百舸争流，奋楫者先。走过重组起步的2004年，经历快速发展的2005年，收获硕果丰盈的2006年，中国中铁六局在“中国中铁”航母的引领下，励精图治，矢志图强，开创了企业改革发展的新局面。
　　——三年累计完成新签合同额289亿元，年平均新签合同额比重组前增长了145%；
　　——三年累计完成营业额173亿元，年平均营业额比重组前增长了105%；
　　——三年累计实现利润总额17346万元，年平均利润总额比重组前增长了180%；
　　——2006年企业资产总额58.4亿元，比重组前增长了107.3%；
　　——2006年员工年平均收入为29352元，比重组前增长了84%。
　　倾听历史前进的足音，历数三载跋涉的征程，岁月清晰地记录了中国中铁六局改革、建设、发展的足迹！
　　
　　科学谋篇布局 战略引领发展
　　
　　2004年1月6日，中铁六局集团有限公司在北京挂牌成立。这个由北京、太原、呼和浩特铁建集团和丰台桥梁厂四家单位重组而成的国有大型施工企业，成立伊始就面临着文化亟待整合、市场亟待拓展、机遇亟待把握的严峻挑战。对于应运而生的中铁六局来说，问题不容回避，压力与日俱增，整合势在必行，改革才有出路。
　　整合凝聚力量。中铁六局在依据法定程序建立法人治理结构、确保新老三会协调运转的同时，大力加快了企业改革重组步伐。一是按照“做大做强集团公司，做专做精各子公司，突出区域化和专业化优势”的改制重组原则，以资产为纽带，以资本为载体，充分发挥企业整体功能，灵活高效配置资源，在京、津、晋、冀、蒙、粤六省市先后组建北京、太原、呼和浩特、天津、石家庄铁路建设有限公司、电务工程有限公司、北京置业有限公司、中铁丰桥桥梁有限公司、海外工程公司、桥隧分公司、广州分公司、盾构分公司、深圳分公司等8个子公司和5个分公司，构建了较为科学的组织结构和运行机制。二是大力推进扁平化管理，减少管理层次，缩短管理链条，提高企业的整体执行力。北京、太原、呼和浩特铁建公司相继撤消了分公司机构，共减少成员单位分公司机构14个，减少管理人员300多人，有效地压缩了管理费用，提高了管理效率。三是加快主辅分离、辅业改制步伐，坚持“搬迁—分流—改制”的思路，探索丰台桥梁厂结合“污染扰民企业搬迁”的主辅分离、辅业改制的新途径，先后完成了丰桥厂在平谷、密云的建厂工作，并平稳分流1280名原厂职工，为丰桥厂的快速发展奠定了基础。
　　战略绘就蓝图。在立足实际、着眼发展、科学定位、循序推进的基础上，中铁六局坚持以科学发展观为指导，在第一次党代会上明确提出了“突出一条主线，加快三大转变，推进六项战略，实现两大目标”的战略构想，进而发布了《2005-2008年发展战略规划》，描绘了企业未来发展的蓝图，为企业的发展指明了方向。在确定发展战略的同时，中铁六局制定并实施了《发展战略规划管理实施办法》，进一步逐项分解、细化战略目标和实施措施，通过《战略规划年度任务实施计划书》和《任务进展报告书》等形式，具体明确实施目标、任务和步骤，有效地推动了战略规划的实施。中铁六局2005-2008年的发展思路是：“突出一条主线”，就是把中铁六局建设成为核心竞争力突出的专业化、集约化、资本化的现代企业集团；“加快三个转变”，就是加快由粗放经营方式向集约经营方式的转变，由劳动密集型向技术密集型转变，由多层次的管理模式向科学的扁平化管理模式转变；“推进六项战略”，分别是市场开发战略、经营管理战略、科技开发战略、人力资源战略、企业文化战略和品牌战略；“实现两大目标”，就是到2008年实现四年新签合同额突破300亿元，实现四年完成总产值达220亿元，力争海外市场有较大突破。
　　
