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中国的消费品市场拥有诱人的商机，但也存在不少挑战——在销售渠道方面就有四大挑战，包括选择合适的渠道模式、有效管理渠道合作伙伴与销售团队以及建立强大的后台支持等。为了迎接这些挑战并建立在销售渠道方面的核心竞争能力，我们建议消费品企业思考和回答下列关键问题：
◇您是否建立起一套对您自己以及您的渠道伙伴都切实有效的经济体系与激励措施?
◇您的渠道管理体系是否具有可持续性?有无存在任何隐患?企业整体利润率与员工士气是否在下滑?
◇您的渠道伙伴与销售员工是否能胜任自己的工作?
◇您未来会采取何种渠道经营模式?对于可能碰到的挑战您是否有所了解及准备?您从国内外优秀对手身上可以学到什么东西?
虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据行业特性和企业自身特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式，其思路和方法仍然有规律可循，具体见图表一。
下面，我们将选出几点，详细阐述和分析如何权衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。
渠道模式
对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。不过，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式，而不能由各地销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作，否则将会产生一系列后遗症。我们定义销售渠道模式，包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式各有利弊及适用领域。在经销模式下，企业必须具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效实施企业对其之要求。同时企业则不需要具备管理大量前线物流及销售人员的制度及资源。此模式相对适用于发展相对成熟的行业及市场。
在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。由于有明确的分工和侧重点，相关的企业人才及经销／物流商也相对容易招募。我们发现这也是大量企业采用的模式。
在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。企业必须拥有大量的资源及能力来有效管理大量的前线销售及物流员工。由于企业的能力要求最高的直销模式，可能适用的范围就更加少了。也许只有在部分高端城市及其现代渠道才能采用此模式。很多国际时尚服装企业为了有效保持品牌形象的统一和供应链的效率而决定采用直营开店的方式。这种直营模式有利于企业对店面进行统一管理，有效把握市场的信息，从而使得其对于市场的反应速度非常快，有效支持了款多量少的产品战略。
同时，我们也建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。例如，在发达市场，由于销售点密度及单店产出高，现代渠道所占比重较大，因此比较适合采取配送甚至直营模式，由企业直接覆盖和管理零售终端甚至直接进行物流配送；然而在传统零售终端比重较大的偏远地区，需要覆盖的门店数量和范围都较大，需要充分发挥经销商的作用，因此更适合采取经销模式，依靠其进行渠道覆盖和拓展。
最后，需要确定经销商的规模和覆盖方式。根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区，这种模式在整合经销商资源和提高效率方面都处于劣势，但是企业掌控经销商和零售终端会相对容易。因此需要综合衡量各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的优劣势，选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：一、根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；二、确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；三、加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护都十分重要，因此市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
销售队伍管理
