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摘要: 做好工程项目施工成本管理对于顺利实现工程项目施工管理的利润目标、合理控制项目投资成本、实现项目运作向公司运行的转变具有重要意义。本文从增强成本控制意识、健全材料设备管理制度、与分包单位签订成本控制协议、通过技术管理来控制成本、加大成本核算力度、加强合同管理及工程变更等方面对施工项目成本管理问题进行了深入探讨，从而为企业加强项目成本管理有效降低投资成本提供积极的参考。
关键词：工程项目，成本管理，技术管理，成本核算。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业的成本中心，也是利潤的主要来源。随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业已由原来的工程项目施工质量竞争转向为在确保施工承包合同所要求质量前提下的施工成本竞争，因此，抓住工程项目的施工成本管理，将成本控制目标作为工程项目管理的主导考核指标，以成本控制目标为主线，把工程项目施工成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理过程，是施工企业必须解决好的关键问题。那么如何加强项目成本管理呢? 现主要从以下几个方面进行阐述。
1.增强成本控制意识要从机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。如果没有实行项目承包或实行成本责任考核，这就可能导致项目管理成员认为成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，对各项成本有效控制不重视，管理不精细，于是成本控制就成为一句空话，从而项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。例如，在项目开工伊始，项目部管理人员及劳务分包作业队伍都上交一定的成本控制风险保证金，制定相应的工程项目施工管理奖惩办法，项目成本控制才能真正与参与者的利益挂钩，才能促使其真正重视成本管理与控制，充分调动各方参与成本控制的积极性。这样才能有效形成全员参与管理的成本控制体系，获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。在制定项目管理人员的成本控制风险保证金的有关办法时，要根据项目目标成本，按管理岗位进行逐级明确，落实各个责任主体和责任环节，以使工程项目在整个实施过程中的每个环节、每个任务都有具体明确的责任人对其负责。
2.制订健全的材料与设备租赁管理制度
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。要避免一个电话就要来一批材料，加大材料的询价力度，多考察市场，多了解市场价格信息。租赁设备要根据工程质量、进度，合理地安排；要从降低成本的角度，按照施工现场的实际工作安排和实际需要，经过初步成本核算，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。其他如收料、保管、发料等管理环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，领用材料数量与完成的工作量要实时核算。
3.与分包单位签订成本控制协议
对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。由于材料是由施工总承包负责采购的，劳务分包企业对工程项目施工成本控制特别是材料用料的节约意识相对会弱些。在工程项目施工中，钢材、木材、商品混凝土（俗称“三大主材”）的成本是占很大的比重，而这些涉及成本的用料控制任务主要集中在劳务分包队伍上。在工程项目施工中钢材一般都亏，亏损的比重为7%左右。以10000m2的房屋建筑项目为例，其中钢材的用量按50kg/m2计算，则钢材总量为500t，亏损按7%计算钢筋量亏损35t，按市场价4000元/t计算亏损14万元。施工中木材、商品混凝土的用量也会超出按图纸、施工方案计算出来的用量。在工程实施时要与劳务分包企业签订成本用料用量控制协议，如将钢材的施工损耗定为施工定额的2.5%，商品混凝土的施工损耗定为1.5%。这样给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在钢筋下料中合理进行搭配，利用脚料做马凳、梯子筋等；在支模过程中按建筑结构的实际尺寸进行拼接木方、竹胶板等；在混凝土的浇筑中认真卡方。与商品混凝土供应厂家签订材料供应合同时，明确结算方式为按图纸计算量结算，而不是按混凝土浇筑进料单的方量结算，这样可避免厂家供货方量不够。同时将房屋建筑的主体结构施工用中小型机具按4元/m2，辅助材料按8元/m2分包给劳务分包单位。这样必然会增强各个环节的成本节约意识，产生显著效果。
