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［摘 要］ 我国油田企业多为两大石油公司下属的分公司，在实施ERP过程中，由于石油行业的特殊性，使得油田企业ERP实施存在较高的风险，面临诸多困难，如何顺利完成ERP的实施，充分发挥ERP对油田企业数字化发展的作用，成为亟待解决的问题。本文分析总结出油田企业自身在ERP实施过程中存在的问题，并提出了解决相关问题的对策建议。
［关键词］ 油田企业；ERP实施；对策
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）20-0088-03
ERP作为一种先进的管理模式，在国内外众多企业中得到了广泛的应用，ERP在提升企业管理水平、提高企业的竞争力，特别是在整合企业资源、理顺管理体制、降低运营成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。目前，已有多家油田企业在ERP系统的建设与应用方面进行了积极的探索和实践，如中石化下属的江苏油田、胜利油田、中原油田等纷纷上线运行ERP系统，取得了一定的成功，充分表明我国油田企业开始搭建提升综合管理水平的平台，正在向着现代企业的发展方向迈进。
一、油田企业ERP实施存在的问题
我国油田企业在管理体制、运作方式、组织机构等方面与国外石油公司存在巨大差异，决定了油田企业实施ERP不可能生搬硬套国外公司的模式。ERP在我国油田企业运行过程中，给企业带来了较大的效益，但ERP的整体建设也面临着许多风险。由于油田企业ERP实施具有特殊性，使得ERP实施过程中面临工作量大、难度高、周期长的问题，可以说，这些问题是油田企业ERP实施面临的最大问题。另外，结合我国油田企业ERP实施的实际，发现还存在一些其他问题。
1． 油田企业领导重视和参与程度不够
许多油田企业领导对ERP项目的重视和支持只是停留在口头上，没有做到言行一致。相关领导在项目实施的前期倾注了极多的心血，但是一旦软件签约，企业实施组成立，实施顾问进驻以后就从项目组消失了，他们的言行在项目的前期和后期没能保持一致，这是我国油田企业ERP实施中的一个典型问题。无论企业领导口头上说得多么铿锵有力，只要不“亲自参与”，没有精神、身体、情感等各方面的投入，员工一样会认为领导不够重视，更可怕的是员工会感觉你坐在原地拿着皮鞭驱赶别人跟上变化，从而他们可能会抵制这场由企业一把手发起的信息化变革。所以作为企业最高领导层，保证他们的言行一致，身体力行地参与，是对ERP项目最大的支持。
2． 油田企业对ERP认识不够明确
部分油田企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为计算机项目或者企业信息化建设工程。其实ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理变革，涉及面广，工作量大，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。另外，油田企业对ERP的管理思想、管理软件、管理信息系统3个层次概念缺乏深刻的认识和理解，导致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。
3． 油田企业对ERP的实施缺少切实可行的规划
我国油田企业作ERP整体规划时，常会陷入两个误区。一是企业内部没有这方面的人才，所以经常会请软件公司来为他们做规划，这种方法的缺点是：软件公司对油田企业不了解，他们做出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是油田企业希望做一个多年不变的长期规划，这其实是不可能的，社会在发展，油田业务会经常变化，信息技术变化也很快，这使得油田企业的软件系统必须做出相应的改变，否则它就不会促进油田的发展，而是束缚了油田企业的持续发展。
4． 油田企业现行管理模式与ERP理念之间存在较大差距
油田目前的管理模式存在管理层次多、核算层次多、项目管理粗放等特点。这些传统的管理模式与ERP系统的扁平化、透明化、专业化和开放性等要求是不相适应的，需要进行调整和变革。但是要对多年来管理层及操作层都已轻车熟路的管理方式、工作方式、考核方式等进行变革，涉及部门多，建设时间长，变革力度大，其转变过程存在较大困难，具有较大的风险性。
二、油田企业ERP实施的对策
