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摘要：随着经济的快速发展，我国电力行业的竞争更加激烈，电力企业要想提升综合竞争力，需要加强内部管理，在财务管理中积极应用全面预算管理模式，对企业管理进行全面监督和控制，提高管理效率和质量，为电力企业的持续稳定发展奠定基础。
关键词：电力企业;全面预算;管理
引言
在电力企业经营管理环节中，全面预算管理是主要方式，是对企业内部进行监管和控制的重要工具，当今时代，新型的全面预算理念随着社会发展逐渐形成和出现，该项理念虽然日益完善，可是依然经常受到管理各项因素的影响，导致面临着诸多问题，必须使用合理的方式，综合性分析以及判断，最终将预算管理的应用效果更加全面地体现出来。
1全面预算管理的含义
全面预算管理是由预算管理演变而来的，是企业以战略为立足点，通过全方位预算管理的实施帮助企业实现战略目标的管理机制。详细来看，全面预算管理是利用预算对企业内部各个部门的各种财务以及非财务资源进行分配、考核和控制，以对企业生产经营活动进行协调，完成既定目标的活动。其反映的是未来企业某一特定时期的全部生产、经营活动的财务计划，以企业利润目标的实现为目的，以销售预测为起点，对现金收支、成本和生产等进行预测，并编制各种财务报表，反映企业经营成果以及财务状况。企业全面预算管理有两个较为明显的特点，即与市场全面对接，在开展全面预算管理的过程中要以市场为中心;与企业内部全部运营活动相对接，涉及企业内部各个环节的运行，是全方位的管理。
2电力企业全面预算管理的现状
2.1缺乏完善的预算管理组织体系
电力企业未设立专门的全面预算管理机构，往往只有财务兼任、兼管预算管理工作，功能设置不健全，职责划分不明确，参与全面预算管理顶层设计的部门不多，公司其他业务分管领导对预算管理的重视程度不够。预算管理中，财务部门对预算申报、执行、调整各环节的情况不了解、信息不对称，一旦预算执行出现问题时，往往出现部门间相互推诿、扯皮的现象，不仅需要耗费大量的时间和精力进行沟通协调，而且还将直接影响到预算管理的质量和企业战略目标的实现。
2.2全面预算停留在利润层面，随意性大、不客观
目前全面预算的实际情况是集团企业为了实现来年的利润目标，将企业的利润作为预算编制的依据，每项预算都紧紧地围绕利润展开，缺乏客观性，只是账面数字化的预算。而且编制预算时不认真，为完成任务而完成任务，执行偏差大，导致在进行绩效考核时无从下手。
2.3预算执行不力
预算执行关系企业最终能否达成预算目标，是全面预算的重要环节。但是，目前有些企业只注重预算编制，对预算执行比较随意，以事后控制为主，预算的执行过程中缺乏有效监控，使得全面预算管理流于形式。例如，预算审批下达后，预算指标分解不明晰，预算责任不明确，无法落实预算责任，导致预算强制性与严肃性缺失;没有制定有效的预算反馈和报告制度，使预算执行情况无法及时上报、反馈及沟通，造成各部门相互推诿扯皮，导致预算差异得不到及时分析，预算监控形同虚设难以发挥效用。而所谓的预算分析就是对比财务数据，根本没有涉及非财务数据指标的分析比对，也就不能客观地反映出隐匿在财务数据背后的真实原因。
3电力企业全面预算管理的优化策略
3.1完善全面预算管理组织体系
要建立预算编制委员会等权威机构，统一指挥、协调各部门的预算编制工作，加强预算编制工作部门间的沟通，使企业的战略目标准确传达到各业务部门，调整与战略目标和规划相冲突的预算部分。同时保证部门预算与公司预算的一致性，也有利于使各部门工作人员认识到预算是一项与自身利益密切相关的工作，提高主观能动性，贡献自己的专业知识，积极参与预算编制，避免出现“预算只是财务部门的专有业务”的错误认知，补充人员的知识短板，相互协调，共同配合，采取强力有效措施，共同努力做好预算。
3.2预算审批调整适度放权
在财务转型的时代背景下，仍用“以不变应万变”的思路来做预算，那预算只能变成数字游戏，因此必须转变思路，只有有效的全面预算才能衔接企业的战略、经营、绩效，帮助企业把未来带进现实。如果编制预算时所依据的假设在这一年中发生了重大变化，那么必须制定政策来适应这些变化，有效进行预算修正，适应变化是成功预算的一个关键特征。正确应对措施应该是根据环境的变化对原预算指标进行合理修正，当年报告的实际结果和差异可获取的信息可用于帮助公司采取纠正措施。