4.通过技术管理来控制成本
要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使原本可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可能导致已完工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至会造成工程项目出现严重亏损。在海淀区唐家岭整体改造工程项目施工过程中，我们采用编制合理、科学的模板方案，使模板最大化周转，节约了成本；在钢筋施工方案中充分考虑钢筋的连接方式，是绑扎搭接、还是焊接或套筒连接，论证其经济效益；在群楼施工中，充分考虑塔吊位置及塔吊型号，优化塔吊台数。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励，这样势必激发广大技术人员进行技术创新、主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变。
5.加大成本核算力度
项目管理成本核算的范围是具体单一的工程项目，核算内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本，以及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为下一步成本控制提供数据和依据。加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行： (1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
(2)根据工程特点划分阶段性的成本核算成本核算涉及的内容很多，面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在基础封顶、主体结构的一半、主体封顶、装饰装修工程的一半、工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。
(3)根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较通过比较，来确定分项工程的盈亏。例如在主体结构中使用塔吊，我们的成本是塔吊的租赁费用，但定额为垂直运输费；外墙装修中通常使用吊篮施工，但定额中套用砌筑双排脚手架。通过比较就明确了在那些分项工程上就可以盈利或亏损，对亏损的分项工程加大管理力度。
6.加强合同管理及工程变更控制
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同各签约方的身份也比较复杂，稍有不慎，就会使工程项目施工管理陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。所有合同均应建立台账，统一保管。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。如对委托加工合同、材料设备购货合同、专业分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等进行格式化。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同；而对哪些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。对各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨全面，确保合同条款的严密性和合规性。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。
结语
总之，搞好工程项目施工责任成本控制与管理是争取工程项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。项目成本管理是一项复杂的系统工程, 要达到有效控制工程项目施工成本的目的, 必须从增强成本控制意识、健全材料设备管理制度、与分包单位签订成本控制协议、通过技术管理来控制成本、加大成本核算力度、加强合同管理及工程变更等各个环节管理。必须明确责任主体, 明晰管理流程, 形成良好的内控体系和奖惩机制。同时要善于在项目管理实践中针对项目本身的特点, 不断总结经验教训, 抓住主要矛盾, 并依靠全员的努力, 推动项目成本管理工作的持续深化和提高。
参考文献
[1]程学昌,奚涵川. 建设工程项目的全过程成本管理[J]. 建筑经济. 2007(11)
[2]王庆祥. 建筑施工企业如何控制施工项目成本[J]. 科学学与科学技术管理. 2007(S1)