在推动渠道改革的过程中，企业还需要提升自身销售团队的能力，然后才能有效地把改革推广到渠道伙伴。而在提升销售团队自身能力之前，还需要明确销售团队的业务职责。目前行业上大多企业均认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效地联系起来这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门的设立有效地联系了市场和销售的职能：通常来说，除线上广告完全归属市场部外，线下与消费者相关活动都应属于市场部进行管理；而渠道零售层面的活动中，销售支持活动，比如海报陈列、堆头等则应归属行销部门确定，销售部门仅仅负责一些纯粹的销售活动，比如销售人员工资奖金、经销商返点以及进店费用等。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业为提升销售团队的能力还需要在以下三个方面进行改革：
·设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准。
·制定相应的考核指标和激励机制。
·加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人左右。
同时，在实际操作过程中，由于中国市场环境的复杂性，要求企业因地制宜地设计多渠道模式并存的销售团队结构及其相应的考核机制。
完成制定不同的考核指标和薪酬标准后，企业还需要通过对考核指标的信息 收集来评估不同销售人员的表现，并且同时也需对日常工作中一些具体的操作方式和执行情况进行及时的指导和反馈。基于这样的考虑，我们发现成熟的消费品企业会设立“内审”和“外审”两套管理体系对销售团队的工作进行监督和指导。其中，“内审”主要是指销售团队内部上下级之间的管理和审核，比如区域主管对其所辖的城市经理的执行情况进行考核，城市经理对于其下属的各个业务代表进行工作指导和评估。“外审”则是指独立于销售团队的第三方稽查对整体销售团队执行工作的核查，比如总部的稽查团队对全国重点市场的理货执行情况进行摸底，区域的稽查团队对该区域重点产品的堆头陈列情况进行核查。
后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支撑。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设和技术解决方案等方面进行优化完善。
许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集。我们对领先消费品企业数据收集的情况进行了研究，总结出三种收集终端销售数据的方法：以企业及渠道伙伴数据系统全面对接为基础的信息搭建；以卖入数据为主的信息搭建和以卖出数据为主的信息搭建(图表二)。
(本文节选自波土顿咨询公司(BCG)《渠道为王——中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道》，有删改)
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新兴渠道与传统渠道终将达成均衡
——专访波士顿咨询公司高级董事经理李浩博士
《成功营销》：在您的观察中，有哪些中国本土的消费品牌企业，在渠道建设上较为成功?
李浩：我会谨慎使用“成功”这两个字，因为中国消费品行业还在快速发展过程中，哪些企业能够在销售渠道建设领域取得最后的成功尚未尘埃落定。不过，确实有许多中国本土企业创造出一些很有特色的模式，符合特定市场需求也取得了成效。例如娃哈哈提出了与经销商形成“生命共同体”的概念与做法，在对经销商进行有效管控的同时共享利益和共同承担风险，使娃哈哈在衣村市场和二三线市场的销售渠道运营方面取得不俗的业绩；又例如一些中国企业与经销商形成“合资企业”的概念，并允许经销商参股，试图达到花较少投入绑定经销商的目的，特别适合于在企业创业初期迅速拓展销售渠道而获得超常规增长。再例如康师傅在业界率先提出“精耕细作”概念，通过改变销售渠道分工模式和大规模扩展自己的销售队伍把渠道控制和销售终端拓展、维护和管理工作转移到自己手中，—下子改变了整个销售渠道的运营管理方式，这些都是一些蛮有特色的做法。
《成功营销》：电子商务兴起带来的网络渠道，对企业特别是快消品企业来说，意味着什么?
李浩：我认为可以由表及里地分几个层面来看，首先最明显的是出现了一种全新的、有一定威胁性的销售渠道和销售方式，这个新销售渠道可以帮助你获得新的顾客或是激发现有顾客的新需求从而给你带来销量增长，但是也可能会和你现有的销售渠道争夺客户和销量。
其次，电子商务与消费者的消费行为和需求变化之间是一个相互激励的关系：一方面电子商务可能推动了消费行为和需求变化；另一方面消费者原有的一些潜在需求由于电子商务的出现而被“激活”成为实在的商业机会。对于企业而言就需要思考和洞察是不是你所面对的目标消费者的行为及需求在电子商务时代都发生了一些实质性变化?
从更深层次来看，我认为电子商务代表和指引了整个营销模式和方法的重大变革，因为消费者在获取产品信息、认知品牌、购买产品和表达自身感受等方面都会有不一样的体验和行为方式，也获得了空前的影响力：比如厂家花重金打造的一则产品广告可能敌不过一个网络消费者通过互联网散发的一条诋毁产品的虚假帖子。凡此种种必然对企业如何在电子商务互联网时代进行营销形成思想观念和行为方法上的大冲击。
《成功营销》：电子商务对企业的影响有多大?
