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【摘 要】 安徽盐业成功转型为多元化集团公司，发展很快，成为省级盐业公司的佼佼者，其成功之处在于较好地控制了集团经营风险。其风险管理主要策略有三：一是体制设计，发挥混合所有制组合优势；二是选贤任能，用专业的人做专业的事；三是因企制宜，一企一策，严格控制经营风险。
【关键词】 安徽盐业； 经营风险； 防范策略
中图分类号：F272.35 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）30-0051-03
安徽省盐业总公司（简称安徽盐业）系省属大型国有企业，负责全省食盐供应和国有资产保值增值的重要责任。为做大做强，2004年6月实行全省盐业系统集中统一管理后，安徽盐业利用资金归集优势，先后成立房地产开发公司、酒店管理公司、长江盐化股份公司（2014年更名为弘德实业发展有限公司）、顺朝物资公司、小额贷款公司等。2012年安徽盐业实现营业收入47.8亿元，位列安徽省百强企业第54位，中国服务业500强第345位。2013年安徽盐业资产总额60.72亿元，实现营业收入61.09亿元，利润3.02亿元，三项指标在全国省级盐业公司中均位列第一。
安徽盐业在致力于多元化经营的同时，已从一个稳健经营的盐业专营企业转变为一个非盐业绩突出的高风险行业。正是意识到企业转型的经营风险，安徽盐业领导层一直关注着集团企业的经营风险，并将之上升为重要日常工作之一。自2010年以来，在集团经营风险可控的前提下，安徽盐业实现了销售收入增长31.8%、利润增长22.4%的业绩。其主要风险管理策略简述如下：
一、体制设计，发挥混合所有制组合优势
安徽盐业是由安徽省国有资产监督管理委员会监管的省属大型国有企业，和安徽省盐务管理局是一套机构、两块牌子，合署办公。为确保国有资产保值增值，安徽盐业在做好全省食盐市场供应的同时，主动求变，不断拓展新的经营领域，把集团做大做强。安徽盐业进入一个陌生的经营领域，从体制本身来说，并无优势可言，领导层对此有着清醒的认识，不断解放思想，开拓创新，在盐业专营体制的政策框架内积极进行企业内部管理体制改革的探索。
（一）积极引入民营资本，提升企业内部管理效率
2005年，安徽盐业房地产开发有限公司成立，安徽盐业占股78%，李效民等浙江民营资本占股22%。该公司严格按照市场化模式进行运作，先后成功开发了“安徽盐业大厦”、“阳光城”和“淮北银华百年香樟花园”等项目，总建筑面积达64万平方米，成为安徽省内具有一定知名度的专业房地产开发企业。目前，该公司开发项目已遍及安徽省内的合肥、六安、滁州等六个城市。2013年实现销售收入2.2亿元，利润7 180万元；2014年预计可以达到4亿元，利润8 000多万元；2015年争取实现10亿元，利润超亿元。安徽盐业房地产公司充分发挥民营企业优势，致力于合资开发，每个项目都引入一定额度的民营资本。必要时，主动要求当地盐业公司参股。
安徽盐业小额贷款有限公司民营资本占35%。
（二）鼓励企业管理层入股，激发混合所有制经营活力
2006年，安徽省顺朝物资有限公司成立，安徽盐业占股71%，上海顺朝公司占股18%，经营团队占股11%。混合所有制发挥了重要作用，安徽顺朝公司经营规模不断扩大，经济效益逐年提升。为进一步调动经营团队的积极性，加强风险防控，2011年，安徽盐业解放思想，利用增资机会，主动将持股比例降至51%，经营团队占股比例增至34%。这一举措很好地调动了安徽顺朝公司经营层的积极性，使其经营团队增强了风险防范意识，时刻关注钢材市场价格变化，专注主业，不断扩大合肥地区市场占有率。在2012年钢价暴跌，钢铁企业亏损严重的不利形势下，安徽顺朝公司积极开拓市场，勤进快销，依靠销量大幅增长，仍实现销售收入26.49亿元，增长18.05%；利润1 604万元。2013年钢材市场持续疲软，安徽顺朝公司销售钢材104.8万吨，实现销售收入32.07亿元，占安徽盐业营业收入总额61.09亿元的一半以上，成为集团规模扩张的主要来源，并实现利润1 858万元。
（三）与央企合资，开展区域内产销合作
