论文部分内容阅读
摘要：随着企业规模的不断壮大，产业结构的多元化不断加深和产业链条逐步延伸，使得企业集团管控在企业管理中的作用日益重要。企业集团财务集中管控体系，作为企业集团管控主要分支，对提升企业集团管控水平，创新企业财务管控手段，强化集团财务细节和过程控制，堵塞财务管理漏洞，消除财务管理盲区，有着积极而深远的意义。
关键词：集团财务；管控；体系；探讨
一、构建集团财务集中管控必要性
企业集团在会计核算、资金结算、会计报表方面，应用了集中财务处理系统，实现了母子公司两级账务核算系统一体化，搭建了共享监控平台。在全面预算管理方面，搭建了预算管理框架平台，构建了完善的财务预算管理体系，并对母子公司资金预算做到了全程审批控制，实现了资金收支的集中管理。尽管如此，在实践中发现上述财务管控文件规定和相关控制体系（平台），尚未达到和形成有机地融合。因此，构建集团集中财务管控体系势在必行、十分必要，使已实施的财务管控措施整体上发挥出最佳效果。
二、实施集团财务集中管控的基础
集团公司所属的各子公司，严格按照《公司法》、《公司章程》的规定，建立健全了法人治理结构，实现了规范运作。在母子公司管控方面，坚持了区别类型、结合实际、有效控制、促进发展的原则。在法人治理结构方面：对于绝对控股的各子公司，集团母公司按出资比例派出董事、监事等高级管理人员，通过《公司章程》或《出资协议》约定，由母公司出任董事长，确保了母公司的绝对控制地位；对具有实质控制权的各子公司，集团母公司按出资比例派出董事、监事，其董事长人选由集团母公司党委会研究确定，经董事会选举产生；对于主辅分离改制单位，鉴于下一步将退出国有股，集团母公司不派董事和监事。通过健全法人治理结构，保证了集团母公司的管控能力，为集团公司财务管控打下了基础。
三、财务集中管控体系分支结构、控制措施
在科学、有效的母子公司法人治理结构的基础上，结合企业实际，在完善、提升财务管理水平，实施财务集中管理，构建财务集中管控体系方面，不断探索和创新管理方法和手段，逐步形成了一套较为完备的集团财务集中管控体系。具体包括：以统一财务机构为内容的财务组织管控，以会计委派制为代表的财务人员管控，以内部会计控制制度为核心的财务制度管控，以全面预算框架，财务预算为主要手段的预算目标管控，以资金管理中心为平台的资金集中管控，以财务会计报告和统一财务信息化管理为内容的财务信息管控，以资金安全为主要目标的财务风险管控。
1.财务组织管控
在财务组织管控方面，采取了统一财务机构，集中财务管理的措施。在集团公司层面，设立财务管理部，负责全集团公司的会计核算和财务管理工作，对下属单位的财务工作进行管理和指导。
各二级单位（指分公司、子公司，下同）统一设立财务部门（财务科或财务部），负责本级会计核算和财务管理工作。二级单位同时设立会计服务中心，并明确了由二级单位财务负责人兼任会计服务中心主任，会计服务中心人员的薪酬与被代理单位相分离。取消三级及以下单位的财务机构，一律由会计服务中心进行代理记账和财务监管。对于未设会计服务中心的，由二级单位财务部门直接代理记账。
2.财务人员管控
实施会计委派制，由集团公司直接派驻到各分公司、子公司。按照区别类型、结合实际、有效控制、促进发展的原则，对母公司下属的分公司，由集团公司对其委派财务科长和主办会计；对控股子公司和具有实质控制权的子公司，根据子公司的具体实际、考虑母公司对其派出董事、监事的因素，分别委派财务总监和财务监察员，切实发挥会计委派制在集团财务管控中的作用。
3.财务制度管控
为加强和完善企业内部管理，规范各项经济行为，堵塞漏洞，防范风险，制定下发《集团公司内部会计控制制度》，主要内容包括：总则、会计机构设置、货币资金控制、采购与付款控制、成本与费用控制、销售与收款控制、存货控制、固定资产控制、无形资产控制、在建工程控制、筹资控制、投资控制、合同管理、会计电算化控制、会计档案管理等经济业务的内部控制制度。针对当前管理的需求，就集团公司财务管理工作，对各项经济业务运用不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系統控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等控制方法，进行了明确和规范，在全公司及权属企业认真执行。内控制度的建立和实施，在集团公司内部形成了一套行之有效的内部会计控制方法、措施和程序。