[3]王浩. 施工阶段建筑工程项目成本管理研究[D]. 成都理工大学 2011
[4]刘英文,蔡德利. 谈加强项目成本管理 提高企业经营效益的方法和措施[J]. 施工企业管理. 2002(07)
作者简介：吴杰平，男， 1976年4月生，中铁电气化局集团第一工程有限公司，本科，工程师，项目经理，一级建造师，主要从事建筑施工与管理；
关键词：工程项目，成本管理，技术管理，成本核算。
中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：
工程项目是施工企业的成本中心，也是利潤的主要来源。随着建筑业竞争日趋激烈，获利空间越来越小，施工企业已由原来的工程项目施工质量竞争转向为在确保施工承包合同所要求质量前提下的施工成本竞争，因此，抓住工程项目的施工成本管理，将成本控制目标作为工程项目管理的主导考核指标，以成本控制目标为主线，把工程项目施工成本目标管理与控制工作贯穿于整个项目管理过程，是施工企业必须解决好的关键问题。那么如何加强项目成本管理呢? 现主要从以下几个方面进行阐述。
1.增强成本控制意识要从机制上解决问题
加强项目成本管理，首先要树立强烈的成本控制意识，要使降低成本成为每个员工的自觉行为。要做到这一点，靠教育和灌输是一个方面，更重要的是从项目运作体制和机制上加以保证，实现全员管理。如果没有实行项目承包或实行成本责任考核，这就可能导致项目管理成员认为成本与自己的切身利益并无太大关系，也会表现出对成本漠不关心，对各项成本有效控制不重视，管理不精细，于是成本控制就成为一句空话，从而项目的利润目标会大打折扣，有的甚至出现严重亏损。因此，要从项目管理机制上做文章，实行项目风险经营管理。例如，在项目开工伊始，项目部管理人员及劳务分包作业队伍都上交一定的成本控制风险保证金，制定相应的工程项目施工管理奖惩办法，项目成本控制才能真正与参与者的利益挂钩，才能促使其真正重视成本管理与控制，充分调动各方参与成本控制的积极性。这样才能有效形成全员参与管理的成本控制体系，获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。在制定项目管理人员的成本控制风险保证金的有关办法时，要根据项目目标成本，按管理岗位进行逐级明确，落实各个责任主体和责任环节，以使工程项目在整个实施过程中的每个环节、每个任务都有具体明确的责任人对其负责。
2.制订健全的材料与设备租赁管理制度
项目成本是否控制有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全并良好实施。特别是自购材料、租赁材料和管理费用的开支等更是管理的重点。一般工程项目材料费占工程成本的60％左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，做到货比三家，比质量、比价格、比服务。要避免一个电话就要来一批材料，加大材料的询价力度，多考察市场，多了解市场价格信息。租赁设备要根据工程质量、进度，合理地安排；要从降低成本的角度，按照施工现场的实际工作安排和实际需要，经过初步成本核算，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。其他如收料、保管、发料等管理环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，领用材料数量与完成的工作量要实时核算。
3.与分包单位签订成本控制协议
对于实行施工总承包的工程项目，一般做法是将劳务分包，材料由总承包施工企业负责采购。由于材料是由施工总承包负责采购的，劳务分包企业对工程项目施工成本控制特别是材料用料的节约意识相对会弱些。在工程项目施工中，钢材、木材、商品混凝土（俗称“三大主材”）的成本是占很大的比重，而这些涉及成本的用料控制任务主要集中在劳务分包队伍上。在工程项目施工中钢材一般都亏，亏损的比重为7%左右。以10000m2的房屋建筑项目为例，其中钢材的用量按50kg/m2计算，则钢材总量为500t，亏损按7%计算钢筋量亏损35t，按市场价4000元/t计算亏损14万元。施工中木材、商品混凝土的用量也会超出按图纸、施工方案计算出来的用量。在工程实施时要与劳务分包企业签订成本用料用量控制协议，如将钢材的施工损耗定为施工定额的2.5%，商品混凝土的施工损耗定为1.5%。这样给劳务分包单位在成本管理上传递压力，促使他们在钢筋下料中合理进行搭配，利用脚料做马凳、梯子筋等；在支模过程中按建筑结构的实际尺寸进行拼接木方、竹胶板等；在混凝土的浇筑中认真卡方。与商品混凝土供应厂家签订材料供应合同时，明确结算方式为按图纸计算量结算，而不是按混凝土浇筑进料单的方量结算，这样可避免厂家供货方量不够。同时将房屋建筑的主体结构施工用中小型机具按4元/m2，辅助材料按8元/m2分包给劳务分包单位。这样必然会增强各个环节的成本节约意识，产生显著效果。