李浩：每种全新类型销售渠道的出现都会给企业带来冲击，当然也会增加企业在销售渠道运营管理方面的复杂性。比如连锁性质的现代零售渠道的出现也曾经引发了消费品企业在销售渠道运营管理方面的变革：企业不仅要服务好传统的“夫妻老婆店”，更要学习和掌握如何有效管控和服务强势而精明的连锁大卖场和超市等新型零售客户。所以从这个意义上而言，“阳光底下无新事”一一面对电子商业的新挑战和新机会，成功的消费品企业会及时进行挑战和适应，最终达到一种新平衡。以在电子商务方面领先一步的美国市场为例，最终你会发现，新兴的销售渠道一一不管是互联网还是现在大家都开始谈论的无线网络，将会和“传统”销售渠道达成一种平衡，而不是完全取代后者。
◇您是否建立起一套对您自己以及您的渠道伙伴都切实有效的经济体系与激励措施?
◇您的渠道管理体系是否具有可持续性?有无存在任何隐患?企业整体利润率与员工士气是否在下滑?
◇您的渠道伙伴与销售员工是否能胜任自己的工作?
◇您未来会采取何种渠道经营模式?对于可能碰到的挑战您是否有所了解及准备?您从国内外优秀对手身上可以学到什么东西?
虽然中国消费品市场的发展阶段和品类特点的不同和多样化使得成为“渠道之王”的具体答案不一，但是我们发现根据行业特性和企业自身特点量身定制合适的销售渠道和终端运营管理模式，其思路和方法仍然有规律可循，具体见图表一。
下面，我们将选出几点，详细阐述和分析如何权衡和建立适合企业自身特点的销售渠道和终端运营管理模式。
渠道模式
对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。不过，为了提高效率和便于管理，企业通常需要保证在其覆盖的所有市场内采取少量(2～3个)的渠道模式，而不能由各地销售人员和渠道伙伴按照他们“喜欢”的方式随意操作，否则将会产生一系列后遗症。我们定义销售渠道模式，包括三个层面：渠道分工、渠道结构和覆盖方式。
一般而言，有四种代表性渠道分工模式。在经销模式下，经销商承担渠道运营和管理的主要工作，也包括零售终端的开发和管控；合作模式则是由企业直接管理零售终端的前线工作，而经销商依然负责客户开发、合同谈判、调配货物和终端收款等渠道运营环节；在配送模式下，企业更进一步直接负责客户开发、合同谈判和终端维护等工作，经销商退化为“配送商”；最后，在直销模式下企业不仅直接管理零售终端并负责分销配送，不再需要作为中间环节的经销商。
以上四种渠道分工模式各有利弊及适用领域。在经销模式下，企业必须具备有效的经销商管控能力，而经销商的自身能力亦相对要较强，才能有效实施企业对其之要求。同时企业则不需要具备管理大量前线物流及销售人员的制度及资源。此模式相对适用于发展相对成熟的行业及市场。
在合作及配送模式下，对企业的能力要求主要集中于终端及销售人员管控工作，而对经销商或配送商则集中要求资金实力及物流能力。由于有明确的分工和侧重点，相关的企业人才及经销／物流商也相对容易招募。我们发现这也是大量企业采用的模式。
在直销模式下，情况和经销模式恰恰相反。企业必须拥有大量的资源及能力来有效管理大量的前线销售及物流员工。由于企业的能力要求最高的直销模式，可能适用的范围就更加少了。也许只有在部分高端城市及其现代渠道才能采用此模式。很多国际时尚服装企业为了有效保持品牌形象的统一和供应链的效率而决定采用直营开店的方式。这种直营模式有利于企业对店面进行统一管理，有效把握市场的信息，从而使得其对于市场的反应速度非常快，有效支持了款多量少的产品战略。
同时，我们也建议企业考虑地区差异，选择合适的区域性渠道分工模式，而不一定强求“统一”。例如，在发达市场，由于销售点密度及单店产出高，现代渠道所占比重较大，因此比较适合采取配送甚至直营模式，由企业直接覆盖和管理零售终端甚至直接进行物流配送；然而在传统零售终端比重较大的偏远地区，需要覆盖的门店数量和范围都较大，需要充分发挥经销商的作用，因此更适合采取经销模式，依靠其进行渠道覆盖和拓展。
