论文部分内容阅读
“混合所有制经济形式已全面铺开，但国有资本带动力仍显不足；人力成本不断提高使得人才压力成为制约企业发展的关键问题；资本化手段还不够深、不够广、不够有力，人才还没有真正成为企业的主人……”童国华这样描述国企改革所面临的问题。
童国华的身份是央企烽火科技集团的董事长。
烽火科技集团前身为武汉邮电科学研究院，是国内主要的信息通信领域产品和综合解决方案的提供商。2000年，烽火科技由一个单一的科研院所转变为一个企业，其中有烽火通信（600498，SH）等多家子公司成功完成股份制改造并上市。
十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，要积极发展混合所有制经济。《财经国家周刊》记者就此话题采访了童国华。
人才激励变革
五年前的烽火集团，有一个不争的事实：烽火的一些人才，集体跳槽到华为、中兴，每次开会都提员工流失，领导急得直跺脚。
烽火集团是中国光通信的发源地，是光通信老大哥。但是，体制不够灵活、员工待遇落后，导致大量人才投入竞争对手的怀抱。当时，烽火集团的人才流失可以用触目惊心来形容：其旗下拥有300多人的子公司武汉中光通信公司，仅仅三个月里，就走了100多名技术骨干和核心科技人员。
现实问题倒逼烽火集团主动变革：对上市公司，实行期权，而对于非上市公司，则实施岗位分红。
岗位分红鼓励科技人员和管理者持股，岗位分红权的锁定是三年一个周期，滚动发展，只有干的时间越长，所得到的分红才能越多。于是，一部分人选择回来，并长期留了下来。
“实行岗位分红后，我们技术人员的流失率和中层管理人员的流失率，已经降到了1%。”童国华回忆说。
然而，受到体制的束缚，当前对员工激励的力度还很小。即使是管理人员中持有股份最多的董事长童国华，也只有不到4万股。
“这四万股分四年，每年就相当于一万股。根据当时锁定的价格每股17元，也就是说，就算把股票做到利润翻番，那也就是17万元的收入。而且公司其他管理人员没有比这个还多的了。”童国华这样算了一笔账。
就算是这样，烽火集团的做法在央企也算是第一家了。直至今日，岗位分红的激励政策，在央企中也是屈指可数。
还权董事会
除了人才环境制约外，由于受到很多条条框框的限制，国有企业的决策过程非常漫长，而资本市场却又是瞬息万变的。
2012年12月21日，烽火通信的股价为19元，5个月后涨到35.4元，而又过了1个月，却狂跌到了15元左右。
作为上市公司，如果觉得市场对企业有低估，会希望通过回购一部分股票，不仅给市场、给股民一个信心，也可以通过这种资本的运作，获得一定的收益。
但是烽火通信作为国企，根据规定，回购股票属于经营投资，需要上级主管部门批准。上报可能要花半个月甚至一个月，等到一个月过后，股价早已变化。
童国华打比方说：“我报批的时候是，股价19元以下进行回购，但是等到批下来的时候已经19.1元了，我是该回购还是不回购呢？如果回购，我就违规了。一旦这个股票上不去，我作为管理者就要承担责任。如果不回购，等到股票涨到20多元，那就亏大了。”
“我个人没亏，是国家亏了。”童国华说。
童国华建议，通过混合所有制的改造，最高决策者应该是董事会，而不是政府管理机构。要把决策权交给董事会，董事会根据章程产生并决定公司重大事项。
“投资的各方应该说都有话语权。无论是董事会席位，还是监事会席位，都能参与决策。我们做混合所有制一个很重要的目的，就是改变过去的管理体制和运行机制。而国有资本和其他资本同股同权，这也是作为股份制企业一个最基本的原则。”童国华对《财经国家周刊》记者表示。
“政府要充分发挥自身引导社会价值取向、扶持企业发展等方面的作用，培育一个人人可以自由创业经商、公平竞争的市场环境。”童国华说，这段话也被他写进了全国人代会建议。
为什么“混”
十八届三中全会《决定》的出台，意味着混合所有制将成为未来国企实施市场化改革、实现价值再造的重要途径，这让童国华非常兴奋。
对于当前的烽火集团，童国华认为主要有四个制约：第一是有没有这样的技术；第二是有没有资金；第三是市场的需求到底如何；第四是管理能力能不能达到需求。达到其中一个条件，就可以开展混合所有制合作。
童国华对记者说：“要明白为什么做混合所有制。混合所有制的关键，是用它来提高和改善企业的管理体制、运行机制，去充分调动和发挥企业的资源，使企业能够根据市场的需求更好地适应市场的运行。”
当然，在混合所有制过程中，也必须防止国有资产的流失，同时还要防止在混合所有制经济的改制过程中只关注优质资产，而不关注不良资产。
“比如把最挣钱的，市场上最具有竞争力的产业拿去做混合所有制，当然大家都是很愿意的。但是还有些不挣钱的、亏本的企业，如果放在一边不去管了，我认为这是不行的。这种路子不能选择。”童国华说到。