4.通过技术管理来控制成本
要通过技术管理来控制责任成本，要树立向技术要效益的观念。加强技术管理，减少返工损失及浪费。由于技术管理、施工组织工作的疏忽和不负责任，会造成工程返工、报废等严重后果，使原本可控的项目责任成本变得不可控。在施工过程中测量、试验、技术方案等工作失误都可能导致已完工程的返工或报废，这样的损失往往较大或极大，甚至会造成工程项目出现严重亏损。在海淀区唐家岭整体改造工程项目施工过程中，我们采用编制合理、科学的模板方案，使模板最大化周转，节约了成本；在钢筋施工方案中充分考虑钢筋的连接方式，是绑扎搭接、还是焊接或套筒连接，论证其经济效益；在群楼施工中，充分考虑塔吊位置及塔吊型号，优化塔吊台数。一项充分优化的施工方案，可能给工程项目带来几十万，甚至上百万的利润。利用节省施工成本的施工方案所产生的经济效益的一部分对相关技术人员进行奖励，这样势必激发广大技术人员进行技术创新、主动控制成本的积极性，推动了项目成本管理由粗放型向集约型转变。
5.加大成本核算力度
项目管理成本核算的范围是具体单一的工程项目，核算内容包括在项目施工中发生的人工成本、材料成本、施工机械成本，以及为组织项目施工而发生的管理成本和相关费用。项目管理成本核算的目的是为下一步成本控制提供数据和依据。加强施工项目成本核算工作，可以按以下几个步骤进行： (1)根据成本计划确立成本核算指标项目经理组织成本核算工作的第一步是确立成本核算指标。为了便于进行成本控制，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
(2)根据工程特点划分阶段性的成本核算成本核算涉及的内容很多，面广，需要很多的数据。我们通常的做法是在基础封顶、主体结构的一半、主体封顶、装饰装修工程的一半、工程完成这几个阶段来进行核算。核算中根据工程实体消耗的人工、材料、机械费用及非工程实体消耗的措施费、管理费列表分类进行。
(3)根据分项工程核算的费用和按预算定额的费用相比较通过比较，来确定分项工程的盈亏。例如在主体结构中使用塔吊，我们的成本是塔吊的租赁费用，但定额为垂直运输费；外墙装修中通常使用吊篮施工，但定额中套用砌筑双排脚手架。通过比较就明确了在那些分项工程上就可以盈利或亏损，对亏损的分项工程加大管理力度。
6.加强合同管理及工程变更控制
项目在实施过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同各签约方的身份也比较复杂，稍有不慎，就会使工程项目施工管理陷于被动甚至增加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点：一是印章管理，落实专人保管，使用登记。二是合同归口管理，要建立合同审核会签制。所有合同均应建立台账，统一保管。三是对同类工作内容尽可能使用统一格式合同，编制相应固定的合同标准格式。如对委托加工合同、材料设备购货合同、专业分包合同、劳务分包合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等进行格式化。四是对工程施工内容及范围界定清楚、工程量又能准确计算的合同，应尽量签订固定总价合同；而对哪些工程施工内容及范围不能准确界定的，估算其工程量发生的变化规律和方向，应固定综合单价，并考虑相应的取费系数。对各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨全面，确保合同条款的严密性和合规性。工程变更要做到“先变更后实施、先签字后实施”的原则，这样就可避免口头变更通知，以文字说话，减少纠纷。
结语
总之，搞好工程项目施工责任成本控制与管理是争取工程项目利润最大化的有效途径和保证，是建筑施工企业效益的源头。项目成本管理是一项复杂的系统工程, 要达到有效控制工程项目施工成本的目的, 必须从增强成本控制意识、健全材料设备管理制度、与分包单位签订成本控制协议、通过技术管理来控制成本、加大成本核算力度、加强合同管理及工程变更等各个环节管理。必须明确责任主体, 明晰管理流程, 形成良好的内控体系和奖惩机制。同时要善于在项目管理实践中针对项目本身的特点, 不断总结经验教训, 抓住主要矛盾, 并依靠全员的努力, 推动项目成本管理工作的持续深化和提高。
参考文献
[1]程学昌,奚涵川. 建设工程项目的全过程成本管理[J]. 建筑经济. 2007(11)
[2]王庆祥. 建筑施工企业如何控制施工项目成本[J]. 科学学与科学技术管理. 2007(S1)
[3]王浩. 施工阶段建筑工程项目成本管理研究[D]. 成都理工大学 2011
[4]刘英文,蔡德利. 谈加强项目成本管理 提高企业经营效益的方法和措施[J]. 施工企业管理. 2002(07)
作者简介：吴杰平，男， 1976年4月生，中铁电气化局集团第一工程有限公司，本科，工程师，项目经理，一级建造师，主要从事建筑施工与管理；