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如果你没有听说过湛庐文化，那么我们先来说说湛庐。很多人并不知道，湛庐其实是一把古代名剑，由春秋时期的铸剑大师欧冶子铸造。据说，在此剑铸成之时，欧冶子曾抚剑落泪，因为他终于圆了自己毕生的梦想，铸造出一把无坚不摧但又不带丝毫杀气的兵器。如果你对湛庐文化这家公司足够了解，便会发现它与这个剑名的内涵有着惊人的一致，都是经过漫长的时间一点点打磨而成，不带杀气，却“威力十足”。
与如今经常将“梦想”挂在嘴上，动辄要“改变世界”的创业者不同，湛庐文化总裁陈晓晖谈到创业的起点时显得有些谦卑，“我们这一代很多时候所谓的创业是属于要不就是误打误撞，要不就是可能没有选择的一种选择，走上了这样一条道路。”但事实上，湛庐文化一直致力于从“道”的层面解决中国商业阶层、乃至整个中产阶层面临的许多问题，在潜移默化地改变着这些人的思维方式。
放眼整个出版界，论规模，它不及中信等大出版社，论销量，也不比做大众类图书的读客图书，但这在某种程度上正是湛庐有意识的选择，因为他们不打算服务所有的读者，并“坚信思想之所以先进是因为它们总是领先于大众”。
他们也不相信免费，因为免费的东西无法持久。在做每一种尝试前，湛庐会首先考虑获得盈利的方法，这样才能坚持自己的原则，保持自己的节奏，十一年磨一剑地慢慢做下去。基于同样的理由，他们也没有接受风险投资。
然而，就是这样一家看似“无为”的企业却成就了许多同类企业不敢做或做不成的事。比如，从开始到现在，湛庐的图书定价一直是业内最高的；它最早在图书书脊左上角标红，标注民营出版机构自己的名字；在品牌难立的出版界塑造出一个备受认可的品牌；打造出一个收费的读者社群，让读者像订阅杂志一样“订阅”图书，推出收费的在线课程和音频产品……
事实上，湛庐文化已经不能再用出版公司来定义。正如它的slogan从最初的“成就商业阶层事业与生活的梦想”，转变为“知识让世界更简单”，再变成如今的“与思想有关……”。湛庐文化日渐成为一个思想传播机构，并希望自己能“成为中国与世界思想交汇的聚集地”。
把握社会脉动，推动思维的改变
2005年，32岁的陈晓晖站在了自己的人生转折点上，他需要为自己之后的人生重新选择一条道路。此前，他辞去了在兵器工业总公司汽车局的工作，照顾患病的母亲。待家中情况稳定后，他开始考虑接下来做些什么。与此同时，他在机械工业出版社华章图书公司担任副总经理的妻子韩焱，华章经管的创始人，也进入一个职业选择期。经过商讨，他们与4位朋友决定自己创办一家图书出版公司，于是便有了湛庐文化。
最初切入的领域自然是韩焱和几位合作伙伴已经深耕十多年的商业图书领域。但是脱离了大平台，还做以前做的东西与大出版机构竞争，显然不明智。他们需要找到商业出版的空白点，打出自己的天下。综观当时的商业出版，在十多年间，从人力资源管理、平衡计分卡、项目管理、六西格玛到物流管理等，“国外很多管理思想、方法已经引进得差不多了”，但他们发现这些管理方法在中国现实的商业社会中总是用不好，因为中国的企业在思维上并没有与国际接轨。“过去的东西大量都在术的层面，我们希望在道的层面解决问题。”陈晓晖笃定地讲道。
从第一本书《全脑优势》开始，湛庐推出了许多“道”层面的商业书籍，其中不乏《影响力》这样的热门图书。因为国内这些领域的优秀著作很少，国外则要领先二三十年乃至四五十年，所以湛庐文化绝大多数都是外版书。但做外版书，绝不只是拿着现成的书翻译过来那么简单。按照陈晓晖的形容：“这就是一盘原料，你得给做成不同的菜。”比如，《影响力》这同一盘原料，在中国社会科学出版社和湛庐文化手里，就做出了截然不同的两盘菜，获得了不同的效应。
2001年社科出版社最早推出这本社会心理学著作时，并没引起太大的注意。2005年湛庐拿到版权后，做了很多“本地化工作”。首先是将它定位成营销和销售人员必读的第一本书，重新进行解构，在内容编排上力求简明易读，还请营销专家孙弘路做解读，讲解这本书如何在营销领域中运用。结果，这样一本原先压根不会引起营销人员注意的社会心理学著作，不仅成功地吸引了他们的目光，还被越来越多的人奉为“必读书目”。在陈晓晖看来，做这样的工作是为了与中国所处的阶段和目前的读者阅读水平相匹配。就像他说的：“在那个时点推出那样的东西，必须考虑什么人群能接受，以及能接受什么样的产品。”
事实上，因为不像大出版机构那样财大气粗，湛庐在争取国外优秀图书版权上处于弱势。包括《影响力》在内的许多图书，并非公认的热门书，而是在国外已经出版多年的。陈晓晖记得，有版权代理公司的人曾半开玩笑地对他们讲过：“你们就善于在沙子里淘金子，所以金子你们就别抢了，你们就沙里淘金吧。”沙里淘金当然不容易。陈晓晖认为其中最关键的是对社会脉动的把握。相对简单的办法是参照国外的发展历史，“人家走过的道路你都得走，没有什么本质的区别。”陈晓晖说。
