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6月1日，神州数码控股有限公司（以下简称“神州数码”）迎来了上市10周年生日。10年来，神州数码从当初的2.9亿元净资产，发展到如今市值上百亿元的航空母舰，拥有接近300家合作厂商、超过400个产品领域，销售网络覆盖860多个城市。
然而，在取得令人瞩目的成绩背后，神州数码却主动对自己热火朝天的传统业务“降温”，冷静地选择了转型做IT服务。
转型服务 反复淬炼
近日，在神州数码成立“十年周庆”的媒体活动上，神州数码董事局主席兼执行董事郭为再次提出，神州数码要全面转向IT服务，并将其数字城市业务定名为“智慧城市”，要求集团下的子公司将其业务融合到这一方向上来。这被视为神州数码在IT服务转型上的又一重大举措。
打开神州数码的主页，公司简介一栏中写道：“神州数码努力将自身打造成为向中国最广大用户提供最为全面IT服务的首选供货商。”而几年前，这一栏的内容还是“神州数码是中国最大的IT产品分销商和系统集成商”。
“这是在神州数码诞生伊始，我们就给自己提出的问题。”对于神州数码的转型，郭为近日在接受《计算机世界》报记者采访时解释说，在公司诞生之初，神州数码就在考虑，面对外部环境的剧烈变化，传统的分销业务还能坚持多久？神州数码的业务怎样才能从基础走到主流，并最终走到前沿？
2000年，神州数码从联想集团拆分独立。独立后的第二年，即神州数码上市的2001年年底，郭为明确表示，神州数码的业务营收构成将有很大的改变，“来源于渠道的收入在总营收中占的比重将逐渐下降，而软件、服务将成为主要增长点。”
2006年，为配合公司的新战略，郭为对神码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型，集团给予子公司一定权力。之后，又根据业务的不同建立虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
随着重组的一步步实施，神州数码在向IT服务转型的战略中成绩逐渐有了起色。但这样的机制，仍然不能满足神州数码2007年制定的全面向服务转型的战略要求。2009年，公司再次对内部结构进行调整，把原三大虚拟子公司重组为商用、消费、供应链服务、系统科技、软件服务和集成服务等六大战略本部。
“我们所说的数字城市不只是神州数码一个部门的事，而是全公司所有部门的业务都要融入的战略。这使得神州数码集团的各子公司都面临统一协调的挑战。”一位常年研究IT产业的专家分析道。
专注整体运营
“从产业角度讲，我们必须承认，在IT价值链里，分销代理是基础业务，但无法成为产业链主流。而服务就是IT产业发展的主流和方向。IBM的百年发展历程，已经证明了这一点。”郭为表示，未来的5~10年，神州数码的战略将聚焦在“智慧城市”上，真正走向产业的前沿。
据了解，神州数码的“客户中心”已经更名为“客户服务中心”。从“产品中心”到“客户中心”，再到“客户服务中心”，变化的不仅仅是名字。记者在参观神州数码总部的客户服务中心展厅时发现，该展厅已经围绕“智慧城市”调整了解决方案的展示形式，内容包括智慧市政管理、智慧企业管理、智慧家庭应用等多方面，涵盖电信、金融、政府及公共事业、教育、医疗、电力等各个领域。
对于各家智慧城市、数字城市服务商业务的区别，郭为解释说:“我们所做的智慧城市和IBM等公司的业务有很大的差异性。IBM倾向于个别解决方案的提供，比如做智能的管线、环保的解决方案等；而神州数码更加侧重于智慧城市体系的整体运营服务。比如说，IBM可以提供市民卡的解决方案，而我们则提供市民卡的运营服务。”
不过记者发现，神州数码的智慧城市业务中有很多解决方案就来自其合作伙伴，甚至包括IBM。对此专家指出，神州数码的智慧城市就是以一座座的城市为用户，并从这些用户的复杂需求出发，整合产业链上的各种资源，经过技术加工后形成适合用户的整体解决方案。“说白了，就是用户直接接受神州数码的合作厂商的服务，而神州数码从整体运营出发，整合系统，相当于扮演了半个用户。”
同时，专家认为，神州数码通过智慧城市不仅整合了外部产业链，更融合了内部资源，增加了向心力。“神州数码从一个事业部发展起来，变成了一个较大规模的集团公司，我们的组织形态，不仅仅有自己的战略业务单元（SBU），还包括一些神州数码投资并控股的公司和投资但不控股的公司。变革包含着领导人意识能力的转化、体制结构的转化、战略的转化，这是一系列的转化调整过程。在这样一种多元的体制之下，究竟怎样去管理，分权、授权、集权的度如何把握，边界如何设定，实际上都是需要探索的，所以我们的管控模式，也伴随着企业治理结构的变化在不断调整。”郭为坦言。
