一所学校再小，也有上百名师生，每天都要有好多事务性的工作。如果仅凭校长一个人去处理、去协调，纵然他有三头六臂也忙不过来。在笔者看来，校长与其自己忙死忙活，倒不如运用“无为而治”的管理艺术，学会放权，给自己“减负”，给自己“减压”。
　　首先，“无为而治”可为校长做“大事”挤出时间。在当前这个信息爆炸的时代，校长每天都会面对大量信息的干扰。如果校长事必躬亲，由于受个人精力、时间、阅历等方面的制约，往往会落入“事事欲有为，事事不可为”的泥潭。但如果能在坚持“用人不疑，疑人不用”的基础上，授予下属一定的权利，把一些具体性的、事务性的工作交给他们去处理，则往往会把自己从繁琐的事务中解脱出来，集中精力去做一些“大事”。在这方面，当代知名的教育家、“全国新学校行动计划”研究中心主任、国家督学李希贵在任山东高密一中校长时，下放了自己的财务签字权，把深入课堂听评课作为自己的自留地、责任田，结果使学校的教学成绩突飞猛进，在短短的几年内闻名全国。
　　其次，“无为而治”为下属施展才华、挖掘潜力搭建了平台。学校工作涉及方方面面，十分繁杂，但校长又不可能是一个无所不知、无所不会的全才；即便是全才，也往往会在某些事情处理上出现失误、失策的地方。但校长如果能把一些自己感到具体而又琐碎的工作或某些事情的决策权交给下属时，他们往往会从内心深处感受到领导对自己所认同、所赏识的一面。在这种积极因素的暗示、驱动下，他们会爆发出巨大的动力和工作热情。在竭尽全力做好校长交办任务的同时，也在实践中锻炼了自己的工作能力，为自己今后成为校长离不开的“左右手”夯实了基础。笔者有一位在基层学校任教的同学，在教科研方面成绩突出，2005年被评为全市小学语文学科带头人。从去年开始，被校长委以重任，作为学校承担的省级教研课题的牵头人，负责该课题的研究和组织实施等工作。在不辜负领导信任的内在驱动下。他精心策划、积极组织，该课题研究在学校有声有色地开展起来，并于今年顺利结题。课题结题后，又被校长看中了他在组织能力上的一面，最近又被校长任命为教务处副主任。用他的话来说，“没有校长的授权，也就没有自己被‘逼’出来的潜能，自己也就不会走上学校中层干部的岗位。”
　　最后，“无为而治”有利于学校人际关系和谐，在工作上形成合力。就校长而言，如果信奉“有为而治”的管理艺术，事事统揽、统管，势必会造成学校的副校长、中层干部无所事事，还颇有怨言：该我们管的、干的，你都揽在身上，那还要我们干什么?如长期发展下去，弱化了副职、中层干部的工作能力不说，还会造成班子成员之间关系出现裂缝：凡事都往校长身上推。反过来，如果校长信奉“无为而治”管理艺术，敢于授权、放权而不授责的话，副职、中层干部就会在感到信任、尊重的同时，把自己分管学校的工作当作“自己的事情”，大胆谋划、太刀阔斧地开展；即便是在开展工作中遇到了问题、麻烦。他们也会主动和校长交流、探讨，寻求化解问题的“妙方”，使学校出现人际和谐、工作合力的可喜局面。
　　“无为而治”看似校长“大权旁落”，其实却是为学校培养和造就了一批强有力的中层管理者，并使之成为学校发展的中坚力量。在这种情况下，校长就不仅仅是管理者，而是领导者。这或许正是信奉“无为而治”管理艺术的校长办学成功的因素所在。