按照西方国家的发展规律，随着市场经济的发展，商业、白领阶层在满足初步的物质需求之后，会产生更多心理和精神上的需求，于是在选择新的产品线时，他们便将目光投向了心理学图书。而在当时的中国市场上，要么是心灵鸡汤，要么是心理学学术著作。通过研究，他们发现80年代在国外出现的积极心理学正是他们要找的东西，因为积极心理学认为心理学并非“治病的学问”，而是“每个普通人都需要的科学，是给人幸福的科学”。陈晓晖认为它可以“教人们如何平衡自己的内心，如何看待工作、家庭和周围的人事”，并坚信它是“这个社会未来需要的东西”。
因为在国内还是空白，版权竞争并不激烈，湛庐趁机将积极心理学領域的一大批经典著作版权一举拿下。据陈晓晖回忆，2010年他们邀请积极心理学之父、前任美国心理学会主席马丁 赛利格曼来华参加与清华大学合作举办的积极心理学大会时，赛利格曼看到台上展示的湛庐在积极心理学方面的作者阵容，也不禁大吃一惊，即使在美国也不可能有出版机构可以将这么多优秀的作者一网打尽。尽管湛庐确定这类书籍是未来所需，未雨绸缪地做了这些工作，但时间上还是早了些，最初几年销量并不好。直到最近两三年，这些产品开始受到热捧。“做内容是需要耐心和眼光的，如果我们不提前布局，那么现在将不会结出硕果。”陈晓晖说。 湛庐后来又开辟科学教养、跑步和人文医学类等细分类别图书，也是遵循同样的逻辑。按照他们的判断，随着受教育程度高的新一代中产阶层成家立业，有关科学教养的书籍一定会成为他们的刚需。在对国外教养书籍进行分析后，湛庐依然秉持从“道”的层面解决的原则，选择了由心理学家、认知学家和儿童教育专家撰写的科学教养书籍，而非《虎妈战歌》等父母撰写的书籍和蒙台梭利等教养培训类机构的著作，因为后两者属于个案和实操层面。湛庐从四年前开始布局的这个产品线目前已经进入爬坡的阶段。《魔法岁月：0-6岁孩子的精神世界》、《由内而外的教养》等图书已经被诸多追求科学教养的妈妈奉为圣经，还吸引了粲然等亲子教育领域的大V主动为之站台。去年出版的有关如何培养正确生死观的人文医学类书籍《最好的告别》也获得热捧，在豆瓣上得到5700多人的评价，评分高达9.0。
遵循盈利原则，不放弃控制权
在陈晓晖等人创立湛庐文化的2005年，民营出版业经过二十多年的发展，已经从草莽书商发展成正规军，也形成了一些比较大的民营图书公司。但因为国家没有放开书号管理，民营图书公司本质上没有出版权，多少都要“依附”于国有出版社。加上起步阶段资金有限，湛庐一开始选择了成本比较低、风险比较小的一种合作模式。
湛庐与主动找上门的中国人大出版社合作，由湛庐负责从书籍选题策划、制作到产品呈现的工作，期间发生的版权、制作费用以及后期的销售工作都由人大出版社负责。湛庐就像是人大出版社的一个编室，其收益也是按比例获得的策划费。在这种模式之下，湛庐可以充分发挥他们的特长，也就是内容生产，而不需要做太多投入，资金压力比较小。湛庐由此比较从容地开启了创业之路，而且在第一年就实现了盈利。
但随着湛庐的发展，这种模式的弊端也日益显现，收益少自不必说（最多30%的提成），而且存在诸多掣肘。出版社要对湛庐的选题进行审核，而这种审核在很大程度上是基于资金投入，有些选题他们可能会因为觉得版权费过高风险过大不予批准，导致湛庐错失一些优秀的选题。陈晓晖记得当时八千美金就得报批，而业内“好几万的预付金已经层出不穷”。让他印象比较深的是，当年威廉 庞德斯通探讨行为定价理论的著作《无价》预付金就比较高，人大没有批。后来湛庐自己出资和华文出版社合作将这本书做出来，如今已经销售了十几万册，是湛庐比较受欢迎的一本书，在豆瓣上也获得了8.0的高评分。
另一方面，后端的局限也很明显。据陈晓晖回忆，当时“人大出版社的销售收入有80%来自教材，只有20%来自店面书和市场发行的书，他们不可避免地要重视教材，而没那么重视店面书的发行”。这种情况对于绝大部分是店面书的湛庐不太有利。此外，湛庐有一些生产上的需求，包括特殊开本的制作，也可能因为某些流程问题无法获得支持。因此，想让好的产品在市场上获得好的反响，就必须自己掌控更多的流程。
四五年之后续签三期合同时，湛庐提出改变合作的方式，由湛庐承担一部分发行工作。这中间很关键的一点，是要在新华书店渠道、民营渠道和网上渠道之间做出衡量和选择。人大出版社比较依赖同样是国有系统的新华书店渠道，这种渠道的好处是安全可靠，但回款周期很长，普遍在8个月以上，这对采取赊销的图书行业来说，意味着资金周转压力非常大。况且新华书店对民营出版机构还存在一定歧视，进场折扣比国营出版社要求苛刻，因此将这部分渠道继续交由人大出版社负责不失为明智之举。当时民营批发渠道占据了半壁江山，但湛庐敏锐地判断在未来民营渠道将会受到新兴网络渠道的大量冲击，渠道风险比较大，而进入民营渠道将会有不菲的资金投入。反观新兴的网络渠道回款周期只有3个月，又可以实现全国覆盖，优势非常明显。包括人大社在内，国有出版社对这种新生渠道接受都比较慢，当时湛庐依靠人大社实现的网络渠道销售只有10%，整个行业也不过15%，有着很大的上升空间。
