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在当前的“特殊时期”，富有远见的高科技企业必须迅速启动危机管理机制，以求顺利渡过可能持续两至三年的产业萧条阶段
不期而遇的全球金融风暴使中国高科技产业（特别是软件和高科技服务两个子产业）在2008年第四季度突遇困境，“亚洲高科技产业的发动机”10多年来首次出现了明显减速的迹象。
在当前的“特殊时期”，富有远见的高科技企业必须迅速启动危机管理机制，不遗余力地争取外部资源、持续提升自身综合实力，以求顺利渡过可能持续两至三年的产业萧条阶段。企业危机管理机制包括全面改善企业经营管理、强化市场开拓与市场渗透、厉行开源节流，同时也包括人力资源管理体系的重点优化。
“一司三薪”与“全员竞聘”
当前中国高科技企业人力资源管理关注的首要问题就是如何在“后金融风暴时期”即时实现组织优化和人力资本投资收益最大化，以适应企业发展战略快速转轨的需要。
由于2008年初《劳动合同法》以及相关配套政策法规的逐一颁行，“特殊时期”的大规模裁员将会使高科技企业在经济、道义以及未来的发展机遇上蒙受无法预估的巨大损失——这是不得已而为之的下策。而“一司三薪”与“全员竞聘”的组合策略将会成为优化人力资源管理体系，助力高科技企业实现既定目标的一个明智的选择。
所谓“一司三薪”就是高科技企业根据年度行业薪酬调研的结果，在本公司内部同时采取三种薪酬定位的策略：即对企业中高层管理职位和其他关键职位的任职者采取市场领先的薪酬定位，对企业非关键职位的任职者采取市场同步的薪酬定位，对企业希望裁减、归并单位/部门的任职者采取市场滞后的薪酬定位的策略。
市场领先的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场75分位线以上的水平、对其中的福利薪酬提供菜单式选择（总成本既定的前提下，福利的具体内容和形式由任职者在一定范围内自选，如餐饮、车辆、住房、休假、培训、健身等）、使其总体薪酬收入水平和福利组合在行业市场上具有高度外部竞争力的薪酬定位。通过市场领先的薪酬定位能够极大地强化公司核心团队的心理优越感，激发其超常的工作积极性和创造性，促使其在“后金融风暴时期”真正发挥出核心团队应有的表率作用。
市场同步的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场25至50分位线水平的薪酬定位——该定位能够满足大多数非关键职位任职者在“后金融风暴时期”的基本生活保障，使其在外部就业形势不容乐观的情况下能够在一个相对较长的时间段内信守对企业的承诺，与企业共渡难关。
市场滞后的薪酬定位就是将任职者的总薪酬标准确定在行业市场10分位线以下水平的薪酬定位——该定位能够促进企业内部特定单位/部门任职者的边缘化，加速其从这些单位/部门自行剥离。
所谓“全员竞聘”就是在“一司三薪”策略推行一段时间之后，高科技企业根据“特殊时期”经营发展战略的要求，在公司内部张榜公示新的组织架构、新的全职位清单及其薪酬标准，鼓励全体员工参与竞聘就职的人力资源内部选拔策略。新组织架构中所有职位的薪酬定位都是市场领先或市场同步的，也就是“一司两薪”。
“全员竞聘”策略特别鼓励员工竞聘与个人当前职位不属同一序列的职位，对于从公司旧组织结构中自行剥离的任职者同样提供参与竞聘的资格。“全员竞聘”策略要求各级员工“先全体走下旧车，再全体换乘新车”，通过相对温和的方式完成高科技企业组织结构的新旧交替。同时，该策略能够给企业内部全体员工提供改变个人职业生涯发展路径的公平机会，鼓励全体员工丢掉幻想、克服惰性，不断提升个人的专业能力和综合素质。