最后，需要确定经销商的规模和覆盖方式。根据经销商规模的大小，可以概括出三种渠道覆盖方式：第一种是由一个大型经销商同时覆盖多个省份或地区，这种方式容易形成规模效应，降低经销商管理成本，但容易形成经销商的强势而对企业造成威胁；第二种是由中等规模经销商覆盖一个省或几个重点城市，这种模式在跨省或地区的资源整合方面有限，但可有效掌控重点市场的零售终端并且其数目依然可控以避免过高的人力和物流成本；第三种是由很多小型经销商分别覆盖不同的地区，这种模式在整合经销商资源和提高效率方面都处于劣势，但是企业掌控经销商和零售终端会相对容易。因此需要综合衡量各种覆盖方式在经销商资源整合难度、渠道管理成本以及掌控力度三方面的优劣势，选择适合自身需求的经销商规模和覆盖模式。
渠道伙伴管理
在清晰选择和定义渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成为关键问题，具体而言包括以下几个方面：一、根据所选择渠道模式来量身定制价格体系；二、确保渠道伙伴获得合理且具竞争力的投资回报率；三、加强对渠道伙伴的管控与考核激励。
不论采取何种销售渠道模式，市场规范尤其是价格体系维护都十分重要，因此市场和渠道的巡查督导也是企业必不可少的关键体系及能力。
销售队伍管理
在推动渠道改革的过程中，企业还需要提升自身销售团队的能力，然后才能有效地把改革推广到渠道伙伴。而在提升销售团队自身能力之前，还需要明确销售团队的业务职责。目前行业上大多企业均认同由市场来做品牌，销售侧重渠道管理，但是品牌规划与执行之间如何有效地联系起来这个重要的问题往往被大家所忽视。而对这个联系起到关键作用的就是行销部门。行销部门的设立有效地联系了市场和销售的职能：通常来说，除线上广告完全归属市场部外，线下与消费者相关活动都应属于市场部进行管理；而渠道零售层面的活动中，销售支持活动，比如海报陈列、堆头等则应归属行销部门确定，销售部门仅仅负责一些纯粹的销售活动，比如销售人员工资奖金、经销商返点以及进店费用等。
明确了市场、行销和销售团队的职能分工后，企业为提升销售团队的能力还需要在以下三个方面进行改革：
·设计合理的组织架构及人员配置，制定相对统一的销售流程和访店标准。
·制定相应的考核指标和激励机制。
·加强人员管理，培训并挽留优秀人才。
企业需要设计合理的销售人员配置和销售团队组织架构：根据不同模式下门店数量和拜访时间等等，制定一个全国一致的销售人员配备标准。在组织层级和管理权限方面，最佳的实践是从全国销售总监或总经理到最前线销售代表设置4～5个层级，每个层级的管理半径为8～12人左右。
同时，在实际操作过程中，由于中国市场环境的复杂性，要求企业因地制宜地设计多渠道模式并存的销售团队结构及其相应的考核机制。
完成制定不同的考核指标和薪酬标准后，企业还需要通过对考核指标的信息 收集来评估不同销售人员的表现，并且同时也需对日常工作中一些具体的操作方式和执行情况进行及时的指导和反馈。基于这样的考虑，我们发现成熟的消费品企业会设立“内审”和“外审”两套管理体系对销售团队的工作进行监督和指导。其中，“内审”主要是指销售团队内部上下级之间的管理和审核，比如区域主管对其所辖的城市经理的执行情况进行考核，城市经理对于其下属的各个业务代表进行工作指导和评估。“外审”则是指独立于销售团队的第三方稽查对整体销售团队执行工作的核查，比如总部的稽查团队对全国重点市场的理货执行情况进行摸底，区域的稽查团队对该区域重点产品的堆头陈列情况进行核查。
后台系统支持
企业对于渠道模式的改革还需要强有力的后台系统作为支撑。这就需要针对人力资源管理、专属的渠道模式管理团队建设和技术解决方案等方面进行优化完善。
许多国内消费品企业共同面临的最大问题就是终端销售数据的收集。我们对领先消费品企业数据收集的情况进行了研究，总结出三种收集终端销售数据的方法：以企业及渠道伙伴数据系统全面对接为基础的信息搭建；以卖入数据为主的信息搭建和以卖出数据为主的信息搭建(图表二)。
(本文节选自波土顿咨询公司(BCG)《渠道为王——中国本土消费品企业的竞争法宝和取胜之道》，有删改)
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新兴渠道与传统渠道终将达成均衡
——专访波士顿咨询公司高级董事经理李浩博士
《成功营销》：在您的观察中，有哪些中国本土的消费品牌企业，在渠道建设上较为成功?