因此他们采取了“让开大路，占领两厢”（两厢即当当和亚马逊，当时京东还没有开始做图书）的战略。后来的事实也证明了这一决策的正确性。“网上书店的渠道我们自己来做，销售业绩第一年就比人大出版社翻了不止一番。”陈晓晖表示。之后几年，湛庐的网络渠道比例快速增长，最高时达到80%。据陈晓晖讲，因为其他渠道的平衡，目前该渠道占比有所回落，但“还是比一般出版社的比例要大一些”。更不用说，对后端发行的掌控，也反过来增强了他们对整个流程的掌控能力，让他们在选题上有了更多自主权。
尽管到现在，湛庐还会有因预算有限拿不到“大书”的情况，但陈晓晖从没想过要为此融资，快速将湛庐做大。因为他“不想受这些东西的影响，只想踏踏实实做内容”。就像他最近在微博上所写的，“在一片上市、融资、做平台的风潮中，坚持小小的一片初心，认认真真做好自己的理想就是一种美丽。”
十年磨砺，成就品牌
直到现在，不管就出版图书或畅销书的数量，还是平均销量而言，湛庐都称不上“大”。但小不代表着默默无闻。相反，湛庐恰恰塑造了许多大出版社和出版公司都不具备的旗帜鲜明的品牌。
众所周知，在图书出版领域建立品牌是非常难的，读者会认某一本、某一类书、某个作者等，但很少会像买耐克的鞋子一样追着出版机构买书。湛庐在某种程度上做到了这一点。2012年，湛庐第一次在微博上组织晒书活动，有一位辽宁的读者晒出了370多本湛庐的图书，当时他们总共才出版了500多种。买了50到100本的人也不在少数。这种结果，连陈晓晖自己也颇感震撼。也是在那个时候，他意识到湛庐“这个品牌已经确立起来了，很多人甚至是在有意识地追着我们的书买”。
这项品牌塑造的工作实际上从湛庐文化成立的第一天就开始了。對于民营图书公司来说，哪怕整本书从选题到制作乃至发行都是你自己完成，也无法在书籍封面底部标上自己的名字，因为那个位置属于合作的出版社。为了避免为他人做嫁衣，湛庐一开始决定“占领书脊”。他们将自己出品的每本图书封面左上角以及书脊上部47mm处印刷成红色（称之为“小红帽”），并在这里标上“湛庐文化”的Logo，以及所属产品线名称（财富汇或心视界）。这是一个鲜明的品牌标识，不管在书店还是自己的书架上，读者都可以很方便地识别哪些是湛庐的书。“可以说，我们是中国出版行业第一家干这个事的。”陈晓晖不无自豪地说。 在他看来，品牌营销是使客户形成对企业品牌和产品的认知过程，其关键在于为品牌找到一个具有差异化个性、能够深刻感染消费者内心的品牌核心价值。而“产品本身就是最好的载体，剩下的才是传播”。在最近的会员微信群聊天里，一位名为“唯安”的会员发了两张打开的图书的照片，说自己前两天需要看积极心理学的书，把藏书又翻了出来，并笑言：“我想湛庐老粉儿一看就知道哪个是湛庐出的。”言下之意，湛庐在内容的编辑和排版设计上格外注意用户体验。陈晓晖认为湛庐出品的圖书，尤其是商业科技类图书存在一定阅读难度，因此需要帮助读者减轻负担。每页呈现多少字，要在哪里做断点，都做了精心的考量。书中做了大量的标黑，还会把重点部分、案例或专业术语提炼出来，以专栏或特殊版式进行呈现。
他还认为，除了书籍内容本身传递的信息，出版商也要主动讲述自己是一个什么样的品牌。为什么选择轻型纸，为什么纸边是毛糙的，不是锋利的，“从用户体验角度告诉你我们做了些什么工作”，潜移默化地灌输品牌意识。在不同阶段，湛庐在图书前几页或后几页都会附上这类凸显品牌的内容。湛庐曾在社交媒体上发起过#我与湛庐的第一次#的话题，收到了许多表白。其中有不少都表示是因为湛庐这种有意识的品牌宣传而开始注意湛庐。有的说自己是从朋友书架上随手抽了一本书，在最后几页看到那句“时间才是读者付出的最大阅读成本”，感触很深，由此开启了囤“小红帽”之旅。也有不少被湛庐附在书后的“如何阅读商业图书”指南打动，觉得“这是一个很认真的出版商”。
与凸显品牌一致的，是湛庐的图书定价一直是整个出版界最高的。2005年成立后第一批图书定价就高达39.9元，而当时市场上的商业和财经图书定价普遍还在30元以下，目前的平均标价为60多元，依然高于市场平均水平。你可以将它看作是品牌的溢价，但陈晓晖认为，这是回归图书应有的定价机制。在他看来，图书不该像过去那样按照纸张等成本计算定价，而应该根据产品的定位、内容质量和市场接受程度反推。“我们认为自己的产品是好东西，好东西就应该配好价格。”更不用说，目前中国的图书定价还远远没有和国际接轨。
更重要的是让读者从价格的认知转移到“这是有价值的产品”。事实上，也的确有很多读者因为阅读湛庐的图书改变了自己的人生。一位名为“两块方糖才够甜”的豆瓣用户，在湛庐出品的《稀缺》一书的页面写下这样的评论：“这本书促使了我的合伙人选择创业，并且我们现在一个月的收入是之前一年的薪酬，还拥有自由的时间安排。”更常见的是读者在微博上表示：“从湛庐成立之初就买湛庐的书，到现在愈发感觉这个品牌是值得信任的，收获很多。”