“一司三薪”与“全员竞聘”的组合策略能够以较低的成本和较快的速度实现高科技企业的组织优化和人力资本投资收益最大化。具体计划开展前，企业要在劳动合同管理、薪酬管理、员工职业生涯管理以及其他配套管理制度的制订、执行和内部宣传上下足功夫。
“绩效为王”的薪酬结构
总体而言，高科技企业的中高层管理团队的绩效薪酬在总现金收入中的比例要明显高于基层员工团队，其中销售/业务序列员工绩效薪酬在总现金收入中的比例要明显高于其他序列员工。根据太和顾问行业薪酬调查的结果，2008年度北京软件企业高管的绩效薪酬平均占其总现金收入的32.8%，基层员工的绩效薪酬平均仅占其总现金收入的13.2%；而该行业企业销售序列高管的绩效薪酬平均占其总现金收入的44.4%，基层员工的绩效薪酬平均仅占其总现金收入的17.8%。
由于长期受计划经济时代传统管理模式的影响，中国高科技企业普遍强调薪酬的保健功能，不敢轻易扩大绩效薪酬在薪酬总额中的比例，绩效薪酬在员工总现金收入中的实际比例平均超过50%的企业很少。有些企业尽管设计了所谓“高比例的绩效薪酬”，但由于缺乏配套的绩效考核机制或既定的绩效考核机制从未得到过认真的贯彻执行，绩效薪酬最终大多转化成了变相的固定薪酬（业内人士亦称之为“第二固定工资”），使之对各级员工的激励功能在企业管理中严重弱化。2003至2007年度接受过太和顾问薪酬设计服务的高科技产业客户中，不同程度存在“第二固定工资”的公司高达70%以上。
在“后金融风暴时期”，为了强化各级员工的危机意识以及破釜沉舟的拼搏精神，就必须全面加大绩效薪酬在总现金收入中的比例并进一步强化高科技企业的绩效考核力度，激励各级员工不断提升自身的绩效水平，尤其要激励各级管理人员不断提升本单位/本部门的绩效水平。“特殊时期”中高层管理人员和销售/业务序列员工的绩效薪酬不应低于总现金收入的50%，其他序列基层人员的绩效薪酬不应低于总现金收入的30%。
同时，绩效薪酬的评估发放要以科学绩效指标与合理考核标准的严格执行为依托。所谓科学的绩效指标就是各级员工的绩效指标要涵盖其各个时期的关键工作目标和关键职责；所谓合理的考核标准就是比指定考核指标所能达成的历史平均水平稍高，但任职者经过努力可以达成，一般不超过该指标历史平均水平的20%。
只有薪酬结构优化中严格遵循“绩效为王”的管理理念并配套以认真贯彻落实的绩效考核制度，高科技企业才有可能最大限度地保持进取精神和发展动力，实现“特殊时期”整体经营绩效的最大化。
“跨文化培训”计划
全球金融危机实际上也给中国高科技企业提供了千载难逢的商机，为适应“加快兼并重组和业务拓展、迅速建立跨区域乃至跨国企业集团”的战略要求，中国高科技企业就必须大力开展“跨文化培训”计划。
跨文化管理问题始终是各国高科技企业的软肋，中国高科技企业概莫能外。
当高科技企业在新的国家（地区）开展兼并重组或创建新企业时，总部派驻人员（主要担任子公司高管或在其他关键职位任职）一般都会对该国家（地区）的法律政策、文化背景和风土人情做一定程度的了解，力求在实际进入新国家（地区）后能够迅速展开各项经营活动。但他们在成行前和成行后往往因“忙于各项业务”而未能接受系统的“跨文化培训”。更为致命的是：他们常常忽略了当地雇员对于总部所在国家（地区）文化以及总部派驻人员价值观和行为方式了解的重要性——这经常导致跨国（地区）企业内部产生文化误解和交流障碍，甚至还不时引发劳资双方的严重冲突，极大地削弱了企业的活力和竞争力。例如2008年7月，成立仅两年的法美合资企业阿尔卡特--朗讯在持续恶性亏损、市值缩水六成以后，其法国董事长和美国CEO双双离职。该公司遭遇历史性挫折的一个重要原因就是法方管理团队对跨文化管理严重忽视！