2008年，本着“合作共赢、避免重复建设”的原则，安徽盐业以青山盐矿采矿权、配送公司股权及部分现金出资，与中国盐业总公司合资成立了中盐安徽盐化集团股份有限公司，从事盐的开采和制造、多品种盐开发、盐品包装物生产、盐产品分装与配送服务等业务。该集团所属的定远盐矿成为安徽省唯一集制盐、深加工、包装、仓储、配送为一体的现代化生产基地。安徽盐业占有该集团49%的股份，完成了省内食盐产销一体化进程，对降低进货成本、提升整体业绩帮助很大。2013年该集团盈利1.7亿元，安徽盐业按权益法核算，增加账面利润5 799万元。
2013年12月，安徽盐业作为战略投资者，投资中国盐业股份有限公司1亿元现金，参与中国盐业总公司整体改制。
二、选贤任能，用专业的人做专业的事
企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。企业风险无处不在、无时不有，是不以人的意志为转移的。人们必须正视它、分析它，并在实践中注意防范它，才能真正控制风险，化解风险于无形，从而促进企业经营规模和经济效益的不断提升。人的因素成为其中最重要的因素。安徽盐业领导层深知个中道理，在干部任免、选拔、奖惩等方面做了大量工作：
（一）招聘总会计师，负责集团风险管理工作
2009年12月，安徽省委组织部和安徽省国资委面向全国公开招聘总会计师，安徽盐业主动要求增加一个总会计师职位，负责集团财务、资金管理，内部控制和风险防控等工作。省公司党委书记詹先豪亲自担任面试评委，确保招聘成功。从2010年4月聘任至今，效果显著。目前，总会计师在狠抓财务核算、年度预（决）算、资金归集管理等工作的同时，还兼任安徽盐业小额贷款有限公司、芜湖盐业小额贷款有限公司董事长，分管安徽盐业典当有限公司。2013年省公司资金结算中心盈利8 377万元，两个小额贷款公司实现利润5 481万元，均成为安徽盐业五大利润来源之一。 （二）公开招聘中层干部和专业人员，让专业的人做专业的事
2012年安徽盐业先后公开招聘安徽盐业小额贷款有限公司总经理、盐政法规处处长、芜湖市和黄山市盐业公司总经理。2013年公开招聘处长、副处长、主管、办事员12人，做到政治上可靠、有专业经验、学历高、年轻化，提升了干部队伍素质，优化了干部年龄结构。小额贷款公司两次从市场上公开招聘客户经理。安徽盐业所有招聘工作都坚持做到公开、公平、公正，顶住说情风，在受到社会一致好评的同时，确保招来的人员能马上投入工作，创造效益。
（三）加大领导班子考核力度，做到干部能上能下
省公司对市公司或直属（控股）公司领导班子进行民主测评，两年一次。测评优良率达不到70%的，进行诫勉谈话或降职使用。对工作业绩差、造成企业亏损的，调离原岗位或降职使用，扣发绩效奖等。因工作失职，造成资金被挪用，造成社会不良影响的，一律先免职，发基本生活费，专职催收其经营期间遗留的欠款。业绩考核这个指挥棒推动了非盐经营规模的扩大和非盐产业的发展。近几年，市县公司非盐商品销售收入成倍增长，成为安徽盐业营业收入、利润增长的重要源泉。2013年安徽盐业非盐销售收入8.74亿元，基本接近主营业务——盐的销售收入8.99亿元。
三、因企制宜，严格控制企业经营风险
安徽盐业是个多元化发展的集团企业，主要涉足钢贸、房地产、小额贷款、非盐经营和物资贸易等领域。在体制设计、选贤任能方面的工作做好以后，集团主要负责战略规划、年度预算管理、资金供应、业绩考核及其他指导工作，企业日常经营与风险控制全部交由董事长和经营层负责。由于企业经营范围不一样、风险控制点各有不同，每个企业都有一套各具特色的风险管理体系，并重点做好相应的风险防控工作。
（一）钢贸企业专注目标客户群体，控制资金回笼风险
安徽顺朝公司销售对象主要是钢材市场中的二级经销商、其他零散客户，占到公司总业务的65%左右；其余是终端工程客户。这类客户的特点是周转快、风险低，但价格透明，差价不大，收益不高。安徽盐业作为大股东，为安徽顺朝公司所有银行贷款提供全额担保，并收取少量担保费，或直接借款，降低其资金借入成本。同时，为控制资金规模风险，要求安徽顺朝公司每年资金周转不少于5次，不得为外单位提供担保，不得将资金挪作他用。安徽顺朝公司一方面利用资金优势，提前支付进货款，降低钢材成本；另一方面，专注于目标客户群体，努力做大经营规模，抢占市场份额，要求销售钢材一律现款现货，不赊欠，很好地控制了经营风险。
