作为雇主区别于竞争对手的形象和承诺,它建立在企业独特的价值观、企业文化、现有管理行为、管理政策及未来战略之上,融入了企业对于特定目标劳动力市场需求的理解,具体表现为能为员工提供良好的物质和精神收益,创造发展机会等一系列的管理制度和实际管理行为。好的雇主品牌可以有效地吸引潜在员工和已离职员工,激励和保留现有员工,进而帮助企业在人力资源目标市场上与竞争对手区分开来,为企业赢得核心竞争力。
雇主品牌有对内和对外之分。对内而言,雇主品牌是反映企业人力资源生态环境的优化状态,以及企业人力资源生态良性循环的标志。企业为内部员工提供高质量的人力资源产品与服务,赢得员工的忠诚;对外而言,雇主品牌是指潜在员工对企业的认同和认知,以及对企业的价值体验。有品牌号召力的雇主能够提高企业的人才吸引能力和竞争能力,提高潜在员工对该企业认同感,同时带来价值体验。这一方面表现为人才被企业录用时,可以因企业的雇主品牌而感到自豪感和荣誉感;另一方面,当人才离开企业时,由于企业雇主品牌的存在,人才在市场上的个人品牌价值也会随之增值。
2. 雇主品牌的构建。雇主品牌关注的是品牌概念在人力资源领域的应用,是企业的人力资源服务产品的品牌,它是企业对员工做出的价值承诺。雇主品牌的形成是企业与员工之间关系的发展过程,在此过程中,雇主品牌以雇主为主体,以员工为载体,以为员工提供优良完善的薪酬福利、公平开放的工作环境、适合需求的学习机会以及不断提升的职业发展空间等符合员工个性需求的人力资源服务产品为基础,将员工在工作中的感受和经历与企业的目标、价值观整合到一起,并通过各种方式向其他的利益相关者、更大范围的社会群体以及潜在雇员表明企业是最值得期望和尊重的雇主,以提高雇主在人才市场的品牌知名度、美誉度、忠诚度和联想度,建立良好的雇主形象,使员工与企业发生良性互动。
雇主品牌不仅是人力资源管理的目标,也是企业的管理系统。创建雇主品牌的过程,是人力资源产品与服务体系不断完善、不断优化的过程,是以一系列的人力资源制度、机制、技术和流程作为支撑的。具体包括:①弹性的薪酬体制;②进行有效的信息沟通;③增加HR部门与外部劳动力市场的沟通和理解;④强化员工和企业之间的劳动契约和心理契约;⑤加强离职员工联络和回聘制度建设;⑥提供良好的工作环境。
3. 雇主品牌管理。雇主品牌管理是指企业设计雇主品牌,制定详细的品牌推广、实现品牌承诺计划,区分企业内外部群体进行有效推广、沟通和兑现承诺,并监控实施、及时反馈,不断调整的持续过程。笔者在现有学者对雇主品牌管理过程研究的基础上,将雇主品牌管理分为五个过程(见图2)。
第一,提出雇主品牌的“价值陈述”。结合现有的企业文化,管理方式,员工的能力素质,工作环境状况,HR部门产品和服务质量等相关信息,提出企业提供给员工的雇主品牌概念内容框架。价值陈述代表了雇主提供给员工的价值,也是雇主品牌需要传达的核心信息。
第二,制定雇主品牌推广策略。
第三,雇主品牌对外营销。根据提出的价值陈述,运用雇主品牌推广策略,向潜在目标员工、招募代理机构、信息传播等机构进行雇主品牌相关信息的推广和传播。雇主品牌对外营销不仅可以吸引高素质的潜在员工,而且为产品和公司品牌影响力的提升提供了重要促进作用。
第四,雇主品牌对内营销。雇主品牌对内营销旨在提升企业现有员工的满意度,实现员工忠诚。员工忠诚度高有助于培养员工的奉献精神和创新精神,提升员工工作效率。雇主品牌对内营销提高了内部员工的满意度和忠诚度,有助于提升员工的自豪感和荣誉感。
第五,反馈和调整。雇主品牌的实施和管理是一个动态的过程,通过对雇主品牌实施状况进行监控,结合内部员工与企业外部利益相关者(潜在员工、招募代理机构等)的信息反馈,对雇主品牌的价值陈述、推广策略等进行调整,以实现雇主品牌的优化和提升。
三、 绿色人力资源管理
1. 企业可持续发展与企业社会责任的出现。企业可持续发展是企业通过完善内部要素支持系统,可持续满足各利益相关者的需要,可全面持续提升企业质量的发展;在实现企业持续盈利增长和能力提高的同时,兼顾与企业经营活动相关的社会、经济、环境目标持续不断的提高或改进。企业可持续发展对企业提出了更高的要求,要求企业在发展中绝不能以牺牲未来发展为代价,企业发展必须与其资源和环境的承载能力相适应,要实现企业发展的眼前利益和长远利益、员工个人利益和企业整体利益、企业经济利益和社会效益的有机结合和统一。1999年1月,瑞士达沃斯世界经济论坛上“全球协议”的提出,拉开了全球企业社会责任运动的序幕。
企业可持续发展理念的日益盛行,企业社会责任的提出为HR管理实践提出了新的要求和发展契机。绿色人力资源管理即是为了贯彻企业可持续发展理念,监督企业履行社会责任而产生的。
2. 绿色人力资源管理的内涵。绿色人力资源管理将绿色经营理念、可持续发展理念融入到HR部门各项职能活动中。绿色人力资源管理应该体现以下特征:
(1)生态性。生态性指人力资源管理实践的整个过程中,引入生态环保理念。关注员工的职业生涯发展,为员工提供合适的培训发展机会;尊重员工,提升员工的归属感和被尊重感。始终把保护和改善生态环境作为HR管理实践的指导方针。通过构建并贯彻绿色企业文化,倡导绿色创新等手段在提高经济效益的同时取得与自然环境的协调发展。
(2)公益性。公益性指HR部门积极主动的监督约束企业履行社会责任,辅助企业参加各种公益活动,加强企业伦理建设力度。企业伦理是指企业及其成员在从事企业经营活动时一贯遵循的道德准则及价值观,包括正确处理企业的环境保护问题,企业内部种族、民族、性别冲突问题,员工隐私问题,跨国经营中的贿赂问题,掠夺性不公平、不正当竞争问题,知情者内部交易问题等。HR部门要积极参与制定组织的价值观和道德准则,在积极贯彻各项准则和制定履行的同时,发挥好监督约束职能,引导企业生产经营全过程满足法制法规、道德、习俗等要求。
(3)协同性。协同性指HR部门与其顾客之间加强沟通和交流,实现HR部门所提供的产品和服务与顾客需求相适应。
3. 绿色人力资源管理的实施。
(1)构建完善的企业社会责任行为体系,监督约束企业实现合法合规经营。完善的企业社会责任行为体系应当是由企业的基本价值观、为企业关键利益相关者创造价值、对环境资源的保护以及承担道德慈善义务所组成,前二者是企业社会责任行为的基本层面,后两者则是企业社会责任的最高境界。此处,利益相关者是指企业的员工、客户、供应商、政府和社区、以及自然环境等。新时期的企业社会责任应该更关注后两者,加强环保工作的实施,积极参与社区公益活动。
(2)完善培训机制和工作环境,实现员工能力、素质可持续提升。HR管理实践的整个过程中杜绝性别歧视和种族歧视,倡导公平,为员工提供和谐、愉快的工作环境,制定职业生涯发展规划,根据员工的职业发展需要、结合企业的发展要求,制定合理的培训机制,实现人力资本的持续增值。
(3)建设绿色企业文化,形成新的生态化经营理念和价值观。绿色企业文化是构建生态模式的思想基础。构建一种设计与构造明智合理、模仿自然的绿色企业文化,能够实现企业、客户和生态环境的共生共栖,形成企业的生态经营理念。通过对企业全员提供环境教育,绿色环保理念的培训等途径提升绿色经营意识。
四、 HR部门沟通回馈机制建立并优化
1. 沟通回馈机制模型构建。根据反馈控制系统原理图可以构建HR部门沟通回馈机制模型,具体如图3。
HR部门沟通回馈机制模型包括:(1)HR部门通过信息交换平台(电话交流、网上交流、电子邮件和面谈空间等)获得HR部门不同顾客的需求;(2)运用测量器对HR部门顾客需求认知进行定性评价;(3)运用比较器对HR部门对顾客需求的认知(HR部门为顾客提供的供给)和HR部门顾客感知的需求(HR部门顾客实际得到的需求)进行比较,从而明确HR部门顾客期望需求与HR部门顾客实际所得需求的差值;(4)运用反馈控制器校正差值。反馈控制器包括:校正机构和执行机构。校正机构指针对两者的差值HR部门作出相应的改进和完善措施,执行机构指贯彻执行各种校正措施,以便向HR部门顾客提供各种产品和服务,满足HR部门的顾客需求。
2. 沟通回馈机制模型优化。协调回馈机制模型的优化包括:(1)构建并完善信息交换平台。信息交换平台为HR部门获取顾客需求提供了重要的媒介和工具,信息交换平台的完善有利于获得准确及时的信息。(2)开发出较科学合理的测量器与比较器。测量器和比较器分别是将HR部门的“供给”与HR部门顾客获取的需求进行计量评价和比较的工具。其科学合理性有助于识别两者的差异,为差异的控制和调整提供合理措施。(3)优化反馈控制器。HR部门“供给”与HR部门顾客实际获取需求的差值体现了HR部门服务的质量和水平,差值较小表明HR部门的服务较合理,差值较大则表明HR部门的服务还有待改进。为满足HR部门顾客需求,优化HR部门职能,需要进行反饋控制。
参考文献:
1. 王晓灵,彭正龙.人力资源部门顾客关系管理研究.华东经济管理,2009,23(9):81-87.
2. Keller K.L.(凯文·莱恩·凯勒)著,李乃和等译.战略品牌管理.北京:中国人民大学出版社,2003.
3. 方卫平,李元旭.论雇主品牌与雇主品牌管理.经济管理,2006,(9):48-51.
4. 赵映云.企业社会责任与雇主品牌塑造.企业经济,2006,(12):14-16.
5. 王晓灵,彭正龙.企业可持续发展能力与企业可持续发展.华中师范大学学报(自然科学版),2006,(4):115-118.
基金项目:2009年度上海市教委高校优青培养科研专项基金项目(RE942);上海市教委重点学科资助项目(J50406);2009年度校级人文社会科学研究一般项目(DQW911)。
作者简介:王晓灵,上海师范大学法政学院讲师,同济大学管理学博士。
收稿日期:2009-12-20。