3.3优化预算执行
首先，全面预算审批下达后，预算管理部门应以企业发展战略为指导，结合经济业务的实际情况，对预算目标进行合理分解，并且与各执行部门一一签订“目标责任书”，明确各自的责任，各执行部门为确保预算有效实施，应层层分解预算指标，并将责任落实到岗到人;从而确保预算目标细分和预算总目标一致。然后，跟踪预算执行成果，与预算指标对比分析，根据企业的实际情况灵活设置预算的控制期间，如按月、季、年进行当期和累进的综合控制。同时，预算执行环节应做到重点突出，对重点预算实行严格控制，而非重要预算实行总额控制，做到业财融合、刚柔并举。明确非出现预算调整条件，不得变更预算。对于超预算事项，要做到逢事必议，未履行预算变更程序不得支出。对于预算外事项的审批，应严格控制。最后，企业应加强管理部门与执行部门之间的沟通交流，及时有效地分析预算执行结果，找出差异及其产生缘由，制定出针对性地改进措施，及时调整预算执行的方式方法，力保企业预算目标的实现。
3.4建立健全的财务监察机制
为了能够让企业在发展的过程中具备更高的财务预算能力，企业应该根据自身的实际需要建立起相关的监察部门，并根据企业的实际需要制定相关的条款信息，让所有工作在执行时都能够符合国家法律规定。各个部门员工在执行任務时以更加认真负责的态度对待。另外，在财务人员执行完工作任务后，监察部门需要对其中的各项结果进行多次核对，将财务部门提供的信息与销售部门提供的数据进行对比，保证销售和生产的各项数据都真实有效。
结语
综上所述，电力企业全面预算管理工作实施期间还有着诸多的不足之处，相关人员并没有正确了解到加强该项工作的重要性，基于此，就需要结合问题制定出完善的对策，在提升预算管理效率的基础上促使企业稳定运行。
参考文献
[1]贾飞军.企业财务管理中的全面预算管理研究[J].现代商业，2020（12）：145-146.
[2]储涵源.“互联网+”背景下企业全面预算管理优化策略思考[J].中外企业家，2020（05）：63.
[3]陈书文.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国乡镇企业会计，2020（02）36–37.
[4]郑超.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].会计研究，2020（04）：66-67.
关键词：电力企业;全面预算;管理
引言
在电力企业经营管理环节中，全面预算管理是主要方式，是对企业内部进行监管和控制的重要工具，当今时代，新型的全面预算理念随着社会发展逐渐形成和出现，该项理念虽然日益完善，可是依然经常受到管理各项因素的影响，导致面临着诸多问题，必须使用合理的方式，综合性分析以及判断，最终将预算管理的应用效果更加全面地体现出来。
1全面预算管理的含义
全面预算管理是由预算管理演变而来的，是企业以战略为立足点，通过全方位预算管理的实施帮助企业实现战略目标的管理机制。详细来看，全面预算管理是利用预算对企业内部各个部门的各种财务以及非财务资源进行分配、考核和控制，以对企业生产经营活动进行协调，完成既定目标的活动。其反映的是未来企业某一特定时期的全部生产、经营活动的财务计划，以企业利润目标的实现为目的，以销售预测为起点，对现金收支、成本和生产等进行预测，并编制各种财务报表，反映企业经营成果以及财务状况。企业全面预算管理有两个较为明显的特点，即与市场全面对接，在开展全面预算管理的过程中要以市场为中心;与企业内部全部运营活动相对接，涉及企业内部各个环节的运行，是全方位的管理。
2电力企业全面预算管理的现状
2.1缺乏完善的预算管理组织体系
电力企业未设立专门的全面预算管理机构，往往只有财务兼任、兼管预算管理工作，功能设置不健全，职责划分不明确，参与全面预算管理顶层设计的部门不多，公司其他业务分管领导对预算管理的重视程度不够。预算管理中，财务部门对预算申报、执行、调整各环节的情况不了解、信息不对称，一旦预算执行出现问题时，往往出现部门间相互推诿、扯皮的现象，不仅需要耗费大量的时间和精力进行沟通协调，而且还将直接影响到预算管理的质量和企业战略目标的实现。
2.2全面预算停留在利润层面，随意性大、不客观