终端工程客户主要是建筑工程施工单位，必须具有特级或一级资质，其特点是周转慢，风险大，但收益高，也是公司风险防控的重点。合作前，安徽顺朝公司认真进行前期调查，了解业主的资金信用、信誉、实力等，对项目风险进行充分的分析后，集体研究决定，并给予30—45天不等的账期；对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上坚持原则；履行中，将合同的执行落实到人，严格按合同约定的流程操作，不简化、不越权，每季末进行一次考核；财务人员对应收账款进行实时监控与管理，根据账龄变化，分析可能出现的问题或潜在的支付结算风险，提请领导及时采取相应措施。开业近九年，安徽顺朝公司在实现企业利润最大化的同时，没有出现大的应收款项不能收回的问题。
（二）房地产公司关注地段、拿地成本，利用资金优势合作开发
安徽盐业房地产公司对开发项目的地段非常重视，曾为在合肥滨湖开发一个项目，整整跟踪了三年以上，终于以较低的价格竞拍成功。拿地成本也是一项重要考虑因素，如定远开发项目，取得土地开发权不到6个月，周边地价开始稳步上升。超过自身承受能力的项目坚决不做，如霍邱项目，到每亩185万元以后停止竞拍，最后竞拍价为每亩265万元。利用资金优势，合作开发六安、芜湖、宿州项目，收取资金占用费；待项目开盘以后，进行股份转让，收回全部资金，并赚取一定的转让收益，确保房地产公司利润逐年增长。主动与六安市政府合作，进行棚户区建设，确保资金及时回笼。主动转型，在六安东四十铺进行一级土地合作开发，降低开发风险。积极争取大银行的开发项目贷款，降低筹资成本。
（三）小额贷款公司关注客户现金流，在风险可控的前提下发放小额贷款
安徽盐业小额贷款公司专门设立风险控制部，对每笔贷款与业务部门的客户经理同步进行调研，提出独立的风险控制意见，报总经理审阅。每笔贷款是否发放，需要小贷公司贷款审查委员会投票表决。总经理、业务副总经理、风控副总经理、业务部经理、风控部经理五人投票，至少四票同意才能发放贷款，且总经理有一票否决权。单笔贷款金额超过500万元的，要报董事长审核；董事长有一票否决权。小额贷款公司重点关注客户的现金流和还款能力，并在此基础上，追加担保公司或担保单位，甚至要求企业主夫妇承担无限连带责任，以确保资金安全回笼。到目前为止，尚未发生一笔坏账损失。
（四）弘德实业公司与上市公司合作，利用资金优势开展物资贸易
安徽盐业弘德实业发展有限公司与皖维股份合作，年销售水泥70万吨，主要是利用资金优势，与省内各地搅拌站签订合作协议，建立紧密联系。通常，每个搅拌站至少需要垫资30万元以上，才能保证付款。公司在确保有了稳定的客户资源以后，主动与皖维股份、巢东水泥等上市公司合作，保证产品质量。公司聘请专业法律顾问，严把购销合同质量关，预先防范经营风险。
（五）集团统一谈判，降低非盐商品采购成本
安徽盐业指定经营业务处负责全省各市县公司集采商品的谈判工作，利用规模和网络优势，降低非盐商品采购成本。为加强库存商品管理，确保采购商品适销对路，集团不干涉市县公司非盐经营，让各单位自主决定采购品种和规模，自筹资金，自负盈亏，做到权责匹配、风险可控。到目前为止，未发生大的经营损失。
安徽盐业非常重视战略规划和投资决策工作，力求从源头上控制经营风险。坚决关闭持续亏损、扭亏无望的企业。日常经营风险控制着重于建立健全企业内部控制制度，关注流程控制节点，从财务监督、会计核算、资金管理、内部审计等方面防控风险。2013年，在安徽省国资委的统一部署下，安徽盐业建立了财务风险预警系统，每月进行监控、分析。目前运营情况良好，安徽盐业风险可控，被中诚信和新世纪两家评级公司从AA-提升为AA级企业。
【参考文献】
[1] 王廷飞.非盐的甜头[J].首席财务官，2014（4）：64-66.
[2] 张长顺.天下徽商：盐商卷[M].北京：中国文史出版社，2008：141-201.
[3] 许建胜.安徽盐业转型策略研究[D].中国科学技术大学EMBA学位论文，2012.