　　诚信赢得市场。面对激烈的市场竞争，中铁六局坚持诚信经营，紧抓发展机遇，稳步拓展市场。一是更新经营理念。树立“诚信经营、借势发展”的理念，主动发挥自身优势，充分利用外部资源，大力加强与业内企业的广泛合作，通过联合体承包、合作开发等方式不断拓展新的经营领域和地域。树立“以现场拓市场、以信誉抓机遇”的理念，把在建工程作为企业市场开发的第一现场，更加珍视业主利益，认真履行投标承诺，在不断赢得客户满意中抢抓市场机遇。树立“从量的扩张到质的突破”的理念，规范经营行为，提倡理性承揽，重视开发质量，力求从开发项目向开发市场转变。树立“全局上下一盘棋”的理念，充分利用既有资源优势，打破单位、部门、人员界限，集中精力推进市场开发。二是加快资质整合。为适应市场竞争和企业发展的需要，大力开展了资质的整合、拓展和升级工作，成功取得铁路工程施工总承包特级、房屋建筑、市政公用、公路工程施工总承包一级等58项资质，资质范围比重组前增加了33项，基本满足了市场竞争的需要。三是加大开发力度。按照“立足铁路、依托铁路、有序推进、规范可控”的基本思路，坚持立足铁路，重点立足北京、太原、呼和浩特三个铁路局，进一步做强既有线改扩建、普速铁路等传统施工主业，以枢纽、站场建设为切入点，积极进军客运专线等铁路建设新领域。同时，充分发挥位居环渤海湾经济带的地域优势，立足京、津、晋、冀、蒙五省市，用足用好社会资源，采取多种合作模式，有选择地加大公路、市政、城市轻轨和地下工程等领域的开发力度，进一步做大做强区域市场。充分利用国家支持和鼓励企业“走出去”的各种优惠政策，积极介入政府买贷、“资源换项目”的卖贷或经援项目，不断加快海外市场开发步伐。
　　
　　创新管理模式 提升发展质量
　　
　　成功的企业源于卓越的管理。在做好各项基础管理工作的同时，中铁六局在不断探索、实践中创造性地提出了“三个三”的管理思路，积极推进管理创新，努力提升管理质量，有效增强了企业的综合竞争能力。
　　实施“三个集中”，增强集中掌控能力。一是实施资金集中。大力实行项目资金AB账户管理，对项目业主资金实施专户控制，加大资金的统一集中、监控和协调力度，减少资金冗余，加速资金周转，降低资金成本，提高资金使用效率，实现全局资金的统一调配。二是实施利润集中。大力加强目标利润管理，将全部利润集中到局和各成员单位，项目部不再留存利润，所实现的目标利润全部上交，避免利润的沉淀和流失。三是实施会计核算集中。大力加强财务信息化建设，积极构建会计核算信息平台，规范和统一会计核算的流程、科目和报表等，探索会计核算的远程业务处理、数据及时传递、过程实时监控和信息集中存储，实现对各分子公司有效的财务控制与管理。
　　强化“三个落实”，增强精细管理能力。一是强化方案落实。坚持把技术管理作为施工生产的脊梁，按照“以技术为先导、以方案为主导”的生产组织原则，向方案要安全、向方案要质量、向方案要进度、向方案要效益，切实将方案的优化和落实贯穿到生产组织的全过程，实现对生产过程诸要素和资源的优化配置。二是强化预算落实。大力推行全面预算管理，以收入预算和成本预算为重点，按照“横向到边、纵向到底、全程覆盖”的要求，加强对预算执行过程的分析和控制，变财务管理事后监督为事前控制，实现企业经营目标、内部资源配置的效用最大化。三是强化队伍落实。大力推进员工队伍的专业化建设和协力队伍的一体化建设，加强对协力队伍的考核评价、择优选用和合同管理,确保员工队伍和协力队伍满足企业快速发展的需要。在日常工作中坚持做到“四个不许”，即施工方案未经审定的项目一律不许开工；预算未经审定的项目一律不许拨款；未按要求培训的员工一律不许上岗；未签订合同的协力队伍一律不许进场。
　　
　　推进“三个责任”，增强增盈创效能力。一是推进责任收入管理。以收入确认和资金回收程度为主要指标，逐步建立适应建造合同管理的责任收入管理体系，高度重视二次经营和预期收入管理，确保项目的资金回收程度和收入确认程度达到目标要求。二是推进责任成本管理。按照“确立两大前提、抓好两线控制、硬化两级合同、实现两层分离、追求两极效益、落实两块激励、实施两项检查、建立两个保障”的总体思路，从技术和管理各个环节制定成本控制措施，加强成本的动态跟踪控制，全面提高责任成本管理水平。三是推进责任利润管理。探索性地应用“经济增加值”管理模式，认真开展价值贡献度的评估分析，逐步建立以利润创造为导向的绩效考评体系，切实提高企业整体经营质量和项目创利水平。