提出：IBM倾向于个别解决方案的提供，比如做智能的管线、环保的解决方案等；而神州数码更加侧重于智慧城市体系的整体运营服务。——郭为
然而，在取得令人瞩目的成绩背后，神州数码却主动对自己热火朝天的传统业务“降温”，冷静地选择了转型做IT服务。
转型服务 反复淬炼
近日，在神州数码成立“十年周庆”的媒体活动上，神州数码董事局主席兼执行董事郭为再次提出，神州数码要全面转向IT服务，并将其数字城市业务定名为“智慧城市”，要求集团下的子公司将其业务融合到这一方向上来。这被视为神州数码在IT服务转型上的又一重大举措。
打开神州数码的主页，公司简介一栏中写道：“神州数码努力将自身打造成为向中国最广大用户提供最为全面IT服务的首选供货商。”而几年前，这一栏的内容还是“神州数码是中国最大的IT产品分销商和系统集成商”。
“这是在神州数码诞生伊始，我们就给自己提出的问题。”对于神州数码的转型，郭为近日在接受《计算机世界》报记者采访时解释说，在公司诞生之初，神州数码就在考虑，面对外部环境的剧烈变化，传统的分销业务还能坚持多久？神州数码的业务怎样才能从基础走到主流，并最终走到前沿？
2000年，神州数码从联想集团拆分独立。独立后的第二年，即神州数码上市的2001年年底，郭为明确表示，神州数码的业务营收构成将有很大的改变，“来源于渠道的收入在总营收中占的比重将逐渐下降，而软件、服务将成为主要增长点。”
2006年，为配合公司的新战略，郭为对神码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型，集团给予子公司一定权力。之后，又根据业务的不同建立虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
随着重组的一步步实施，神州数码在向IT服务转型的战略中成绩逐渐有了起色。但这样的机制，仍然不能满足神州数码2007年制定的全面向服务转型的战略要求。2009年，公司再次对内部结构进行调整，把原三大虚拟子公司重组为商用、消费、供应链服务、系统科技、软件服务和集成服务等六大战略本部。
“我们所说的数字城市不只是神州数码一个部门的事，而是全公司所有部门的业务都要融入的战略。这使得神州数码集团的各子公司都面临统一协调的挑战。”一位常年研究IT产业的专家分析道。
专注整体运营
“从产业角度讲，我们必须承认，在IT价值链里，分销代理是基础业务，但无法成为产业链主流。而服务就是IT产业发展的主流和方向。IBM的百年发展历程，已经证明了这一点。”郭为表示，未来的5~10年，神州数码的战略将聚焦在“智慧城市”上，真正走向产业的前沿。
据了解，神州数码的“客户中心”已经更名为“客户服务中心”。从“产品中心”到“客户中心”，再到“客户服务中心”，变化的不仅仅是名字。记者在参观神州数码总部的客户服务中心展厅时发现，该展厅已经围绕“智慧城市”调整了解决方案的展示形式，内容包括智慧市政管理、智慧企业管理、智慧家庭应用等多方面，涵盖电信、金融、政府及公共事业、教育、医疗、电力等各个领域。
对于各家智慧城市、数字城市服务商业务的区别，郭为解释说:“我们所做的智慧城市和IBM等公司的业务有很大的差异性。IBM倾向于个别解决方案的提供，比如做智能的管线、环保的解决方案等；而神州数码更加侧重于智慧城市体系的整体运营服务。比如说，IBM可以提供市民卡的解决方案，而我们则提供市民卡的运营服务。”
不过记者发现，神州数码的智慧城市业务中有很多解决方案就来自其合作伙伴，甚至包括IBM。对此专家指出，神州数码的智慧城市就是以一座座的城市为用户，并从这些用户的复杂需求出发，整合产业链上的各种资源，经过技术加工后形成适合用户的整体解决方案。“说白了，就是用户直接接受神州数码的合作厂商的服务，而神州数码从整体运营出发，整合系统，相当于扮演了半个用户。”
同时，专家认为，神州数码通过智慧城市不仅整合了外部产业链，更融合了内部资源，增加了向心力。“神州数码从一个事业部发展起来，变成了一个较大规模的集团公司，我们的组织形态，不仅仅有自己的战略业务单元（SBU），还包括一些神州数码投资并控股的公司和投资但不控股的公司。变革包含着领导人意识能力的转化、体制结构的转化、战略的转化，这是一系列的转化调整过程。在这样一种多元的体制之下，究竟怎样去管理，分权、授权、集权的度如何把握，边界如何设定，实际上都是需要探索的，所以我们的管控模式，也伴随着企业治理结构的变化在不断调整。”郭为坦言。
提出：IBM倾向于个别解决方案的提供，比如做智能的管线、环保的解决方案等；而神州数码更加侧重于智慧城市体系的整体运营服务。——郭为