4.预算目标管控
围绕集团公司发展战略目标，建立推行全面预算管理体系，健全完善财务预算管理体系。全面预算管理在总体上指导和控制企业年度生产经营目标，财务预算在全面预算的框架内确立年度财务目标。
（1）全面预算管理体系。结合上级要求，在集团公司推行全面预算管理，并根据企业实际，编制了全面预算管理体系框架，制定《全面预算报表》体系，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等四个分支预算，把企业的战略、预算和薪酬有机对接，将企业财务和非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制，涵盖了企业生产经营活动的各个环节和全过程，为企业有计划、分步骤地实施生产经营目标任务，推进大集团战略目标的顺利实现，提供了基础数据保证。。
（2）财务预算管理体系。依据年度生产和经营目标，确定财务目标，纳入预算管理，编制年度财务预算。在财务预算执行中，将年度财务预算分解为月度财务预算，作为预算执行的月度指导，有效地降低预算执行偏差，实现财务预算管理精细化和科学化，克服资金使用的盲目性和随意性，保证年度财务预算目标的完成。
（3）成本费用预算是财务预算管理的重要内容，为此，引入了标准成本管理技术。标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体。实施标准成本控制管理，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合。 5.资金集中管控
资金是企业的血液，对资金集中管理的程度直接反映集团公司管控能力的强弱，尤其在当前经济形势下，牢固树立“现金为王”意识，是企业资金链保持良性循环的根本保证。通过资金结算中心统一结算、收支两条线管理、资金预算控制三项措施的有机结合，实现了集团公司对全部资金的高度集中管控。
6.财务信息管控
（1）按照《企业财务会计报告条例》和集团内部管理的实际需要，设计一套既能符合对外提供财务报告的要求，又能满足集团内部管理需要的会计报表体系，形成企业内部逐级上报、合并、分析的财务信息报告制度。集团总部通过该会计报表体系，能够全面掌握各子公司、分公司及以下各级会计主体的财务信息和有关管理信息。
（2）为了保证财务信息的及时性，开发和建立集团公司财务报表管理网络系统。实现了报表设计的简单化、报表汇总的网络化、报表生成的自动化、分析资料生成的简易化、基层报表管理的集团化。使得集团本部授权人员无需到达报表单位现场，从本部计算机上即能调阅基层单位的月度、年度财务决算报表。
（3）为进一步加强资金的集中管理，动态监控，有效防范财务风险，自主研发并应用“集团资金结算系统”。这不仅实现了资金的集中管理，而且将资金拨付与月度预算支出紧密挂钩，对超预算支出不予拨付，有效地控制了资金支出，增强了资金的管控能力和企业防范财务风险的能力。
（4）为保证会计信息质量不断提高，在集团内部每季度开展一次会计信息质量互查活动，以《企业会计准则》、《企业会计制度》和集团公司财务管理规定为标准，形成互查报告，及时发现会计核算和财务管理过程中存在的问题，及时予以整改、纠正。
7.财务风险管控
为加强对分支机构和子公司的资金安全管理，建立资金安全保障体系，采取一系列资金安全防范措施，确保资金安全。一是规范资金支出行为，确保资金使用安全。对于纳入预算的资金支出，各单位及其下属单位所有支出必须严格執行“签字”制度。二是完善资金结算制度，确保资金结算安全。对各单位的现金、银行存款和银行承兑票据必须实行收支两条线管理，严禁坐收坐支。现金收取送缴银行由缴款当事人直送指定银行，只收银行收据，减少第一环节的资金安全风险。三是强化货币资金管理，确保货币资金管理安全。货币资金支出必须按照集团公司财务预算审批的项目和限额办理，资金支出要按集团公司规定的权限和程序审批。
四、结束语