实现出版和互联网的有机衔接
出版界甚至所有传统产业都有一个绕不开的话题，那就是互联网对行业的改变乃至颠覆。与诸多认为出版会因此消亡的观点不同，陈晓晖反倒认为这是一个机遇。长久以来，他一直有个特别朴素的想法：“如果能找到自己的忠实读者群，哪怕只有一万人，就够了。只给这一万人做书就行了。”只不过出版界最大的困惑之一就是不知道读者是谁，更不用说将他们聚集起来。但随着互联网技术的发展，陈晓晖看到了在出版商和读者之间建立直接连接的可能，而且这种连接正在改变湛庐产品的形态。
三年前他们开始有意识地做各种尝试，试图建立自己的社群，将购买和喜爱湛庐图书的读者汇集起来，直接为他们提供产品和服务。一开始他们考虑过首先凝聚企业家等高端读者，通过他们的声音去影响更多受众。为此湛庐举办过四次名为“对话最伟大的大脑”的海外游学活动，组织一二十位企业家读者到美国与十余位知名企业家和顶尖思想家、科学家进行面对面的交流。据陈晓晖回忆，有学员在参加活动之后下定决心创业，也有人觉得活动对修正企业未来的发展方向产生了比较大的影响。但就像参加过该活动的知名自媒体人魏武挥所说，这样的活动“有些情怀在里头”，但“毛利率低，且复制性差”。加上现阶段的大多数中国企业家更热衷于混圈子，而这并非湛庐所长，所以他们逐渐改变了原来的想法。
之后，他们将方向调整为凝聚最核心的铁粉，并将这个社群命名为“庐客汇”。在此之前，湛庐通过官微进行过几次晒“小红帽”和“庐客认证”活动，鼓励读者晒出自己的湛庐藏书，按照数量多少“颁发认证证书”，已经积累了一定的社群基础。2014年8月，湛庐正式发起实行会员制的知识社群“庐客汇”，向忠实读者发起召集令。
与此同时，湛庐在书本上附加二维码，在微信上组织湛庐文化读者群，大批湛庐读者通过扫二维码加入，形成14个地域群。结果，这样庞大的人群令湛庐的“客服成本”骤升，组织起来非常困难。后来他们慢慢发现其实每个人喜好不同，更愿意基于不同的兴趣聚集，于是又形成了创业、人文、人工智能等8大兴趣群。因为有了更多共同的话题，情况有所改观。但运营难度依然很大，难逃社交的蒸发冷却效应，这些群不可避免地慢慢趋于冷寂，难以保持最初的活跃度。
更重要的是，在这个过程中，陈晓晖越来越明确，“免费的社群没有意义，因为免费的东西没有人珍惜，没有产品的社群没有运营价值，必须要有相应的产品，让社群人员消费，社群参与者才会投入时间和精力到这里面”。而且，湛庐一路走来，也一直坚持商业活动应该遵循盈利的基本逻辑，认为“一切没有考虑盈利的商业模式都是耍流氓”。
因此，湛庐开始更努力地打磨会员产品。在2014年的雏形基础上，湛庐在2015年7月正式推出“12+50”服务，倡导“社群学习新方式”。其中的12是指一年12本书，采用类似杂志订阅的方式，由湛庐每月精选一本未上市新书提前送至会员手上，解决“读什么的问题”。50则是50堂在线课程，每周邀请一位业界大咖线上讲授。自上线以来，这个产品一直在不断进行调整和完善。三个月前，该团队又开始尝试每月围绕一个主题设计课程，比如8月的主题是IP，9月则是人工智能。经过两次调整，“12+50”目前定价为一年1998元。之后，湛庐还推出了“微课堂四讲”和精读班，前者解决“精专”的问题，后者则相当于读书会的线上版，都是一次性的收费产品，定价在300元以下。
今年9月，湛庐又推出了收费音频产品“湛庐FM”，在湛庐FM里你可以看到不同类产品：最高端的12+50的会员性产品，目前集合了湛庐过去两年累积的100多堂晚课音频，还在不断更新，12+50会员可以无限次免费回听晚课音频；围绕着一个领域建立体系结构的微课堂四讲；围绕一本书开展的精读班课程；某个话题的有声专栏和每日一更的有声书精彩片段……湛庐FM面向中国的精英阶层构建了从泛读到精读，从收费到免费的全面产品形式，配合其图书产品形成了全面的阅读解决方案。读者和听众通过湛庐图书和湛庐FM既可以打开不同领域丰富的视野，也可以引发对某一话题深刻的思考。目前，所有的课程与音频产品都是基于微信公号的后台实现，而非通过独立的app，这是湛庐在一开始就做出的决定，这种选择有利有弊。但随着微信推出小程序，湛庐有望对这些产品的形态进行进一步的升级。
截止目前，湛庐已经聚集了两三千收费会员，课程等产品从开始就可以做到盈利。在陈晓晖看来，理想的状态是“通过书找到人，你通过消费成为我们的铁杆会员，我不断地提供各种各样新的产品，你觉得有价值，在我这里消费的越多，你跟我的关系自然也越来越深”。这样，这个社群的价值便会越来越大。
尽管从业务规模上讲，图书出版依然是湛庐绝对的大头，但陈晓晖觉得，这样的尝试让他们在互联网技术和出版之间实现了有机的衔接。出版业并没有被革命，而是获得了新的发展。他说，湛庐的定位依然是内容生产商、知识传播者，“我们会用不同的手段去传播这些东西，无论是有声书、FM、还是课程，都是通过互联网的手段去实现内容传播。”