目前全面预算的实际情况是集团企业为了实现来年的利润目标，将企业的利润作为预算编制的依据，每项预算都紧紧地围绕利润展开，缺乏客观性，只是账面数字化的预算。而且编制预算时不认真，为完成任务而完成任务，执行偏差大，导致在进行绩效考核时无从下手。
2.3预算执行不力
预算执行关系企业最终能否达成预算目标，是全面预算的重要环节。但是，目前有些企业只注重预算编制，对预算执行比较随意，以事后控制为主，预算的执行过程中缺乏有效监控，使得全面预算管理流于形式。例如，预算审批下达后，预算指标分解不明晰，预算责任不明确，无法落实预算责任，导致预算强制性与严肃性缺失;没有制定有效的预算反馈和报告制度，使预算执行情况无法及时上报、反馈及沟通，造成各部门相互推诿扯皮，导致预算差异得不到及时分析，预算监控形同虚设难以发挥效用。而所谓的预算分析就是对比财务数据，根本没有涉及非财务数据指标的分析比对，也就不能客观地反映出隐匿在财务数据背后的真实原因。
3电力企业全面预算管理的优化策略
3.1完善全面预算管理组织体系
要建立预算编制委员会等权威机构，统一指挥、协调各部门的预算编制工作，加强预算编制工作部门间的沟通，使企业的战略目标准确传达到各业务部门，调整与战略目标和规划相冲突的预算部分。同时保证部门预算与公司预算的一致性，也有利于使各部门工作人员认识到预算是一项与自身利益密切相关的工作，提高主观能动性，贡献自己的专业知识，积极参与预算编制，避免出现“预算只是财务部门的专有业务”的错误认知，补充人员的知识短板，相互协调，共同配合，采取强力有效措施，共同努力做好预算。
3.2预算审批调整适度放权
在财务转型的时代背景下，仍用“以不变应万变”的思路来做预算，那预算只能变成数字游戏，因此必须转变思路，只有有效的全面预算才能衔接企业的战略、经营、绩效，帮助企业把未来带进现实。如果编制预算时所依据的假设在这一年中发生了重大变化，那么必须制定政策来适应这些变化，有效进行预算修正，适应变化是成功预算的一个关键特征。正确应对措施应该是根据环境的变化对原预算指标进行合理修正，当年报告的实际结果和差异可获取的信息可用于帮助公司采取纠正措施。
3.3优化预算执行
首先，全面预算审批下达后，预算管理部门应以企业发展战略为指导，结合经济业务的实际情况，对预算目标进行合理分解，并且与各执行部门一一签订“目标责任书”，明确各自的责任，各执行部门为确保预算有效实施，应层层分解预算指标，并将责任落实到岗到人;从而确保预算目标细分和预算总目标一致。然后，跟踪预算执行成果，与预算指标对比分析，根据企业的实际情况灵活设置预算的控制期间，如按月、季、年进行当期和累进的综合控制。同时，预算执行环节应做到重点突出，对重点预算实行严格控制，而非重要预算实行总额控制，做到业财融合、刚柔并举。明确非出现预算调整条件，不得变更预算。对于超预算事项，要做到逢事必议，未履行预算变更程序不得支出。对于预算外事项的审批，应严格控制。最后，企业应加强管理部门与执行部门之间的沟通交流，及时有效地分析预算执行结果，找出差异及其产生缘由，制定出针对性地改进措施，及时调整预算执行的方式方法，力保企业预算目标的实现。
3.4建立健全的财务监察机制
为了能够让企业在发展的过程中具备更高的财务预算能力，企业应该根据自身的实际需要建立起相关的监察部门，并根据企业的实际需要制定相关的条款信息，让所有工作在执行时都能够符合国家法律规定。各个部门员工在执行任務时以更加认真负责的态度对待。另外，在财务人员执行完工作任务后，监察部门需要对其中的各项结果进行多次核对，将财务部门提供的信息与销售部门提供的数据进行对比，保证销售和生产的各项数据都真实有效。
结语
综上所述，电力企业全面预算管理工作实施期间还有着诸多的不足之处，相关人员并没有正确了解到加强该项工作的重要性，基于此，就需要结合问题制定出完善的对策，在提升预算管理效率的基础上促使企业稳定运行。
参考文献
[1]贾飞军.企业财务管理中的全面预算管理研究[J].现代商业，2020（12）：145-146.
[2]储涵源.“互联网+”背景下企业全面预算管理优化策略思考[J].中外企业家，2020（05）：63.
[3]陈书文.现代企业全面预算管理的现状及完善措施的若干思考[J].中国乡镇企业会计，2020（02）36–37.
[4]郑超.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].会计研究，2020（04）：66-67.