通过构建和运行企业集团财务集中管控体系，全面加强财务管控工作，增强了集团公司的宏观调控能力，有效地堵塞了管理漏洞，进一步提高了经营管理水平，成本费用不断降低，经济效益不断提高，财务风险不断降低，经济运行质量不断提升，有力地促进了企业经济实现快速、健康、科学、可持续的发展。
关键词：集团财务；管控；体系；探讨
一、构建集团财务集中管控必要性
企业集团在会计核算、资金结算、会计报表方面，应用了集中财务处理系统，实现了母子公司两级账务核算系统一体化，搭建了共享监控平台。在全面预算管理方面，搭建了预算管理框架平台，构建了完善的财务预算管理体系，并对母子公司资金预算做到了全程审批控制，实现了资金收支的集中管理。尽管如此，在实践中发现上述财务管控文件规定和相关控制体系（平台），尚未达到和形成有机地融合。因此，构建集团集中财务管控体系势在必行、十分必要，使已实施的财务管控措施整体上发挥出最佳效果。
二、实施集团财务集中管控的基础
集团公司所属的各子公司，严格按照《公司法》、《公司章程》的规定，建立健全了法人治理结构，实现了规范运作。在母子公司管控方面，坚持了区别类型、结合实际、有效控制、促进发展的原则。在法人治理结构方面：对于绝对控股的各子公司，集团母公司按出资比例派出董事、监事等高级管理人员，通过《公司章程》或《出资协议》约定，由母公司出任董事长，确保了母公司的绝对控制地位；对具有实质控制权的各子公司，集团母公司按出资比例派出董事、监事，其董事长人选由集团母公司党委会研究确定，经董事会选举产生；对于主辅分离改制单位，鉴于下一步将退出国有股，集团母公司不派董事和监事。通过健全法人治理结构，保证了集团母公司的管控能力，为集团公司财务管控打下了基础。
三、财务集中管控体系分支结构、控制措施
在科学、有效的母子公司法人治理结构的基础上，结合企业实际，在完善、提升财务管理水平，实施财务集中管理，构建财务集中管控体系方面，不断探索和创新管理方法和手段，逐步形成了一套较为完备的集团财务集中管控体系。具体包括：以统一财务机构为内容的财务组织管控，以会计委派制为代表的财务人员管控，以内部会计控制制度为核心的财务制度管控，以全面预算框架，财务预算为主要手段的预算目标管控，以资金管理中心为平台的资金集中管控，以财务会计报告和统一财务信息化管理为内容的财务信息管控，以资金安全为主要目标的财务风险管控。
1.财务组织管控
在财务组织管控方面，采取了统一财务机构，集中财务管理的措施。在集团公司层面，设立财务管理部，负责全集团公司的会计核算和财务管理工作，对下属单位的财务工作进行管理和指导。
各二级单位（指分公司、子公司，下同）统一设立财务部门（财务科或财务部），负责本级会计核算和财务管理工作。二级单位同时设立会计服务中心，并明确了由二级单位财务负责人兼任会计服务中心主任，会计服务中心人员的薪酬与被代理单位相分离。取消三级及以下单位的财务机构，一律由会计服务中心进行代理记账和财务监管。对于未设会计服务中心的，由二级单位财务部门直接代理记账。
2.财务人员管控
实施会计委派制，由集团公司直接派驻到各分公司、子公司。按照区别类型、结合实际、有效控制、促进发展的原则，对母公司下属的分公司，由集团公司对其委派财务科长和主办会计；对控股子公司和具有实质控制权的子公司，根据子公司的具体实际、考虑母公司对其派出董事、监事的因素，分别委派财务总监和财务监察员，切实发挥会计委派制在集团财务管控中的作用。
3.财务制度管控
为加强和完善企业内部管理，规范各项经济行为，堵塞漏洞，防范风险，制定下发《集团公司内部会计控制制度》，主要内容包括：总则、会计机构设置、货币资金控制、采购与付款控制、成本与费用控制、销售与收款控制、存货控制、固定资产控制、无形资产控制、在建工程控制、筹资控制、投资控制、合同管理、会计电算化控制、会计档案管理等经济业务的内部控制制度。针对当前管理的需求，就集团公司财务管理工作，对各项经济业务运用不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系統控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等控制方法，进行了明确和规范，在全公司及权属企业认真执行。内控制度的建立和实施，在集团公司内部形成了一套行之有效的内部会计控制方法、措施和程序。