而且，他坚信“在信息爆炸的时代，好内容一定是稀缺的”。目前他已经看到，消费者开始愿意为好的内容付费，知识产权保护意识也比过去好了很多，所以好的内容一定会越来越有价值。放眼未来，有理由相信这家有实力且不乏耐心的企业一定可以走得很远。
与如今经常将“梦想”挂在嘴上，动辄要“改变世界”的创业者不同，湛庐文化总裁陈晓晖谈到创业的起点时显得有些谦卑，“我们这一代很多时候所谓的创业是属于要不就是误打误撞，要不就是可能没有选择的一种选择，走上了这样一条道路。”但事实上，湛庐文化一直致力于从“道”的层面解决中国商业阶层、乃至整个中产阶层面临的许多问题，在潜移默化地改变着这些人的思维方式。
放眼整个出版界，论规模，它不及中信等大出版社，论销量，也不比做大众类图书的读客图书，但这在某种程度上正是湛庐有意识的选择，因为他们不打算服务所有的读者，并“坚信思想之所以先进是因为它们总是领先于大众”。
他们也不相信免费，因为免费的东西无法持久。在做每一种尝试前，湛庐会首先考虑获得盈利的方法，这样才能坚持自己的原则，保持自己的节奏，十一年磨一剑地慢慢做下去。基于同样的理由，他们也没有接受风险投资。
然而，就是这样一家看似“无为”的企业却成就了许多同类企业不敢做或做不成的事。比如，从开始到现在，湛庐的图书定价一直是业内最高的；它最早在图书书脊左上角标红，标注民营出版机构自己的名字；在品牌难立的出版界塑造出一个备受认可的品牌；打造出一个收费的读者社群，让读者像订阅杂志一样“订阅”图书，推出收费的在线课程和音频产品……
事实上，湛庐文化已经不能再用出版公司来定义。正如它的slogan从最初的“成就商业阶层事业与生活的梦想”，转变为“知识让世界更简单”，再变成如今的“与思想有关……”。湛庐文化日渐成为一个思想传播机构，并希望自己能“成为中国与世界思想交汇的聚集地”。
把握社会脉动，推动思维的改变
2005年，32岁的陈晓晖站在了自己的人生转折点上，他需要为自己之后的人生重新选择一条道路。此前，他辞去了在兵器工业总公司汽车局的工作，照顾患病的母亲。待家中情况稳定后，他开始考虑接下来做些什么。与此同时，他在机械工业出版社华章图书公司担任副总经理的妻子韩焱，华章经管的创始人，也进入一个职业选择期。经过商讨，他们与4位朋友决定自己创办一家图书出版公司，于是便有了湛庐文化。
最初切入的领域自然是韩焱和几位合作伙伴已经深耕十多年的商业图书领域。但是脱离了大平台，还做以前做的东西与大出版机构竞争，显然不明智。他们需要找到商业出版的空白点，打出自己的天下。综观当时的商业出版，在十多年间，从人力资源管理、平衡计分卡、项目管理、六西格玛到物流管理等，“国外很多管理思想、方法已经引进得差不多了”，但他们发现这些管理方法在中国现实的商业社会中总是用不好，因为中国的企业在思维上并没有与国际接轨。“过去的东西大量都在术的层面，我们希望在道的层面解决问题。”陈晓晖笃定地讲道。
从第一本书《全脑优势》开始，湛庐推出了许多“道”层面的商业书籍，其中不乏《影响力》这样的热门图书。因为国内这些领域的优秀著作很少，国外则要领先二三十年乃至四五十年，所以湛庐文化绝大多数都是外版书。但做外版书，绝不只是拿着现成的书翻译过来那么简单。按照陈晓晖的形容：“这就是一盘原料，你得给做成不同的菜。”比如，《影响力》这同一盘原料，在中国社会科学出版社和湛庐文化手里，就做出了截然不同的两盘菜，获得了不同的效应。
2001年社科出版社最早推出这本社会心理学著作时，并没引起太大的注意。2005年湛庐拿到版权后，做了很多“本地化工作”。首先是将它定位成营销和销售人员必读的第一本书，重新进行解构，在内容编排上力求简明易读，还请营销专家孙弘路做解读，讲解这本书如何在营销领域中运用。结果，这样一本原先压根不会引起营销人员注意的社会心理学著作，不仅成功地吸引了他们的目光，还被越来越多的人奉为“必读书目”。在陈晓晖看来，做这样的工作是为了与中国所处的阶段和目前的读者阅读水平相匹配。就像他说的：“在那个时点推出那样的东西，必须考虑什么人群能接受，以及能接受什么样的产品。”
事实上，因为不像大出版机构那样财大气粗，湛庐在争取国外优秀图书版权上处于弱势。包括《影响力》在内的许多图书，并非公认的热门书，而是在国外已经出版多年的。陈晓晖记得，有版权代理公司的人曾半开玩笑地对他们讲过：“你们就善于在沙子里淘金子，所以金子你们就别抢了，你们就沙里淘金吧。”沙里淘金当然不容易。陈晓晖认为其中最关键的是对社会脉动的把握。相对简单的办法是参照国外的发展历史，“人家走过的道路你都得走，没有什么本质的区别。”陈晓晖说。
按照西方国家的发展规律，随着市场经济的发展，商业、白领阶层在满足初步的物质需求之后，会产生更多心理和精神上的需求，于是在选择新的产品线时，他们便将目光投向了心理学图书。而在当时的中国市场上，要么是心灵鸡汤，要么是心理学学术著作。通过研究，他们发现80年代在国外出现的积极心理学正是他们要找的东西，因为积极心理学认为心理学并非“治病的学问”，而是“每个普通人都需要的科学，是给人幸福的科学”。陈晓晖认为它可以“教人们如何平衡自己的内心，如何看待工作、家庭和周围的人事”，并坚信它是“这个社会未来需要的东西”。