此外，童国华还认为，“一个有责任心、有担当的企业家，无论是什么所有制，他都可以把这个企业做好。”
童国华的身份是央企烽火科技集团的董事长。
烽火科技集团前身为武汉邮电科学研究院，是国内主要的信息通信领域产品和综合解决方案的提供商。2000年，烽火科技由一个单一的科研院所转变为一个企业，其中有烽火通信（600498，SH）等多家子公司成功完成股份制改造并上市。
十八届三中全会通过的《关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出，要积极发展混合所有制经济。《财经国家周刊》记者就此话题采访了童国华。
人才激励变革
五年前的烽火集团，有一个不争的事实：烽火的一些人才，集体跳槽到华为、中兴，每次开会都提员工流失，领导急得直跺脚。
烽火集团是中国光通信的发源地，是光通信老大哥。但是，体制不够灵活、员工待遇落后，导致大量人才投入竞争对手的怀抱。当时，烽火集团的人才流失可以用触目惊心来形容：其旗下拥有300多人的子公司武汉中光通信公司，仅仅三个月里，就走了100多名技术骨干和核心科技人员。
现实问题倒逼烽火集团主动变革：对上市公司，实行期权，而对于非上市公司，则实施岗位分红。
岗位分红鼓励科技人员和管理者持股，岗位分红权的锁定是三年一个周期，滚动发展，只有干的时间越长，所得到的分红才能越多。于是，一部分人选择回来，并长期留了下来。
“实行岗位分红后，我们技术人员的流失率和中层管理人员的流失率，已经降到了1%。”童国华回忆说。
然而，受到体制的束缚，当前对员工激励的力度还很小。即使是管理人员中持有股份最多的董事长童国华，也只有不到4万股。
“这四万股分四年，每年就相当于一万股。根据当时锁定的价格每股17元，也就是说，就算把股票做到利润翻番，那也就是17万元的收入。而且公司其他管理人员没有比这个还多的了。”童国华这样算了一笔账。
就算是这样，烽火集团的做法在央企也算是第一家了。直至今日，岗位分红的激励政策，在央企中也是屈指可数。
还权董事会
除了人才环境制约外，由于受到很多条条框框的限制，国有企业的决策过程非常漫长，而资本市场却又是瞬息万变的。
2012年12月21日，烽火通信的股价为19元，5个月后涨到35.4元，而又过了1个月，却狂跌到了15元左右。
作为上市公司，如果觉得市场对企业有低估，会希望通过回购一部分股票，不仅给市场、给股民一个信心，也可以通过这种资本的运作，获得一定的收益。
但是烽火通信作为国企，根据规定，回购股票属于经营投资，需要上级主管部门批准。上报可能要花半个月甚至一个月，等到一个月过后，股价早已变化。
童国华打比方说：“我报批的时候是，股价19元以下进行回购，但是等到批下来的时候已经19.1元了，我是该回购还是不回购呢？如果回购，我就违规了。一旦这个股票上不去，我作为管理者就要承担责任。如果不回购，等到股票涨到20多元，那就亏大了。”
“我个人没亏，是国家亏了。”童国华说。
童国华建议，通过混合所有制的改造，最高决策者应该是董事会，而不是政府管理机构。要把决策权交给董事会，董事会根据章程产生并决定公司重大事项。
“投资的各方应该说都有话语权。无论是董事会席位，还是监事会席位，都能参与决策。我们做混合所有制一个很重要的目的，就是改变过去的管理体制和运行机制。而国有资本和其他资本同股同权，这也是作为股份制企业一个最基本的原则。”童国华对《财经国家周刊》记者表示。
“政府要充分发挥自身引导社会价值取向、扶持企业发展等方面的作用，培育一个人人可以自由创业经商、公平竞争的市场环境。”童国华说，这段话也被他写进了全国人代会建议。
为什么“混”
十八届三中全会《决定》的出台，意味着混合所有制将成为未来国企实施市场化改革、实现价值再造的重要途径，这让童国华非常兴奋。
对于当前的烽火集团，童国华认为主要有四个制约：第一是有没有这样的技术；第二是有没有资金；第三是市场的需求到底如何；第四是管理能力能不能达到需求。达到其中一个条件，就可以开展混合所有制合作。
童国华对记者说：“要明白为什么做混合所有制。混合所有制的关键，是用它来提高和改善企业的管理体制、运行机制，去充分调动和发挥企业的资源，使企业能够根据市场的需求更好地适应市场的运行。”
当然，在混合所有制过程中，也必须防止国有资产的流失，同时还要防止在混合所有制经济的改制过程中只关注优质资产，而不关注不良资产。
“比如把最挣钱的，市场上最具有竞争力的产业拿去做混合所有制，当然大家都是很愿意的。但是还有些不挣钱的、亏本的企业，如果放在一边不去管了，我认为这是不行的。这种路子不能选择。”童国华说到。
此外，童国华还认为，“一个有责任心、有担当的企业家，无论是什么所有制，他都可以把这个企业做好。”