“特殊时期”的“跨文化培训”计划由总部派驻人员“跨文化培训”及当地雇员“跨文化培训”两部分组成。总部派驻人员“跨文化培训”的内容包括派驻国（地区）概况、政治制度、法律政策、社会文化、民俗文化、宗教文化、相关地域文化、管理文化和语言培训等内容，目的在于增进总部派驻人员对派驻国（地区）语言文化和企业管理特点的全面深入了解。在成行前要系统开展一次，到达派驻国（地区）之后的第一时间还要系统开展一次，培训机构应选取本国及派驻国（地区）有影响力的语言文化培训机构和企业管理咨询机构。
当地雇员“跨文化培训”的内容包括总部所在国（地区）概况、政治文化、法律文化、社会文化、民俗文化、宗教文化、管理文化培训等内容，目的在于增进当地雇员对总部所在国（地区）语言文化和企业管理特点的全面深入了解。当地雇员“跨文化培训”要在总部派驻人员进入工作现场的第一时间开展，该培训的师资没有比总部派驻人员本身更合适的了。
“跨文化培训”可采取课堂讲授、专题研讨、座谈交流、角色扮演、情景模拟、参观观摩等多种生动活泼的形式，让大家在相互了解的基础上相互信任、相互尊重进而为“特殊时期”的共同事业而齐心协力。
当地管理层是联结总部派驻人员与当地基层员工的桥梁和纽带，是总部战略经营理念和文化价值观在子公司贯彻落实的关键，因此，对他们的“跨文化培训”是当地雇员“跨文化培训”的重点。当地管理层对总部所在国家（地区）的文化理解达到很高的境界，对总部派驻人员的信念体系、思维方式和行为方式了如执掌并与其建立起和谐融洽的工作关系后，他们就能积极有效地支持、配合总部派驻人员的经营管理活动，将总部的战略经营理念和文化价值观及时、全面、准确地传递给全体下属员工。
先进、积极、健康的混合型企业文化就能在双方的交流碰撞中生根、开花、发芽、结果——这种混合型企业文化吸收了各自国家（地区）社会文化和管理文化的精华，摒弃了各自文化中的糟粕并与子公司所在地的地域文化水乳交融，以“取长补短、兼容并蓄、求同存异、差别管理”为特色，能够有效维护企业的最高利益和各阶层员工的长远利益，帮助企业在“特殊时期”不断赢得竞争优势。
（本文作者为太和顾问）
不期而遇的全球金融风暴使中国高科技产业（特别是软件和高科技服务两个子产业）在2008年第四季度突遇困境，“亚洲高科技产业的发动机”10多年来首次出现了明显减速的迹象。
在当前的“特殊时期”，富有远见的高科技企业必须迅速启动危机管理机制，不遗余力地争取外部资源、持续提升自身综合实力，以求顺利渡过可能持续两至三年的产业萧条阶段。企业危机管理机制包括全面改善企业经营管理、强化市场开拓与市场渗透、厉行开源节流，同时也包括人力资源管理体系的重点优化。
“一司三薪”与“全员竞聘”
当前中国高科技企业人力资源管理关注的首要问题就是如何在“后金融风暴时期”即时实现组织优化和人力资本投资收益最大化，以适应企业发展战略快速转轨的需要。
由于2008年初《劳动合同法》以及相关配套政策法规的逐一颁行，“特殊时期”的大规模裁员将会使高科技企业在经济、道义以及未来的发展机遇上蒙受无法预估的巨大损失——这是不得已而为之的下策。而“一司三薪”与“全员竞聘”的组合策略将会成为优化人力资源管理体系，助力高科技企业实现既定目标的一个明智的选择。
所谓“一司三薪”就是高科技企业根据年度行业薪酬调研的结果，在本公司内部同时采取三种薪酬定位的策略：即对企业中高层管理职位和其他关键职位的任职者采取市场领先的薪酬定位，对企业非关键职位的任职者采取市场同步的薪酬定位，对企业希望裁减、归并单位/部门的任职者采取市场滞后的薪酬定位的策略。
