上市公司不能只沉浸在主营业务盈利的喜悦中,更应该注重这种赢利能力的可持续性。
　　古人云:授之以鱼,不如授之以渔。因为”鱼”只能救人一时,而”渔”才能帮人一世。这个道理很简单,而在现实中的运用似乎总是很难。中国的上市公司一旦发生某种意外,其母公司以及当地政府总会及时地赶来”救火”,接下来便是资产置换、债务转移、资金注入，结果往往并不令人满意,上市公司剥离了劣质资产,更换了主业,但在不久后,”往事”又会一幕幕的重演,于是又有新一轮的”抢救”。
　　不可否认,在竞争激烈的社会中,一个人只有掌握了”渔”,才有生存之本,上市公司也不例外。主营业务利润是上市公司重要的收益来源,因此,主营业务的盈利能力自然反映了上市公司”渔”之高明。彩电和手机曾经都是”熊猫”的利润大户,却在辉煌了数年之后,均惨淡收场。综观熊猫电子主业的两次”翻牌”,才发现”熊猫”一直沉浸在”鱼”的美味之中,而将”渔”的掌控与改进抛在了脑后。
　　第一次,”熊猫”进入消费电子领域,卖方市场的有利时机使其盈利曲线一路得以上扬,”熊猫”在洋洋得意时,却贻误了战机。技术开发的徘徊不前导致品牌的口碑急转直下,销售队伍的管理不善导致销售回款拖沓甚至”蒸发”。直到其他竞争对手突然”发难”,”熊猫”才如梦方醒,但是为时已晚。
　　第二次,”熊猫”转战通信电子领域,与家电行业不同的是,该领域除了有激烈的竞争之外,还有后者已经不存在的暴利。更何况,”熊猫”这次还攀了一次”高枝”——爱立信。于是,”熊猫”开始利用由垄断资源——手机牌照换来的股权,轻松地分享收益。即使遭到了爱立信的遗弃,”熊猫”仍然义无反顾地把”宝”押在了个人身上,而对马志平在熊猫移动的一手遮天,以及熊猫移动与上海易美之间长期的债务往来不闻不问。这显然不是一个对自己的将来与股东利益负责任的上市公司的所作所为。事发后,熊猫电子立即申明与马志平划清界限,这是逃避?还是推脱?
　　其实,合作也是生存的一种手段。但如果一味地依赖合作,而不是从合作中汲取有价值的资源,以完善并加强自己的生存能力,合作就会慢慢”变味”,成为依赖。”熊猫”并没有致力于主业竞争力的培养,而是将生存的希望借助于某种外力,这无异于弃”渔”求”鱼”,而终将自寻毁灭。
　　20多年来,在熊猫电子的主业两次遭到重创时,均得到了熊猫集团与江苏以及南京政府的鼎立相助,然而,熊猫电子并没能将命运掌握在自己手中。彩电在价格战中的无奈,手机销售渠道的缺失,熊猫移动陷入资金黑洞,这些看起来似乎并不是熊猫电子本身的错,但是如果”熊猫”反省一下,在彩电和手机给其带来巨额的盈利时,它有没有采取积极的措施?如尽早地扩大生产规模,加强技术的研发,以及收购销售终端等等,以保持持续的盈利能力?事实似乎是,每当遇到挫折,等救兵就成为惟一的选择。某种程度而言,政府与母公司的”溺爱”已经成为对上市公司不思进取的纵容。难道剥离了不良资产和债务就是对股东负责的表现?难道股东不受损失就是上市公司的惟一目标?显然,熊猫电子在公告中做出的相关解释是如此的苍白无力,根本不能掩饰其本身应承担的责任。而我们需要警醒的是,在中国的资本市场中,并不是只有这一只”熊猫”的故事在演绎。
　　因此,如何巩固主营业务是”熊猫”们必须直面的现实。重视提高主营业务的竞争力,掌握企业发展所必需的核心资源,才是上市公司根本的生存之道。而母公司和政府同样应该清醒,援助只是一剂”止痛药”,并不能根治上市公司的痼疾。惟有上市公司以潜心求”渔”,方能自食其力。