4.预算目标管控
围绕集团公司发展战略目标，建立推行全面预算管理体系，健全完善财务预算管理体系。全面预算管理在总体上指导和控制企业年度生产经营目标，财务预算在全面预算的框架内确立年度财务目标。
（1）全面预算管理体系。结合上级要求，在集团公司推行全面预算管理，并根据企业实际，编制了全面预算管理体系框架，制定《全面预算报表》体系，包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等四个分支预算，把企业的战略、预算和薪酬有机对接，将企业财务和非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制，涵盖了企业生产经营活动的各个环节和全过程，为企业有计划、分步骤地实施生产经营目标任务，推进大集团战略目标的顺利实现，提供了基础数据保证。。
（2）财务预算管理体系。依据年度生产和经营目标，确定财务目标，纳入预算管理，编制年度财务预算。在财务预算执行中，将年度财务预算分解为月度财务预算，作为预算执行的月度指导，有效地降低预算执行偏差，实现财务预算管理精细化和科学化，克服资金使用的盲目性和随意性，保证年度财务预算目标的完成。
（3）成本费用预算是财务预算管理的重要内容，为此，引入了标准成本管理技术。标准成本控制管理融成本标准、控制、核算、考核、分析于一体。实施标准成本控制管理，更能够突出成本管理的事前预测、事中控制和事后分析的管理效能，使成本控制与财务预算紧密结合。 5.资金集中管控
资金是企业的血液，对资金集中管理的程度直接反映集团公司管控能力的强弱，尤其在当前经济形势下，牢固树立“现金为王”意识，是企业资金链保持良性循环的根本保证。通过资金结算中心统一结算、收支两条线管理、资金预算控制三项措施的有机结合，实现了集团公司对全部资金的高度集中管控。
6.财务信息管控
（1）按照《企业财务会计报告条例》和集团内部管理的实际需要，设计一套既能符合对外提供财务报告的要求，又能满足集团内部管理需要的会计报表体系，形成企业内部逐级上报、合并、分析的财务信息报告制度。集团总部通过该会计报表体系，能够全面掌握各子公司、分公司及以下各级会计主体的财务信息和有关管理信息。
（2）为了保证财务信息的及时性，开发和建立集团公司财务报表管理网络系统。实现了报表设计的简单化、报表汇总的网络化、报表生成的自动化、分析资料生成的简易化、基层报表管理的集团化。使得集团本部授权人员无需到达报表单位现场，从本部计算机上即能调阅基层单位的月度、年度财务决算报表。
（3）为进一步加强资金的集中管理，动态监控，有效防范财务风险，自主研发并应用“集团资金结算系统”。这不仅实现了资金的集中管理，而且将资金拨付与月度预算支出紧密挂钩，对超预算支出不予拨付，有效地控制了资金支出，增强了资金的管控能力和企业防范财务风险的能力。
（4）为保证会计信息质量不断提高，在集团内部每季度开展一次会计信息质量互查活动，以《企业会计准则》、《企业会计制度》和集团公司财务管理规定为标准，形成互查报告，及时发现会计核算和财务管理过程中存在的问题，及时予以整改、纠正。
7.财务风险管控
为加强对分支机构和子公司的资金安全管理，建立资金安全保障体系，采取一系列资金安全防范措施，确保资金安全。一是规范资金支出行为，确保资金使用安全。对于纳入预算的资金支出，各单位及其下属单位所有支出必须严格執行“签字”制度。二是完善资金结算制度，确保资金结算安全。对各单位的现金、银行存款和银行承兑票据必须实行收支两条线管理，严禁坐收坐支。现金收取送缴银行由缴款当事人直送指定银行，只收银行收据，减少第一环节的资金安全风险。三是强化货币资金管理，确保货币资金管理安全。货币资金支出必须按照集团公司财务预算审批的项目和限额办理，资金支出要按集团公司规定的权限和程序审批。
四、结束语
通过构建和运行企业集团财务集中管控体系，全面加强财务管控工作，增强了集团公司的宏观调控能力，有效地堵塞了管理漏洞，进一步提高了经营管理水平，成本费用不断降低，经济效益不断提高，财务风险不断降低，经济运行质量不断提升，有力地促进了企业经济实现快速、健康、科学、可持续的发展。