[4] 周洪福.浙盐集团竞争力分析[J].中国盐业，2014（10）：22-23.
【关键词】 安徽盐业； 经营风险； 防范策略
中图分类号：F272.35 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）30-0051-03
安徽省盐业总公司（简称安徽盐业）系省属大型国有企业，负责全省食盐供应和国有资产保值增值的重要责任。为做大做强，2004年6月实行全省盐业系统集中统一管理后，安徽盐业利用资金归集优势，先后成立房地产开发公司、酒店管理公司、长江盐化股份公司（2014年更名为弘德实业发展有限公司）、顺朝物资公司、小额贷款公司等。2012年安徽盐业实现营业收入47.8亿元，位列安徽省百强企业第54位，中国服务业500强第345位。2013年安徽盐业资产总额60.72亿元，实现营业收入61.09亿元，利润3.02亿元，三项指标在全国省级盐业公司中均位列第一。
安徽盐业在致力于多元化经营的同时，已从一个稳健经营的盐业专营企业转变为一个非盐业绩突出的高风险行业。正是意识到企业转型的经营风险，安徽盐业领导层一直关注着集团企业的经营风险，并将之上升为重要日常工作之一。自2010年以来，在集团经营风险可控的前提下，安徽盐业实现了销售收入增长31.8%、利润增长22.4%的业绩。其主要风险管理策略简述如下：
一、体制设计，发挥混合所有制组合优势
安徽盐业是由安徽省国有资产监督管理委员会监管的省属大型国有企业，和安徽省盐务管理局是一套机构、两块牌子，合署办公。为确保国有资产保值增值，安徽盐业在做好全省食盐市场供应的同时，主动求变，不断拓展新的经营领域，把集团做大做强。安徽盐业进入一个陌生的经营领域，从体制本身来说，并无优势可言，领导层对此有着清醒的认识，不断解放思想，开拓创新，在盐业专营体制的政策框架内积极进行企业内部管理体制改革的探索。
（一）积极引入民营资本，提升企业内部管理效率
2005年，安徽盐业房地产开发有限公司成立，安徽盐业占股78%，李效民等浙江民营资本占股22%。该公司严格按照市场化模式进行运作，先后成功开发了“安徽盐业大厦”、“阳光城”和“淮北银华百年香樟花园”等项目，总建筑面积达64万平方米，成为安徽省内具有一定知名度的专业房地产开发企业。目前，该公司开发项目已遍及安徽省内的合肥、六安、滁州等六个城市。2013年实现销售收入2.2亿元，利润7 180万元；2014年预计可以达到4亿元，利润8 000多万元；2015年争取实现10亿元，利润超亿元。安徽盐业房地产公司充分发挥民营企业优势，致力于合资开发，每个项目都引入一定额度的民营资本。必要时，主动要求当地盐业公司参股。
安徽盐业小额贷款有限公司民营资本占35%。
（二）鼓励企业管理层入股，激发混合所有制经营活力
2006年，安徽省顺朝物资有限公司成立，安徽盐业占股71%，上海顺朝公司占股18%，经营团队占股11%。混合所有制发挥了重要作用，安徽顺朝公司经营规模不断扩大，经济效益逐年提升。为进一步调动经营团队的积极性，加强风险防控，2011年，安徽盐业解放思想，利用增资机会，主动将持股比例降至51%，经营团队占股比例增至34%。这一举措很好地调动了安徽顺朝公司经营层的积极性，使其经营团队增强了风险防范意识，时刻关注钢材市场价格变化，专注主业，不断扩大合肥地区市场占有率。在2012年钢价暴跌，钢铁企业亏损严重的不利形势下，安徽顺朝公司积极开拓市场，勤进快销，依靠销量大幅增长，仍实现销售收入26.49亿元，增长18.05%；利润1 604万元。2013年钢材市场持续疲软，安徽顺朝公司销售钢材104.8万吨，实现销售收入32.07亿元，占安徽盐业营业收入总额61.09亿元的一半以上，成为集团规模扩张的主要来源，并实现利润1 858万元。
（三）与央企合资，开展区域内产销合作