因为在国内还是空白，版权竞争并不激烈，湛庐趁机将积极心理学領域的一大批经典著作版权一举拿下。据陈晓晖回忆，2010年他们邀请积极心理学之父、前任美国心理学会主席马丁 赛利格曼来华参加与清华大学合作举办的积极心理学大会时，赛利格曼看到台上展示的湛庐在积极心理学方面的作者阵容，也不禁大吃一惊，即使在美国也不可能有出版机构可以将这么多优秀的作者一网打尽。尽管湛庐确定这类书籍是未来所需，未雨绸缪地做了这些工作，但时间上还是早了些，最初几年销量并不好。直到最近两三年，这些产品开始受到热捧。“做内容是需要耐心和眼光的，如果我们不提前布局，那么现在将不会结出硕果。”陈晓晖说。 湛庐后来又开辟科学教养、跑步和人文医学类等细分类别图书，也是遵循同样的逻辑。按照他们的判断，随着受教育程度高的新一代中产阶层成家立业，有关科学教养的书籍一定会成为他们的刚需。在对国外教养书籍进行分析后，湛庐依然秉持从“道”的层面解决的原则，选择了由心理学家、认知学家和儿童教育专家撰写的科学教养书籍，而非《虎妈战歌》等父母撰写的书籍和蒙台梭利等教养培训类机构的著作，因为后两者属于个案和实操层面。湛庐从四年前开始布局的这个产品线目前已经进入爬坡的阶段。《魔法岁月：0-6岁孩子的精神世界》、《由内而外的教养》等图书已经被诸多追求科学教养的妈妈奉为圣经，还吸引了粲然等亲子教育领域的大V主动为之站台。去年出版的有关如何培养正确生死观的人文医学类书籍《最好的告别》也获得热捧，在豆瓣上得到5700多人的评价，评分高达9.0。
遵循盈利原则，不放弃控制权
在陈晓晖等人创立湛庐文化的2005年，民营出版业经过二十多年的发展，已经从草莽书商发展成正规军，也形成了一些比较大的民营图书公司。但因为国家没有放开书号管理，民营图书公司本质上没有出版权，多少都要“依附”于国有出版社。加上起步阶段资金有限，湛庐一开始选择了成本比较低、风险比较小的一种合作模式。
湛庐与主动找上门的中国人大出版社合作，由湛庐负责从书籍选题策划、制作到产品呈现的工作，期间发生的版权、制作费用以及后期的销售工作都由人大出版社负责。湛庐就像是人大出版社的一个编室，其收益也是按比例获得的策划费。在这种模式之下，湛庐可以充分发挥他们的特长，也就是内容生产，而不需要做太多投入，资金压力比较小。湛庐由此比较从容地开启了创业之路，而且在第一年就实现了盈利。
但随着湛庐的发展，这种模式的弊端也日益显现，收益少自不必说（最多30%的提成），而且存在诸多掣肘。出版社要对湛庐的选题进行审核，而这种审核在很大程度上是基于资金投入，有些选题他们可能会因为觉得版权费过高风险过大不予批准，导致湛庐错失一些优秀的选题。陈晓晖记得当时八千美金就得报批，而业内“好几万的预付金已经层出不穷”。让他印象比较深的是，当年威廉 庞德斯通探讨行为定价理论的著作《无价》预付金就比较高，人大没有批。后来湛庐自己出资和华文出版社合作将这本书做出来，如今已经销售了十几万册，是湛庐比较受欢迎的一本书，在豆瓣上也获得了8.0的高评分。
另一方面，后端的局限也很明显。据陈晓晖回忆，当时“人大出版社的销售收入有80%来自教材，只有20%来自店面书和市场发行的书，他们不可避免地要重视教材，而没那么重视店面书的发行”。这种情况对于绝大部分是店面书的湛庐不太有利。此外，湛庐有一些生产上的需求，包括特殊开本的制作，也可能因为某些流程问题无法获得支持。因此，想让好的产品在市场上获得好的反响，就必须自己掌控更多的流程。
四五年之后续签三期合同时，湛庐提出改变合作的方式，由湛庐承担一部分发行工作。这中间很关键的一点，是要在新华书店渠道、民营渠道和网上渠道之间做出衡量和选择。人大出版社比较依赖同样是国有系统的新华书店渠道，这种渠道的好处是安全可靠，但回款周期很长，普遍在8个月以上，这对采取赊销的图书行业来说，意味着资金周转压力非常大。况且新华书店对民营出版机构还存在一定歧视，进场折扣比国营出版社要求苛刻，因此将这部分渠道继续交由人大出版社负责不失为明智之举。当时民营批发渠道占据了半壁江山，但湛庐敏锐地判断在未来民营渠道将会受到新兴网络渠道的大量冲击，渠道风险比较大，而进入民营渠道将会有不菲的资金投入。反观新兴的网络渠道回款周期只有3个月，又可以实现全国覆盖，优势非常明显。包括人大社在内，国有出版社对这种新生渠道接受都比较慢，当时湛庐依靠人大社实现的网络渠道销售只有10%，整个行业也不过15%，有着很大的上升空间。