油田企业ERP实施中存在的问题较多，有些是由油田特殊性导致的，有些是由于ERP实施过程中管理松懈所致。本文针对不同问题，提出成功实施油田企业ERP的相关对策。
1． 强化油田企业数据准备工作
企业在实施ERP的过程中，常常以“三分技术、七分实施、十二分数据”来强调数据的重要性，之所以这样说，是因为ERP是靠数据来驱动的，没有一套完整、准确、规范化的数据，它是很难可靠运转的。油田企业由于数据量大，收集难度高，更应该强化数据准备工作，做到超前启动，准备充分。油田企业进行数据准备时，应该按静态数据和动态数据两种类型分别进行准备，特别注意静态数据的整理录入工作，反复进行数据转换实验，确保数据齐全准确。数据准备工作具体可以从以下两个方面着手：
（1）油田企业领导要高度重视数据准备工作。软件硬件是可以买得到的，但数据的准备离不开全员参与，只能靠油田自己去整理和录入。数据的准备牵扯面广、工作量大，难度高，没有领导的高度重视、各部门间的极力配合和全员参与是不可能完成的。
（2）按照合理的方法和步骤准备数据。数据准备的时间进度，应按ERP实施计划的要求如期进行，强调数据的准确性和及时性，注重方法的合理性和可操作性，按照科学的步骤来进行。①明确各类编码的规范，如物料代码、供应商代码、客户代码、科目编号等，在实施顾问的指导下，结合油田企业原有的编码规范，参照国家相关法规和ERP软件要求来制定新的编码规范，并对油田进行重新编码。②设计和准备好数据准备表，在数据准备表上要安排如部门、数据准备人、审核人、录入人、校对人、完成日期等用于实施控制的项目。例如，物料数据涉及部门、计划、生产、采购与服务、成本等业务领域，要准备的数据项也较多，必须细化任务才能做到实施的控制与管理。③数据整理、录入、检查和备份。为了确保数据的准确及时，必须责成专人整理、专人录入、专人检查，明确任务的时间和质量要求，实行部门和个人负责制，并做好已录数据的备份工作。
2. 强化油田企业流程优化和再造
目前，油田企业流程优化与再造主要体现在以下几个方面：一是财务系统由多级核算提升为一级核算；二是物资装备系统实行集中采购，统一储备；三是勘探开发的计划数据、财务数据与预算数据的统一。为了解决油田企业业务流程复杂、流程优化难度高给ERP实施带来的困难，应该准备足够的人力、物力和财力。在人员配备上既要有软件公司的实施顾问，也要有油田的相关部门领导，更应有具体业务人员，同时要给予财力、物力和充分支持。在做好充分准备的前提下，按照如下步骤进行油田企业流程优化和再造：
（1）油田企业需求调查。油田企业需求调查是实施一个ERP项目基本的、首要的步骤，是指要充分了解油田企业的各方面情况，然后确定油田所需要的运作模式即流程，以确定油田真实的流程变革需求。它是整个流程变革过程中至关重要的一步，关系到随后的流程变革工作能够真正取得成功。油田企业需求调查一般分为油田基本情况调查和油田流程调查两类，前者能为流程变革的实施提供基础性的信息，完成所谓的初步定位；油田流程调查是在初步定位的基础上，针对油田特点和业务流程特点进行详细分析，通过对油田流程调查来确定原有的各个管理方面的具体工作方式和程序，为下一步的流程分析取得基础资料。
（2）油田企业流程分析。流程分析是通过分析评估来确定油田企业现有流程中哪些是关键流程，哪些流程需要改进，改进的流程与ERP的实现有无关系。即找出现在流程中优秀之处予以保留，找出原有流程中的不足之处，以讨论改进，与ERP要求差距较大的流程要进行流程再造，并将与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
（3）油田企业流程梳理。流程梳理是在流程分析的基础上，明确现有流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变的流程给出未来的流程模型。通过流程梳理，油田企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为下一步实现e化流程打下基础。
（4）油田企业流程e化。信息技术是实现流程变革不可缺少的手段和工具，将设计好的流程用计算机固定下来，这一过程称为流程e化。流程e化与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关，油田企业在这一环节需要做到的是各级部门和业务人员全面配合实施顾问，实现流程e化的结果既要符合ERP软件的要求，又要符合油田业务操作的实际情况，实现各类业务流程运行的高效率，实现业务流程的优化与再造。
3． 油田领导高度重视，强化对ERP的认识，转变管理思想