李浩：我会谨慎使用“成功”这两个字，因为中国消费品行业还在快速发展过程中，哪些企业能够在销售渠道建设领域取得最后的成功尚未尘埃落定。不过，确实有许多中国本土企业创造出一些很有特色的模式，符合特定市场需求也取得了成效。例如娃哈哈提出了与经销商形成“生命共同体”的概念与做法，在对经销商进行有效管控的同时共享利益和共同承担风险，使娃哈哈在衣村市场和二三线市场的销售渠道运营方面取得不俗的业绩；又例如一些中国企业与经销商形成“合资企业”的概念，并允许经销商参股，试图达到花较少投入绑定经销商的目的，特别适合于在企业创业初期迅速拓展销售渠道而获得超常规增长。再例如康师傅在业界率先提出“精耕细作”概念，通过改变销售渠道分工模式和大规模扩展自己的销售队伍把渠道控制和销售终端拓展、维护和管理工作转移到自己手中，—下子改变了整个销售渠道的运营管理方式，这些都是一些蛮有特色的做法。
《成功营销》：电子商务兴起带来的网络渠道，对企业特别是快消品企业来说，意味着什么?
李浩：我认为可以由表及里地分几个层面来看，首先最明显的是出现了一种全新的、有一定威胁性的销售渠道和销售方式，这个新销售渠道可以帮助你获得新的顾客或是激发现有顾客的新需求从而给你带来销量增长，但是也可能会和你现有的销售渠道争夺客户和销量。
其次，电子商务与消费者的消费行为和需求变化之间是一个相互激励的关系：一方面电子商务可能推动了消费行为和需求变化；另一方面消费者原有的一些潜在需求由于电子商务的出现而被“激活”成为实在的商业机会。对于企业而言就需要思考和洞察是不是你所面对的目标消费者的行为及需求在电子商务时代都发生了一些实质性变化?
从更深层次来看，我认为电子商务代表和指引了整个营销模式和方法的重大变革，因为消费者在获取产品信息、认知品牌、购买产品和表达自身感受等方面都会有不一样的体验和行为方式，也获得了空前的影响力：比如厂家花重金打造的一则产品广告可能敌不过一个网络消费者通过互联网散发的一条诋毁产品的虚假帖子。凡此种种必然对企业如何在电子商务互联网时代进行营销形成思想观念和行为方法上的大冲击。
《成功营销》：电子商务对企业的影响有多大?
李浩：每种全新类型销售渠道的出现都会给企业带来冲击，当然也会增加企业在销售渠道运营管理方面的复杂性。比如连锁性质的现代零售渠道的出现也曾经引发了消费品企业在销售渠道运营管理方面的变革：企业不仅要服务好传统的“夫妻老婆店”，更要学习和掌握如何有效管控和服务强势而精明的连锁大卖场和超市等新型零售客户。所以从这个意义上而言，“阳光底下无新事”一一面对电子商业的新挑战和新机会，成功的消费品企业会及时进行挑战和适应，最终达到一种新平衡。以在电子商务方面领先一步的美国市场为例，最终你会发现，新兴的销售渠道一一不管是互联网还是现在大家都开始谈论的无线网络，将会和“传统”销售渠道达成一种平衡，而不是完全取代后者。