因此他们采取了“让开大路，占领两厢”（两厢即当当和亚马逊，当时京东还没有开始做图书）的战略。后来的事实也证明了这一决策的正确性。“网上书店的渠道我们自己来做，销售业绩第一年就比人大出版社翻了不止一番。”陈晓晖表示。之后几年，湛庐的网络渠道比例快速增长，最高时达到80%。据陈晓晖讲，因为其他渠道的平衡，目前该渠道占比有所回落，但“还是比一般出版社的比例要大一些”。更不用说，对后端发行的掌控，也反过来增强了他们对整个流程的掌控能力，让他们在选题上有了更多自主权。
尽管到现在，湛庐还会有因预算有限拿不到“大书”的情况，但陈晓晖从没想过要为此融资，快速将湛庐做大。因为他“不想受这些东西的影响，只想踏踏实实做内容”。就像他最近在微博上所写的，“在一片上市、融资、做平台的风潮中，坚持小小的一片初心，认认真真做好自己的理想就是一种美丽。”
十年磨砺，成就品牌
直到现在，不管就出版图书或畅销书的数量，还是平均销量而言，湛庐都称不上“大”。但小不代表着默默无闻。相反，湛庐恰恰塑造了许多大出版社和出版公司都不具备的旗帜鲜明的品牌。
众所周知，在图书出版领域建立品牌是非常难的，读者会认某一本、某一类书、某个作者等，但很少会像买耐克的鞋子一样追着出版机构买书。湛庐在某种程度上做到了这一点。2012年，湛庐第一次在微博上组织晒书活动，有一位辽宁的读者晒出了370多本湛庐的图书，当时他们总共才出版了500多种。买了50到100本的人也不在少数。这种结果，连陈晓晖自己也颇感震撼。也是在那个时候，他意识到湛庐“这个品牌已经确立起来了，很多人甚至是在有意识地追着我们的书买”。
这项品牌塑造的工作实际上从湛庐文化成立的第一天就开始了。對于民营图书公司来说，哪怕整本书从选题到制作乃至发行都是你自己完成，也无法在书籍封面底部标上自己的名字，因为那个位置属于合作的出版社。为了避免为他人做嫁衣，湛庐一开始决定“占领书脊”。他们将自己出品的每本图书封面左上角以及书脊上部47mm处印刷成红色（称之为“小红帽”），并在这里标上“湛庐文化”的Logo，以及所属产品线名称（财富汇或心视界）。这是一个鲜明的品牌标识，不管在书店还是自己的书架上，读者都可以很方便地识别哪些是湛庐的书。“可以说，我们是中国出版行业第一家干这个事的。”陈晓晖不无自豪地说。 在他看来，品牌营销是使客户形成对企业品牌和产品的认知过程，其关键在于为品牌找到一个具有差异化个性、能够深刻感染消费者内心的品牌核心价值。而“产品本身就是最好的载体，剩下的才是传播”。在最近的会员微信群聊天里，一位名为“唯安”的会员发了两张打开的图书的照片，说自己前两天需要看积极心理学的书，把藏书又翻了出来，并笑言：“我想湛庐老粉儿一看就知道哪个是湛庐出的。”言下之意，湛庐在内容的编辑和排版设计上格外注意用户体验。陈晓晖认为湛庐出品的圖书，尤其是商业科技类图书存在一定阅读难度，因此需要帮助读者减轻负担。每页呈现多少字，要在哪里做断点，都做了精心的考量。书中做了大量的标黑，还会把重点部分、案例或专业术语提炼出来，以专栏或特殊版式进行呈现。
他还认为，除了书籍内容本身传递的信息，出版商也要主动讲述自己是一个什么样的品牌。为什么选择轻型纸，为什么纸边是毛糙的，不是锋利的，“从用户体验角度告诉你我们做了些什么工作”，潜移默化地灌输品牌意识。在不同阶段，湛庐在图书前几页或后几页都会附上这类凸显品牌的内容。湛庐曾在社交媒体上发起过#我与湛庐的第一次#的话题，收到了许多表白。其中有不少都表示是因为湛庐这种有意识的品牌宣传而开始注意湛庐。有的说自己是从朋友书架上随手抽了一本书，在最后几页看到那句“时间才是读者付出的最大阅读成本”，感触很深，由此开启了囤“小红帽”之旅。也有不少被湛庐附在书后的“如何阅读商业图书”指南打动，觉得“这是一个很认真的出版商”。
与凸显品牌一致的，是湛庐的图书定价一直是整个出版界最高的。2005年成立后第一批图书定价就高达39.9元，而当时市场上的商业和财经图书定价普遍还在30元以下，目前的平均标价为60多元，依然高于市场平均水平。你可以将它看作是品牌的溢价，但陈晓晖认为，这是回归图书应有的定价机制。在他看来，图书不该像过去那样按照纸张等成本计算定价，而应该根据产品的定位、内容质量和市场接受程度反推。“我们认为自己的产品是好东西，好东西就应该配好价格。”更不用说，目前中国的图书定价还远远没有和国际接轨。
更重要的是让读者从价格的认知转移到“这是有价值的产品”。事实上，也的确有很多读者因为阅读湛庐的图书改变了自己的人生。一位名为“两块方糖才够甜”的豆瓣用户，在湛庐出品的《稀缺》一书的页面写下这样的评论：“这本书促使了我的合伙人选择创业，并且我们现在一个月的收入是之前一年的薪酬，还拥有自由的时间安排。”更常见的是读者在微博上表示：“从湛庐成立之初就买湛庐的书，到现在愈发感觉这个品牌是值得信任的，收获很多。”
实现出版和互联网的有机衔接