企业的最高管理者对整个ERP实施过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入，是企业ERP实施成功的关键。因为ERP项目涉及一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大的透明的信息管理系统。从表面上看这是一个信息系统的建设问题，但事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配。在这样一个权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个领导人，都很难做到彻底、公平、服众。企业一把手在这里起到了一个表示决心和态度的作用。
油田企业ERP项目的实施是一项耗资大、实施周期长、涉及面广的庞大系统工程。油田决策层要有驾驭整个实施工程的胆识和能力，要将ERP项目的实施作为油田的一项重要战略来抓，而且在实施前要自上而下地做好思想工作，达成共识，使员工充分认识到项目实施的重要性和必要性，全面理解ERP的本质，并使各级管理者转变传统的管理思想和管理模式。油田企业要成立专门的ERP项目实施领导小组，切实抓好ERP项目实施的启动工作，“一把手”要亲自参与启动，并在实施过程中带领项目实施领导小组抓住重点、严格把关、及时决策。只有这样，才能上下同心，共同实现油田企业ERP项目的顺利上线。
4． 强化油田企业ERP实施项目的规划和管理
油田企业ERP项目实施是一项系统工程，涉及软件安装、网络硬件建设、管理变革等各个方面，几乎涉及油田整个业务范围，因此，必须严格按照项目管理的要求，控制进度和成本，达成项目目标。强化项目管理是项目合理、顺利进行的可靠保证，是计划得以实现的基本保证，它涉及计划安排、油田资源调度等敏感问题，是油田实施ERP 必不可少的因素之一。另外，安排好有限的时间与制订合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。对油田企业来来说，需要对ERP实施进行专项管理，专职投入，专门保障，具体做法如下：一是要确保项目的工作地点、设施准备和项目人员的后勤安排；二是重视关键用户的配备；三是项目启动阶段就明确各部门的职责分工，并确保关键用户在项目进行期间的专职投入；四是及早做好支持阶段各关键用户的角色安排，以保证支持力量的到位。
主要参考文献
［1］ 周玉书 等． 企业成功实施ERP的几点建议［J］． 中国科技信息，2007（18）．
［2］ 李勇健． 企业ERP实施难点的对策［J］． 市场周刊：理论研究，2007（5）．
［3］ 姚姚． 我国企业在ERP实施中存在的问题及对策［J］． 信息化建设，2007（7）．
［关键词］ 油田企业；ERP实施；对策
［中图分类号］F270.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2008）20-0088-03
ERP作为一种先进的管理模式，在国内外众多企业中得到了广泛的应用，ERP在提升企业管理水平、提高企业的竞争力，特别是在整合企业资源、理顺管理体制、降低运营成本、提高工作效率等方面的作用是有目共睹的。目前，已有多家油田企业在ERP系统的建设与应用方面进行了积极的探索和实践，如中石化下属的江苏油田、胜利油田、中原油田等纷纷上线运行ERP系统，取得了一定的成功，充分表明我国油田企业开始搭建提升综合管理水平的平台，正在向着现代企业的发展方向迈进。
一、油田企业ERP实施存在的问题
我国油田企业在管理体制、运作方式、组织机构等方面与国外石油公司存在巨大差异，决定了油田企业实施ERP不可能生搬硬套国外公司的模式。ERP在我国油田企业运行过程中，给企业带来了较大的效益，但ERP的整体建设也面临着许多风险。由于油田企业ERP实施具有特殊性，使得ERP实施过程中面临工作量大、难度高、周期长的问题，可以说，这些问题是油田企业ERP实施面临的最大问题。另外，结合我国油田企业ERP实施的实际，发现还存在一些其他问题。
1． 油田企业领导重视和参与程度不够
许多油田企业领导对ERP项目的重视和支持只是停留在口头上，没有做到言行一致。相关领导在项目实施的前期倾注了极多的心血，但是一旦软件签约，企业实施组成立，实施顾问进驻以后就从项目组消失了，他们的言行在项目的前期和后期没能保持一致，这是我国油田企业ERP实施中的一个典型问题。无论企业领导口头上说得多么铿锵有力，只要不“亲自参与”，没有精神、身体、情感等各方面的投入，员工一样会认为领导不够重视，更可怕的是员工会感觉你坐在原地拿着皮鞭驱赶别人跟上变化，从而他们可能会抵制这场由企业一把手发起的信息化变革。所以作为企业最高领导层，保证他们的言行一致，身体力行地参与，是对ERP项目最大的支持。