2008年，本着“合作共赢、避免重复建设”的原则，安徽盐业以青山盐矿采矿权、配送公司股权及部分现金出资，与中国盐业总公司合资成立了中盐安徽盐化集团股份有限公司，从事盐的开采和制造、多品种盐开发、盐品包装物生产、盐产品分装与配送服务等业务。该集团所属的定远盐矿成为安徽省唯一集制盐、深加工、包装、仓储、配送为一体的现代化生产基地。安徽盐业占有该集团49%的股份，完成了省内食盐产销一体化进程，对降低进货成本、提升整体业绩帮助很大。2013年该集团盈利1.7亿元，安徽盐业按权益法核算，增加账面利润5 799万元。
2013年12月，安徽盐业作为战略投资者，投资中国盐业股份有限公司1亿元现金，参与中国盐业总公司整体改制。
二、选贤任能，用专业的人做专业的事
企业风险是指由于企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。企业风险无处不在、无时不有，是不以人的意志为转移的。人们必须正视它、分析它，并在实践中注意防范它，才能真正控制风险，化解风险于无形，从而促进企业经营规模和经济效益的不断提升。人的因素成为其中最重要的因素。安徽盐业领导层深知个中道理，在干部任免、选拔、奖惩等方面做了大量工作：
（一）招聘总会计师，负责集团风险管理工作
2009年12月，安徽省委组织部和安徽省国资委面向全国公开招聘总会计师，安徽盐业主动要求增加一个总会计师职位，负责集团财务、资金管理，内部控制和风险防控等工作。省公司党委书记詹先豪亲自担任面试评委，确保招聘成功。从2010年4月聘任至今，效果显著。目前，总会计师在狠抓财务核算、年度预（决）算、资金归集管理等工作的同时，还兼任安徽盐业小额贷款有限公司、芜湖盐业小额贷款有限公司董事长，分管安徽盐业典当有限公司。2013年省公司资金结算中心盈利8 377万元，两个小额贷款公司实现利润5 481万元，均成为安徽盐业五大利润来源之一。 （二）公开招聘中层干部和专业人员，让专业的人做专业的事
2012年安徽盐业先后公开招聘安徽盐业小额贷款有限公司总经理、盐政法规处处长、芜湖市和黄山市盐业公司总经理。2013年公开招聘处长、副处长、主管、办事员12人，做到政治上可靠、有专业经验、学历高、年轻化，提升了干部队伍素质，优化了干部年龄结构。小额贷款公司两次从市场上公开招聘客户经理。安徽盐业所有招聘工作都坚持做到公开、公平、公正，顶住说情风，在受到社会一致好评的同时，确保招来的人员能马上投入工作，创造效益。
（三）加大领导班子考核力度，做到干部能上能下
省公司对市公司或直属（控股）公司领导班子进行民主测评，两年一次。测评优良率达不到70%的，进行诫勉谈话或降职使用。对工作业绩差、造成企业亏损的，调离原岗位或降职使用，扣发绩效奖等。因工作失职，造成资金被挪用，造成社会不良影响的，一律先免职，发基本生活费，专职催收其经营期间遗留的欠款。业绩考核这个指挥棒推动了非盐经营规模的扩大和非盐产业的发展。近几年，市县公司非盐商品销售收入成倍增长，成为安徽盐业营业收入、利润增长的重要源泉。2013年安徽盐业非盐销售收入8.74亿元，基本接近主营业务——盐的销售收入8.99亿元。
三、因企制宜，严格控制企业经营风险
安徽盐业是个多元化发展的集团企业，主要涉足钢贸、房地产、小额贷款、非盐经营和物资贸易等领域。在体制设计、选贤任能方面的工作做好以后，集团主要负责战略规划、年度预算管理、资金供应、业绩考核及其他指导工作，企业日常经营与风险控制全部交由董事长和经营层负责。由于企业经营范围不一样、风险控制点各有不同，每个企业都有一套各具特色的风险管理体系，并重点做好相应的风险防控工作。
（一）钢贸企业专注目标客户群体，控制资金回笼风险
安徽顺朝公司销售对象主要是钢材市场中的二级经销商、其他零散客户，占到公司总业务的65%左右；其余是终端工程客户。这类客户的特点是周转快、风险低，但价格透明，差价不大，收益不高。安徽盐业作为大股东，为安徽顺朝公司所有银行贷款提供全额担保，并收取少量担保费，或直接借款，降低其资金借入成本。同时，为控制资金规模风险，要求安徽顺朝公司每年资金周转不少于5次，不得为外单位提供担保，不得将资金挪作他用。安徽顺朝公司一方面利用资金优势，提前支付进货款，降低钢材成本；另一方面，专注于目标客户群体，努力做大经营规模，抢占市场份额，要求销售钢材一律现款现货，不赊欠，很好地控制了经营风险。