　　
　　推进技术创新 打造发展引擎
　　
　　技术支撑发展，创新才有后劲。中铁六局坚持把技术创新作为培育核心竞争力的重要途径，全面加快技术创新体系建设，在巩固和发展既有技术优势的同时，突出加强了有针对性的先进适用施工技术的开发和应用，初步培育和形成了企业新的技术优势。
　　传承中创新，提升既有技术优势。为进一步巩固和发展既有技术优势，中铁六局积极围绕铁路既有线施工和枢纽改扩建工程开展技术创新，系统总结和完善了铁路提速综合施工技术，较为全面地掌握了既有线200km/h提速路基、桥梁、轨道、通号工程综合技术，成功实现了繁忙干线综合利用“天窗”条件下行车组织与施工组织的有机结合，新型提速道岔的铺设、特大型站场施工过渡和微机联锁调试开通技术取得新突破，铁路提速综合施工技术成果获中国铁道学会科学技术三等奖，既有铁路线施工机具上下道装置等三型设备获国家专利，既有线更换提速道岔施工工法等六项工法获部级工法。
　　在京广、京沪六期提速工程和大秦两亿吨扩能改造工程施工中，中铁六局大力开展了施工组织方式创新，把传统的按段按片施工发展为按线跨段施工，组织多单位、多项目、多专业、多设备在一条线的同一“天窗”时间内同步综合施工，有效压缩了施工工期，大幅度提高了施工效率，确保在短时间内施工整修一步到位，创造了单个“天窗”换碴2200米、换枕3700根的新纪录，实现了运营铁路兼顾挖潜增量、重载试验、扩能施工、运营安全，并实现同步重载扩能改造升级的目标，确保了工程建设和运输任务的顺利完成，受到了铁道部、北京铁路局、太原铁路局及社会各界的高度赞扬。
　　创新中完善，培育新兴技术优势。在巩固和发展既有线改造施工技术的同时，中铁六局紧紧依托铁路客运专线、大型桥梁和隧道、综合立体枢纽等重点工程建设，不断加快在核心技术领域、关键技术领域的研究开发和技术改造，并投入大量资金购置了900吨箱梁的制运架设备、博格式无碴轨道板生产设备等一大批施工成套设备，实现了企业施工装备水平的明显改善，初步形成了企业的新技术优势。
　　在客运专线建设上，基本上覆盖了箱梁制运架、无碴轨道生产和铺装、区间施工等客运专线全新领域，较为系统地掌握了箱梁制运架、博格板制造、移动模架制梁等新技术和新工艺，900吨箱梁预制成功实现内模与钢筋骨架的整体吊装；博格式无碴轨道板实现生产设备的整体国产化；京津城际跨四环路系杆拱连续梁桥成为亚洲跨度最大的铁路无碴轨道系杆拱连续梁桥；温福线成功灌注全国首例32米双线移动模架箱梁；《客运专线路基沉降控制措施及变形观测技术研究》成功申报为铁道部科研计划课题。
　　在其他新领域施工中，北京站、北京西客站无柱雨棚工程载入中国企业新纪录；大同大学体育馆工程混凝土拱为国内房建工程跨度之最；北京市首座悬臂梁双幅同转转体桥—东六环西辅路铁路专用线上跨桥成功转体就位；通惠河北路道路工程变曲率、小半径、变高度钢箱梁顶推施工顺利完成；深圳地铁项目成功涉足盾构施工领域；大跨度钢筋混凝土拱结构施工弧形合拢底模可调装置、免搭脚手架吊顶悬吊固定部件等获国家实用新型专利；正在编制的《中低速磁浮交通工程施工及验收规范》已列入国家建设部计划。
　　
　　坚持以人为本构建和谐六局
　　
　　发展是硬道理，和谐是源动力。中铁六局以发展为主题，以和谐为目标，坚持发展为了员工、发展依靠员工、发展成果由员工共享，全力以赴推进“和谐六局”建设。