2． 油田企业对ERP认识不够明确
部分油田企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为计算机项目或者企业信息化建设工程。其实ERP项目不是计算机项目，而是管理工程，是企业管理模式的全面创新，是一场深刻的管理变革，涉及面广，工作量大，实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。另外，油田企业对ERP的管理思想、管理软件、管理信息系统3个层次概念缺乏深刻的认识和理解，导致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。
3． 油田企业对ERP的实施缺少切实可行的规划
我国油田企业作ERP整体规划时，常会陷入两个误区。一是企业内部没有这方面的人才，所以经常会请软件公司来为他们做规划，这种方法的缺点是：软件公司对油田企业不了解，他们做出的方案很可能会脱离实际。第二个误区是油田企业希望做一个多年不变的长期规划，这其实是不可能的，社会在发展，油田业务会经常变化，信息技术变化也很快，这使得油田企业的软件系统必须做出相应的改变，否则它就不会促进油田的发展，而是束缚了油田企业的持续发展。
4． 油田企业现行管理模式与ERP理念之间存在较大差距
油田目前的管理模式存在管理层次多、核算层次多、项目管理粗放等特点。这些传统的管理模式与ERP系统的扁平化、透明化、专业化和开放性等要求是不相适应的，需要进行调整和变革。但是要对多年来管理层及操作层都已轻车熟路的管理方式、工作方式、考核方式等进行变革，涉及部门多，建设时间长，变革力度大，其转变过程存在较大困难，具有较大的风险性。
二、油田企业ERP实施的对策
油田企业ERP实施中存在的问题较多，有些是由油田特殊性导致的，有些是由于ERP实施过程中管理松懈所致。本文针对不同问题，提出成功实施油田企业ERP的相关对策。
1． 强化油田企业数据准备工作
企业在实施ERP的过程中，常常以“三分技术、七分实施、十二分数据”来强调数据的重要性，之所以这样说，是因为ERP是靠数据来驱动的，没有一套完整、准确、规范化的数据，它是很难可靠运转的。油田企业由于数据量大，收集难度高，更应该强化数据准备工作，做到超前启动，准备充分。油田企业进行数据准备时，应该按静态数据和动态数据两种类型分别进行准备，特别注意静态数据的整理录入工作，反复进行数据转换实验，确保数据齐全准确。数据准备工作具体可以从以下两个方面着手：
（1）油田企业领导要高度重视数据准备工作。软件硬件是可以买得到的，但数据的准备离不开全员参与，只能靠油田自己去整理和录入。数据的准备牵扯面广、工作量大，难度高，没有领导的高度重视、各部门间的极力配合和全员参与是不可能完成的。
（2）按照合理的方法和步骤准备数据。数据准备的时间进度，应按ERP实施计划的要求如期进行，强调数据的准确性和及时性，注重方法的合理性和可操作性，按照科学的步骤来进行。①明确各类编码的规范，如物料代码、供应商代码、客户代码、科目编号等，在实施顾问的指导下，结合油田企业原有的编码规范，参照国家相关法规和ERP软件要求来制定新的编码规范，并对油田进行重新编码。②设计和准备好数据准备表，在数据准备表上要安排如部门、数据准备人、审核人、录入人、校对人、完成日期等用于实施控制的项目。例如，物料数据涉及部门、计划、生产、采购与服务、成本等业务领域，要准备的数据项也较多，必须细化任务才能做到实施的控制与管理。③数据整理、录入、检查和备份。为了确保数据的准确及时，必须责成专人整理、专人录入、专人检查，明确任务的时间和质量要求，实行部门和个人负责制，并做好已录数据的备份工作。
2. 强化油田企业流程优化和再造
目前，油田企业流程优化与再造主要体现在以下几个方面：一是财务系统由多级核算提升为一级核算；二是物资装备系统实行集中采购，统一储备；三是勘探开发的计划数据、财务数据与预算数据的统一。为了解决油田企业业务流程复杂、流程优化难度高给ERP实施带来的困难，应该准备足够的人力、物力和财力。在人员配备上既要有软件公司的实施顾问，也要有油田的相关部门领导，更应有具体业务人员，同时要给予财力、物力和充分支持。在做好充分准备的前提下，按照如下步骤进行油田企业流程优化和再造：