市场领先的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场75分位线以上的水平、对其中的福利薪酬提供菜单式选择（总成本既定的前提下，福利的具体内容和形式由任职者在一定范围内自选，如餐饮、车辆、住房、休假、培训、健身等）、使其总体薪酬收入水平和福利组合在行业市场上具有高度外部竞争力的薪酬定位。通过市场领先的薪酬定位能够极大地强化公司核心团队的心理优越感，激发其超常的工作积极性和创造性，促使其在“后金融风暴时期”真正发挥出核心团队应有的表率作用。
市场同步的薪酬定位就是将任职者的总体薪酬标准确定在行业市场25至50分位线水平的薪酬定位——该定位能够满足大多数非关键职位任职者在“后金融风暴时期”的基本生活保障，使其在外部就业形势不容乐观的情况下能够在一个相对较长的时间段内信守对企业的承诺，与企业共渡难关。
市场滞后的薪酬定位就是将任职者的总薪酬标准确定在行业市场10分位线以下水平的薪酬定位——该定位能够促进企业内部特定单位/部门任职者的边缘化，加速其从这些单位/部门自行剥离。
所谓“全员竞聘”就是在“一司三薪”策略推行一段时间之后，高科技企业根据“特殊时期”经营发展战略的要求，在公司内部张榜公示新的组织架构、新的全职位清单及其薪酬标准，鼓励全体员工参与竞聘就职的人力资源内部选拔策略。新组织架构中所有职位的薪酬定位都是市场领先或市场同步的，也就是“一司两薪”。
“全员竞聘”策略特别鼓励员工竞聘与个人当前职位不属同一序列的职位，对于从公司旧组织结构中自行剥离的任职者同样提供参与竞聘的资格。“全员竞聘”策略要求各级员工“先全体走下旧车，再全体换乘新车”，通过相对温和的方式完成高科技企业组织结构的新旧交替。同时，该策略能够给企业内部全体员工提供改变个人职业生涯发展路径的公平机会，鼓励全体员工丢掉幻想、克服惰性，不断提升个人的专业能力和综合素质。
“一司三薪”与“全员竞聘”的组合策略能够以较低的成本和较快的速度实现高科技企业的组织优化和人力资本投资收益最大化。具体计划开展前，企业要在劳动合同管理、薪酬管理、员工职业生涯管理以及其他配套管理制度的制订、执行和内部宣传上下足功夫。
“绩效为王”的薪酬结构
总体而言，高科技企业的中高层管理团队的绩效薪酬在总现金收入中的比例要明显高于基层员工团队，其中销售/业务序列员工绩效薪酬在总现金收入中的比例要明显高于其他序列员工。根据太和顾问行业薪酬调查的结果，2008年度北京软件企业高管的绩效薪酬平均占其总现金收入的32.8%，基层员工的绩效薪酬平均仅占其总现金收入的13.2%；而该行业企业销售序列高管的绩效薪酬平均占其总现金收入的44.4%，基层员工的绩效薪酬平均仅占其总现金收入的17.8%。
由于长期受计划经济时代传统管理模式的影响，中国高科技企业普遍强调薪酬的保健功能，不敢轻易扩大绩效薪酬在薪酬总额中的比例，绩效薪酬在员工总现金收入中的实际比例平均超过50%的企业很少。有些企业尽管设计了所谓“高比例的绩效薪酬”，但由于缺乏配套的绩效考核机制或既定的绩效考核机制从未得到过认真的贯彻执行，绩效薪酬最终大多转化成了变相的固定薪酬（业内人士亦称之为“第二固定工资”），使之对各级员工的激励功能在企业管理中严重弱化。2003至2007年度接受过太和顾问薪酬设计服务的高科技产业客户中，不同程度存在“第二固定工资”的公司高达70%以上。
在“后金融风暴时期”，为了强化各级员工的危机意识以及破釜沉舟的拼搏精神，就必须全面加大绩效薪酬在总现金收入中的比例并进一步强化高科技企业的绩效考核力度，激励各级员工不断提升自身的绩效水平，尤其要激励各级管理人员不断提升本单位/本部门的绩效水平。“特殊时期”中高层管理人员和销售/业务序列员工的绩效薪酬不应低于总现金收入的50%，其他序列基层人员的绩效薪酬不应低于总现金收入的30%。