　　和谐班子领航发展。领导是旗帜、是楷模；班子是形象、是标杆。中铁六局党委高度重视各级领导班子建设，以创建“四好班子”活动为主线，以思想政治建设和能力建设为重点，加强学习，提高素质，增进团结，有效提高了领导班子的整体战斗力和凝聚力。在不断实践和总结的基础上，中铁六局提出了“五个必须”，即坚持重大决策必须上董事会；坚持干部问题必须上党委会；坚持职工切身利益的重要问题必须上职代会；上董事会和职代会的重要问题必须上总经理办公会；坚持所有上会的重要事项事先党政主要领导必须形成共识。中铁六局成立以来，由于始终坚持了“五个必须”原则，有效履行了党委会、董事会、监事会、总经理层的各自职权，实现了决策科学、执行有力、实施有效，得到了总公司领导的高度赞同，并在全公司推广。2005年和2006年，中铁六局领导班子连续两年被中国铁路工程总公司评为“四好班子”。中铁六局领导班子在抓自身建设的同时，对成员单位领导班子建设紧抓不放，着力改善领导班子的年龄结构和知识结构，一大批优秀经营管理人才走上了领导岗位。目前，所属13个单位领导班子成员总数92人，平均年龄44.3岁，其中高级职称56人，专科及以上学历91人，年龄结构和知识结构得到大幅优化。
　　
　　和谐队伍人尽其才。实现员工与企业的和谐发展，就要改善队伍结构，适应企业发展，做到人尽其才、才尽其用。中铁六局从实际出发，提出了“控制总量、改善存量、优化增量、创新机制”的队伍建设方针，坚持高标准培养人才、高质量引进人才、高效率使用人才，大力推进了选人、育人、用人制度改革，建立起了公开、平等、竞争、择优的选人用人机制。在选人方面，出台了《关于加快培养选拔优秀年轻干部实施意见》，并坚持选拔领导人才注重群众公认，选拔经营管理人才注重市场公认，选拔专业技术人才注重业内公认。在用人方面，加大了对优秀高校毕业生和社会人才的招聘力度，出台了《市场化聘用人员管理实施细则》，建立了弹性用人机制。在育人方面，大力实施了领军人才、带头人才、项目人才、复合人才、标兵人才的五大培训工程。经过3年来的不断努力，队伍整体状况发生了可喜的变化，员工总数由16771人减为15386人；管理人员与作业人员比例由1∶2.7降为1∶1.6；专科及以上人员占管理人员总数的比例由51%增为71%；专业技术人员占员工总数比例由23%升至33%；博士实现零的突破，增加2人；硕士由3人增至28人；教授级高工实现零的突破，增加7人；高技能人才增加228人。
　　和谐氛围共同营造。中铁六局在企业重组过程中，高度重视文化整合、融合、聚合，大力加强企业文化建设，按照打造“中国中铁”品牌的要求，在整合各成员单位企业文化的基础上，全面规范和推广了理念、行为、视觉识别系统，提出了“人品至上、诚信为本”的司训等15条企业理念，比较完整地构建了有中铁六局特色的企业文化体系；创建了《中铁六局报》、《思想文化研究》、中铁六局网站等企业文化平台，对京津城际、六期提速、大秦扩能等重点工程集中进行了专题报道，塑造了企业良好的社会形象。同时，各级党政工团组织充分发挥各自优势，深入开展了构建“和谐六局”实践活动，在重点工程建设中广泛深入地开展了“重点工程筑堡垒，一个党员一面旗”、“党员先锋工程”主题活动，有效地发挥了党组织的政治核心作用、战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，有力地促进了企业生产经营目标的实现。各级行政组织在实施精细化管理的同时，坚持两手抓、两手硬、两手强，充分依靠和支持党群组织发挥各自优势，凝心聚力共促发展。各级纪检监察组织围绕生产经营的重点环节，深入开展了效能监察和“双清”工作，累计收回外欠款26.26亿元，避免和挽回经济损失1475万元。各级工会组织大力推进员工民主管理和厂务公开，积极开展“三工”建设，持续改善了一线员工的工作和生活条件，充分调动了广大员工参与企业管理的积极性。各级共青团组织开展了以“与祖国共奋进，与六局同发展”等富有青年特色的活动，为企业的和谐发展作出了贡献。
　　