（1）油田企业需求调查。油田企业需求调查是实施一个ERP项目基本的、首要的步骤，是指要充分了解油田企业的各方面情况，然后确定油田所需要的运作模式即流程，以确定油田真实的流程变革需求。它是整个流程变革过程中至关重要的一步，关系到随后的流程变革工作能够真正取得成功。油田企业需求调查一般分为油田基本情况调查和油田流程调查两类，前者能为流程变革的实施提供基础性的信息，完成所谓的初步定位；油田流程调查是在初步定位的基础上，针对油田特点和业务流程特点进行详细分析，通过对油田流程调查来确定原有的各个管理方面的具体工作方式和程序，为下一步的流程分析取得基础资料。
（2）油田企业流程分析。流程分析是通过分析评估来确定油田企业现有流程中哪些是关键流程，哪些流程需要改进，改进的流程与ERP的实现有无关系。即找出现在流程中优秀之处予以保留，找出原有流程中的不足之处，以讨论改进，与ERP要求差距较大的流程要进行流程再造，并将与ERP实现有关的核心流程放入下一步流程梳理。
（3）油田企业流程梳理。流程梳理是在流程分析的基础上，明确现有流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，对可以直接应用ERP流程的情况进行匹配，对需要适当改变的流程给出未来的流程模型。通过流程梳理，油田企业将进一步明确ERP中流程变化的内容，为下一步实现e化流程打下基础。
（4）油田企业流程e化。信息技术是实现流程变革不可缺少的手段和工具，将设计好的流程用计算机固定下来，这一过程称为流程e化。流程e化与所选ERP软件的功能和顾问咨询能力有关，油田企业在这一环节需要做到的是各级部门和业务人员全面配合实施顾问，实现流程e化的结果既要符合ERP软件的要求，又要符合油田业务操作的实际情况，实现各类业务流程运行的高效率，实现业务流程的优化与再造。
3． 油田领导高度重视，强化对ERP的认识，转变管理思想
企业的最高管理者对整个ERP实施过程给予足够的、积极的、全程的支持和投入，是企业ERP实施成功的关键。因为ERP项目涉及一个企业的多个业务领域，包括企业经营层的业务部门，也包括管理层的职能部门，ERP项目的实施过程就是要打通部门间的壁垒，消除以往简单信息系统形成的信息孤岛，形成一个大的透明的信息管理系统。从表面上看这是一个信息系统的建设问题，但事实上，在深层次上的体现是这个过程将带来部分权利的重新分配。在这样一个权利的分配问题上，只有一把手是可以果断彻底地解决问题的，除此而外的任何一个领导人，都很难做到彻底、公平、服众。企业一把手在这里起到了一个表示决心和态度的作用。
油田企业ERP项目的实施是一项耗资大、实施周期长、涉及面广的庞大系统工程。油田决策层要有驾驭整个实施工程的胆识和能力，要将ERP项目的实施作为油田的一项重要战略来抓，而且在实施前要自上而下地做好思想工作，达成共识，使员工充分认识到项目实施的重要性和必要性，全面理解ERP的本质，并使各级管理者转变传统的管理思想和管理模式。油田企业要成立专门的ERP项目实施领导小组，切实抓好ERP项目实施的启动工作，“一把手”要亲自参与启动，并在实施过程中带领项目实施领导小组抓住重点、严格把关、及时决策。只有这样，才能上下同心，共同实现油田企业ERP项目的顺利上线。
4． 强化油田企业ERP实施项目的规划和管理
油田企业ERP项目实施是一项系统工程，涉及软件安装、网络硬件建设、管理变革等各个方面，几乎涉及油田整个业务范围，因此，必须严格按照项目管理的要求，控制进度和成本，达成项目目标。强化项目管理是项目合理、顺利进行的可靠保证，是计划得以实现的基本保证，它涉及计划安排、油田资源调度等敏感问题，是油田实施ERP 必不可少的因素之一。另外，安排好有限的时间与制订合理的工作计划，是项目达到预期目标的关键因素。对油田企业来来说，需要对ERP实施进行专项管理，专职投入，专门保障，具体做法如下：一是要确保项目的工作地点、设施准备和项目人员的后勤安排；二是重视关键用户的配备；三是项目启动阶段就明确各部门的职责分工，并确保关键用户在项目进行期间的专职投入；四是及早做好支持阶段各关键用户的角色安排，以保证支持力量的到位。
主要参考文献
［1］ 周玉书 等． 企业成功实施ERP的几点建议［J］． 中国科技信息，2007（18）．
［2］ 李勇健． 企业ERP实施难点的对策［J］． 市场周刊：理论研究，2007（5）．
［3］ 姚姚． 我国企业在ERP实施中存在的问题及对策［J］． 信息化建设，2007（7）．