终端工程客户主要是建筑工程施工单位，必须具有特级或一级资质，其特点是周转慢，风险大，但收益高，也是公司风险防控的重点。合作前，安徽顺朝公司认真进行前期调查，了解业主的资金信用、信誉、实力等，对项目风险进行充分的分析后，集体研究决定，并给予30—45天不等的账期；对合同的重要条款严格把关，在一些关键性问题上坚持原则；履行中，将合同的执行落实到人，严格按合同约定的流程操作，不简化、不越权，每季末进行一次考核；财务人员对应收账款进行实时监控与管理，根据账龄变化，分析可能出现的问题或潜在的支付结算风险，提请领导及时采取相应措施。开业近九年，安徽顺朝公司在实现企业利润最大化的同时，没有出现大的应收款项不能收回的问题。
（二）房地产公司关注地段、拿地成本，利用资金优势合作开发
安徽盐业房地产公司对开发项目的地段非常重视，曾为在合肥滨湖开发一个项目，整整跟踪了三年以上，终于以较低的价格竞拍成功。拿地成本也是一项重要考虑因素，如定远开发项目，取得土地开发权不到6个月，周边地价开始稳步上升。超过自身承受能力的项目坚决不做，如霍邱项目，到每亩185万元以后停止竞拍，最后竞拍价为每亩265万元。利用资金优势，合作开发六安、芜湖、宿州项目，收取资金占用费；待项目开盘以后，进行股份转让，收回全部资金，并赚取一定的转让收益，确保房地产公司利润逐年增长。主动与六安市政府合作，进行棚户区建设，确保资金及时回笼。主动转型，在六安东四十铺进行一级土地合作开发，降低开发风险。积极争取大银行的开发项目贷款，降低筹资成本。
（三）小额贷款公司关注客户现金流，在风险可控的前提下发放小额贷款
安徽盐业小额贷款公司专门设立风险控制部，对每笔贷款与业务部门的客户经理同步进行调研，提出独立的风险控制意见，报总经理审阅。每笔贷款是否发放，需要小贷公司贷款审查委员会投票表决。总经理、业务副总经理、风控副总经理、业务部经理、风控部经理五人投票，至少四票同意才能发放贷款，且总经理有一票否决权。单笔贷款金额超过500万元的，要报董事长审核；董事长有一票否决权。小额贷款公司重点关注客户的现金流和还款能力，并在此基础上，追加担保公司或担保单位，甚至要求企业主夫妇承担无限连带责任，以确保资金安全回笼。到目前为止，尚未发生一笔坏账损失。
（四）弘德实业公司与上市公司合作，利用资金优势开展物资贸易
安徽盐业弘德实业发展有限公司与皖维股份合作，年销售水泥70万吨，主要是利用资金优势，与省内各地搅拌站签订合作协议，建立紧密联系。通常，每个搅拌站至少需要垫资30万元以上，才能保证付款。公司在确保有了稳定的客户资源以后，主动与皖维股份、巢东水泥等上市公司合作，保证产品质量。公司聘请专业法律顾问，严把购销合同质量关，预先防范经营风险。
（五）集团统一谈判，降低非盐商品采购成本
安徽盐业指定经营业务处负责全省各市县公司集采商品的谈判工作，利用规模和网络优势，降低非盐商品采购成本。为加强库存商品管理，确保采购商品适销对路，集团不干涉市县公司非盐经营，让各单位自主决定采购品种和规模，自筹资金，自负盈亏，做到权责匹配、风险可控。到目前为止，未发生大的经营损失。
安徽盐业非常重视战略规划和投资决策工作，力求从源头上控制经营风险。坚决关闭持续亏损、扭亏无望的企业。日常经营风险控制着重于建立健全企业内部控制制度，关注流程控制节点，从财务监督、会计核算、资金管理、内部审计等方面防控风险。2013年，在安徽省国资委的统一部署下，安徽盐业建立了财务风险预警系统，每月进行监控、分析。目前运营情况良好，安徽盐业风险可控，被中诚信和新世纪两家评级公司从AA-提升为AA级企业。
【参考文献】
[1] 王廷飞.非盐的甜头[J].首席财务官，2014（4）：64-66.
[2] 张长顺.天下徽商：盐商卷[M].北京：中国文史出版社，2008：141-201.
[3] 许建胜.安徽盐业转型策略研究[D].中国科学技术大学EMBA学位论文，2012.
[4] 周洪福.浙盐集团竞争力分析[J].中国盐业，2014（10）：22-23.