同时，绩效薪酬的评估发放要以科学绩效指标与合理考核标准的严格执行为依托。所谓科学的绩效指标就是各级员工的绩效指标要涵盖其各个时期的关键工作目标和关键职责；所谓合理的考核标准就是比指定考核指标所能达成的历史平均水平稍高，但任职者经过努力可以达成，一般不超过该指标历史平均水平的20%。
只有薪酬结构优化中严格遵循“绩效为王”的管理理念并配套以认真贯彻落实的绩效考核制度，高科技企业才有可能最大限度地保持进取精神和发展动力，实现“特殊时期”整体经营绩效的最大化。
“跨文化培训”计划
全球金融危机实际上也给中国高科技企业提供了千载难逢的商机，为适应“加快兼并重组和业务拓展、迅速建立跨区域乃至跨国企业集团”的战略要求，中国高科技企业就必须大力开展“跨文化培训”计划。
跨文化管理问题始终是各国高科技企业的软肋，中国高科技企业概莫能外。
当高科技企业在新的国家（地区）开展兼并重组或创建新企业时，总部派驻人员（主要担任子公司高管或在其他关键职位任职）一般都会对该国家（地区）的法律政策、文化背景和风土人情做一定程度的了解，力求在实际进入新国家（地区）后能够迅速展开各项经营活动。但他们在成行前和成行后往往因“忙于各项业务”而未能接受系统的“跨文化培训”。更为致命的是：他们常常忽略了当地雇员对于总部所在国家（地区）文化以及总部派驻人员价值观和行为方式了解的重要性——这经常导致跨国（地区）企业内部产生文化误解和交流障碍，甚至还不时引发劳资双方的严重冲突，极大地削弱了企业的活力和竞争力。例如2008年7月，成立仅两年的法美合资企业阿尔卡特--朗讯在持续恶性亏损、市值缩水六成以后，其法国董事长和美国CEO双双离职。该公司遭遇历史性挫折的一个重要原因就是法方管理团队对跨文化管理严重忽视！
“特殊时期”的“跨文化培训”计划由总部派驻人员“跨文化培训”及当地雇员“跨文化培训”两部分组成。总部派驻人员“跨文化培训”的内容包括派驻国（地区）概况、政治制度、法律政策、社会文化、民俗文化、宗教文化、相关地域文化、管理文化和语言培训等内容，目的在于增进总部派驻人员对派驻国（地区）语言文化和企业管理特点的全面深入了解。在成行前要系统开展一次，到达派驻国（地区）之后的第一时间还要系统开展一次，培训机构应选取本国及派驻国（地区）有影响力的语言文化培训机构和企业管理咨询机构。
当地雇员“跨文化培训”的内容包括总部所在国（地区）概况、政治文化、法律文化、社会文化、民俗文化、宗教文化、管理文化培训等内容，目的在于增进当地雇员对总部所在国（地区）语言文化和企业管理特点的全面深入了解。当地雇员“跨文化培训”要在总部派驻人员进入工作现场的第一时间开展，该培训的师资没有比总部派驻人员本身更合适的了。
“跨文化培训”可采取课堂讲授、专题研讨、座谈交流、角色扮演、情景模拟、参观观摩等多种生动活泼的形式，让大家在相互了解的基础上相互信任、相互尊重进而为“特殊时期”的共同事业而齐心协力。
当地管理层是联结总部派驻人员与当地基层员工的桥梁和纽带，是总部战略经营理念和文化价值观在子公司贯彻落实的关键，因此，对他们的“跨文化培训”是当地雇员“跨文化培训”的重点。当地管理层对总部所在国家（地区）的文化理解达到很高的境界，对总部派驻人员的信念体系、思维方式和行为方式了如执掌并与其建立起和谐融洽的工作关系后，他们就能积极有效地支持、配合总部派驻人员的经营管理活动，将总部的战略经营理念和文化价值观及时、全面、准确地传递给全体下属员工。
先进、积极、健康的混合型企业文化就能在双方的交流碰撞中生根、开花、发芽、结果——这种混合型企业文化吸收了各自国家（地区）社会文化和管理文化的精华，摒弃了各自文化中的糟粕并与子公司所在地的地域文化水乳交融，以“取长补短、兼容并蓄、求同存异、差别管理”为特色，能够有效维护企业的最高利益和各阶层员工的长远利益，帮助企业在“特殊时期”不断赢得竞争优势。
（本文作者为太和顾问）