　　和谐发展惠及员工。构建和谐六局，实现好维护好发展好员工利益是根本。中铁六局在推进员工民主管理、保障广大员工充分行使民主权利的同时，把保障广大员工共享企业改革发展成果作为首要大事来抓，按照激励性、公平性、竞争性的原则，充分体现人才价值，建立了以年薪制、期薪制、岗薪制为主体的薪酬管理体系，并紧贴企业效益增长幅度，实现了员工收入的稳步增长。员工的工作和生活环境明显改善。中铁六局大厦建成并投入使用，这座5A级智能化大厦已经成为西翠路的标志性建筑，成为中铁六局发展的里程碑。北京大红门、太原幸福巷等员工住宅小区顺利入住，北京丰桥扣件厂、万寿路、洪泰庄等员工住宅小区正在积极推进。中铁六局认真落实“三不让”承诺，建立了领导干部联系困难员工制度，为1600名困难员工建立了档案，将工会福利金拨付比例由工资总额的1%提高到1.2%，筹集“三不让”承诺专项资金400余万元，筹措送温暖基金473万元，慰问离退休劳模、困难员工3000余户，使广大员工充分感受到了“家”的温暖。
　　
　　拼搏喜结硕果 发展铸就辉煌
　　
　　3年多来，中铁六局各项主要经济指标屡创历史新高，在国资委、铁道部2003年末实施主辅分离而重组的10个施工企业集团中名列前茅。
　　市场开发取得突破。中铁六局先后中标了京津城际、温福客专、石太客专、胶济客专、深圳地铁、永武高速等一大批重点工程项目，成功进入了900吨箱梁制运架、博格板生产和铺装、客运专线区间施工、中低速磁浮铁路施工、地铁盾构施工等全新领域。成功中标的天津南仓道立交桥BT项目，积极稳妥探索新的经营方式，加大了上游业务的开发运作。国外市场取得突破，越南河内轻轨项目合作协议的签订，越南铁路通信信号现代化改造项目进入全面实施阶段。
　　施工生产成绩显著。中铁六局先后完成了大秦扩能、六期提速等一大批重点工程建设，京津城际、北京南站、温福客专等在建工程进展顺利，企业施工能力显著提高，施工地域迅速扩大，施工领域明显拓展。安全生产有序可控，初步建立了安全责任、安全监控、安全防护、应急处理、责任追究五大安全管理体系，连续3年实现“安全生产年”，25个工地被评为北京市和总公司“安全文明工地”。工程质量屡创优质，北京市五环路、津蓟高速公路、秦沈客运专线通信信号工程荣获国家优质工程银质奖，呼铁局高层住宅楼工程荣获全国用户满意工程，北京西客站无柱雨棚工程荣获全国优质焊接工程，北京地铁13号线等17项工程荣获北京市长城杯、山西省汾水杯等省部级优质工程。
　　内部管理日趋规范。中铁六局按照“面关注点、点带动面、点点汇聚、信息完整、处理准确”的总体要求，贯穿“过程控制”和“持续改进”两大精髓，大力推进了管理体系的“一体化”进程，在中国中铁系统第一个实现了“局与子公司在同一个认证机构统一审核认证、分别颁证”的目标，规范了管理标准，提高了管理效率，夯实了管理基础，初步建立了“权责清晰、流程顺畅、运行高效、行为规范”的管理体系。
　　党建工作扎实有效。中铁六局全面、高质量地开展了保持共产党员先进性教育活动，以落实中央和总公司党委四个长效机制文件精神为重点，完善和实施了一系列党建工作的机制和制度。坚持党委成员党建工作责任分工，落实“一岗双责”。坚持把支部建在项目上，坚持推进党建和思想政治工作创新，各级党组织融入中心、服务大局的战斗力和广大党员的先锋模范作用明显增强。《建立党建质量体系》荣获北京市国资委国企党建工作创新成果一等奖，11名同志荣获总公司、北京市国资委优秀党员和党务工作者，29名同志荣获全国“五一”劳动奖章及北京市、铁道部、总公司劳动模范等称号，3个单位被总公司、北京市国资委评为先进党委。
　　社会声誉明显提高。中铁六局先后荣获全国优秀施工企业、全国守合同重信用企业、全国企业文化建设优秀单位、全国建筑业诚信企业、全国公路建设行业优秀企业、银建AAA级企业、北京市高新技术企业、用户满意企业、质量资质等级认定AAA级企业、质量卓越单位、和谐劳动关系单位、纳税千强企业、总公司优秀企业等荣誉称号。
　　宏图初展，前程似景。在“中国中铁”大旗的引领下，年轻的中铁六局必将应天时，承地利，聚人和，擎发展之帜，展腾飞之翼，开创美好未来！
　　(责任编辑：李万全)