出版界甚至所有传统产业都有一个绕不开的话题，那就是互联网对行业的改变乃至颠覆。与诸多认为出版会因此消亡的观点不同，陈晓晖反倒认为这是一个机遇。长久以来，他一直有个特别朴素的想法：“如果能找到自己的忠实读者群，哪怕只有一万人，就够了。只给这一万人做书就行了。”只不过出版界最大的困惑之一就是不知道读者是谁，更不用说将他们聚集起来。但随着互联网技术的发展，陈晓晖看到了在出版商和读者之间建立直接连接的可能，而且这种连接正在改变湛庐产品的形态。
三年前他们开始有意识地做各种尝试，试图建立自己的社群，将购买和喜爱湛庐图书的读者汇集起来，直接为他们提供产品和服务。一开始他们考虑过首先凝聚企业家等高端读者，通过他们的声音去影响更多受众。为此湛庐举办过四次名为“对话最伟大的大脑”的海外游学活动，组织一二十位企业家读者到美国与十余位知名企业家和顶尖思想家、科学家进行面对面的交流。据陈晓晖回忆，有学员在参加活动之后下定决心创业，也有人觉得活动对修正企业未来的发展方向产生了比较大的影响。但就像参加过该活动的知名自媒体人魏武挥所说，这样的活动“有些情怀在里头”，但“毛利率低，且复制性差”。加上现阶段的大多数中国企业家更热衷于混圈子，而这并非湛庐所长，所以他们逐渐改变了原来的想法。
之后，他们将方向调整为凝聚最核心的铁粉，并将这个社群命名为“庐客汇”。在此之前，湛庐通过官微进行过几次晒“小红帽”和“庐客认证”活动，鼓励读者晒出自己的湛庐藏书，按照数量多少“颁发认证证书”，已经积累了一定的社群基础。2014年8月，湛庐正式发起实行会员制的知识社群“庐客汇”，向忠实读者发起召集令。
与此同时，湛庐在书本上附加二维码，在微信上组织湛庐文化读者群，大批湛庐读者通过扫二维码加入，形成14个地域群。结果，这样庞大的人群令湛庐的“客服成本”骤升，组织起来非常困难。后来他们慢慢发现其实每个人喜好不同，更愿意基于不同的兴趣聚集，于是又形成了创业、人文、人工智能等8大兴趣群。因为有了更多共同的话题，情况有所改观。但运营难度依然很大，难逃社交的蒸发冷却效应，这些群不可避免地慢慢趋于冷寂，难以保持最初的活跃度。
更重要的是，在这个过程中，陈晓晖越来越明确，“免费的社群没有意义，因为免费的东西没有人珍惜，没有产品的社群没有运营价值，必须要有相应的产品，让社群人员消费，社群参与者才会投入时间和精力到这里面”。而且，湛庐一路走来，也一直坚持商业活动应该遵循盈利的基本逻辑，认为“一切没有考虑盈利的商业模式都是耍流氓”。
因此，湛庐开始更努力地打磨会员产品。在2014年的雏形基础上，湛庐在2015年7月正式推出“12+50”服务，倡导“社群学习新方式”。其中的12是指一年12本书，采用类似杂志订阅的方式，由湛庐每月精选一本未上市新书提前送至会员手上，解决“读什么的问题”。50则是50堂在线课程，每周邀请一位业界大咖线上讲授。自上线以来，这个产品一直在不断进行调整和完善。三个月前，该团队又开始尝试每月围绕一个主题设计课程，比如8月的主题是IP，9月则是人工智能。经过两次调整，“12+50”目前定价为一年1998元。之后，湛庐还推出了“微课堂四讲”和精读班，前者解决“精专”的问题，后者则相当于读书会的线上版，都是一次性的收费产品，定价在300元以下。
今年9月，湛庐又推出了收费音频产品“湛庐FM”，在湛庐FM里你可以看到不同类产品：最高端的12+50的会员性产品，目前集合了湛庐过去两年累积的100多堂晚课音频，还在不断更新，12+50会员可以无限次免费回听晚课音频；围绕着一个领域建立体系结构的微课堂四讲；围绕一本书开展的精读班课程；某个话题的有声专栏和每日一更的有声书精彩片段……湛庐FM面向中国的精英阶层构建了从泛读到精读，从收费到免费的全面产品形式，配合其图书产品形成了全面的阅读解决方案。读者和听众通过湛庐图书和湛庐FM既可以打开不同领域丰富的视野，也可以引发对某一话题深刻的思考。目前，所有的课程与音频产品都是基于微信公号的后台实现，而非通过独立的app，这是湛庐在一开始就做出的决定，这种选择有利有弊。但随着微信推出小程序，湛庐有望对这些产品的形态进行进一步的升级。
截止目前，湛庐已经聚集了两三千收费会员，课程等产品从开始就可以做到盈利。在陈晓晖看来，理想的状态是“通过书找到人，你通过消费成为我们的铁杆会员，我不断地提供各种各样新的产品，你觉得有价值，在我这里消费的越多，你跟我的关系自然也越来越深”。这样，这个社群的价值便会越来越大。
尽管从业务规模上讲，图书出版依然是湛庐绝对的大头，但陈晓晖觉得，这样的尝试让他们在互联网技术和出版之间实现了有机的衔接。出版业并没有被革命，而是获得了新的发展。他说，湛庐的定位依然是内容生产商、知识传播者，“我们会用不同的手段去传播这些东西，无论是有声书、FM、还是课程，都是通过互联网的手段去实现内容传播。”
而且，他坚信“在信息爆炸的时代，好内容一定是稀缺的”。目前他已经看到，消费者开始愿意为好的内容付费，知识产权保护意识也比过去好了很多，所以好的内容一定会越来越有价值。放眼未来，有理由相信这家有实力且不乏耐心的企业一定可以走得很远。