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所谓供应链柔性是指: 供应链网络系统在中断风险发生之后恢复到初始状态或理想状态的能力, 包括回到正常绩效水平(生产、服务、供应比率等) 的速度。柔性作为供应链的一项核心要素, 不只意味着管理风险的能力, 更意味着比竞争对手处于更好的态势, 甚至从中断中获得竞争优势。在同样受到中断风险影响时, 一个拥有柔性供应链的企业, 除可使之维持经营活动之外, 能比没有柔性的或柔性更弱的竞争对手更迅捷、更有利地做出反应, 从而获得竞争优势。
一、保持适当冗余
从理论上说, 打造柔性供应链最简单的方法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余(redundancy) 。这种额外库存和能力可以用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或替代供应链中断而导致失去的能力。实现冗余的主要途径包括: 一是建立原材料和最终产品的安全储备。这是一种应对不确定性的传统方式。一旦中断发生, 安全储备便可作为一种缓冲, 使企业有时间做出恢复计划和采取行动。许多企业已经增加了安全储备量, 做好了应对供应链中断的准备。二是保持额外能力(或多点设厂) 和作业人员。由于需求有高峰和低谷、市场有旺季和淡季, 保持额外能力和作业人员可使激剧上升的需求得到一定程度的满足, 减少缺货损失。而当一个企业在多个地方建有工厂时, 某一个厂生产中断不致使整个企业遭受灾难性损失, 因为其他工厂可以正常生产或加大产量以补生产之不足。
基于上述认识, 它容许工厂生产能力和配送中心处理能力的利用率维持在一个较低的水平, 这样在旺季或突发性的需求来临时, 就能比竞争对手做出更快的反应。然而, 必须指出的是, 虽然保持冗余有利于中断发生后企业继续运营, 但一般来说这是一种昂贵的临时性措施, 特别是应对规模大而概率小的中断风险时。为了保持冗余, 企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资, 必须为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看, 它与“精益”理念和“六西格玛”方法是背道而驰的, 可能导致经营上的松松垮垮，以及成本的增加和质量的降低。因此, 运用这种“以防万一”的方法提高供应链柔性时应把握一个适当的度, 除非确有需要, 否則不值得过度提倡。
二、在设计时“预嵌”柔性
传统上, 企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务, 很少以柔性为优化的目标函数。然而, 随着环境的变化, 现代供应链暴露在众多风险之中, 面向成本与服务的设计思想已经不能适应新型供应链生存的需要。正确的做法是重源头和顶层设计, 在供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将柔性作为一项设计性能预先嵌入其中。在“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”柔性是供应链设计的一个重要原则。设计人员必须在仔细研究供应链网络的基础上识别出“瓶颈点”和“关键路线”。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。如, 大型集装箱港口或集中配置的制造和配送设施一旦不能工作, 就会给系统的其余部分带来无法忍受的压力, 所以, 它们就很可能是“瓶颈点”。具有下面一个或多个特征的路线则可能就是“关键路线”: 提前期长, 单一供应源, 节点间的可视性差, 可以确认的风险水平高。
供应链设计的另一关键原则是要从战略高度在成本、效率与风险之间取得平衡。一个成本最低的方案可能恰恰是风险最大的方案。风险一旦发生, 将直接危及企业的持续经营, 而企业能否持续经营远比取得低成本重要。有的方案由于“预嵌”了柔性以至于提高了短期成本, 但从长期看, 则可以实现低成本目标。如能力和库存的富余曾一度只被认为是一种浪费, 这在J IT 及后来的“精益生产”思想中得到了充分体现。然而, 在潜在的“瓶颈点”上从战略高度部署额外的能力和库存, 对于抵御供应链风险是非常有好处的。这不可避免地涉及到要对“预嵌”柔性带来的成本问题与风险事件发生的概率及可能影响进行权衡。
三、提高供应链敏捷性
供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化做出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。许多供应链之所以处于风险之中, 是因为它们对需求变化或供应中断做出反应的时间太长。因此, 压缩反应时间在提高供应链敏捷性策略中始终处于中心地位。在其他条件一定的情况下, 时间的压缩意味着速度与加速度的提高, 而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。为了压缩总时间, 公司必须致力于缩短物料或产品在内部流程和供应链某些阶段停留的时间。具体来说, 一是优化流程。即减少所涉及的活动或阶段的数量, 平行执行活动而非顺序执行, 基于电子方式而非纸张方式。二是减少非价值增值时间。从客户角度看, 花在供应链中的大多数时间都不会增加价值。三是对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。
四、建立全纵深、多层次的柔性防御体系
传统供应链以企业保持安全库存和备用能力作为缓冲, 目的是应对供应与需求的波动。但是, 如果输入发生突然的意外变化或者变率大大增加, 那么, 这些一线防御能力就会被很快消耗掉, 而且随着内部流程不能处理所需产量的变化, 供应链也就不能正常运作。所以, 只有一道防御线是不够的, 还应沿供应链建立第二道、第三道甚至更多道的防御线。即纵向上, 在核心企业的统一规划下, 供应商的供应商、客户的客户、关键节点和路线都要保持一定的柔性。借用一个军事术语, 这其实是一种“全纵深整体防御”思想。当然, 树立“全纵深整体防御”思想并不是让供应链回到在各环节都建立安全储备的老路上, 而是要求企业运用创新的办法, 既不产生过多浪费, 又能增强抵御风险的柔性。层次性是系统的一个基本特性。一个多层次的系统即使某一个层次被突破, 它仍然可能是安全和柔性的。在“全纵深整体防御”的前提下, 企业还应树立“多层次防御”思想。这要求供应链上的参与者采取包括低层次、中层次和高层次的行动措施或方法增强供应链内部流程的柔性。其中高层次措施可能包括:建立应急行动中心和制定应急计划、与客户和供应商合作等。如在某些环节或流程中, 可以通过订立前已提及的柔性合同从外界获得平时不常用的人力资源、仓库设施、大型机械设备等备用能力。在紧急时期,依据合同的规定, 以有偿的形式动员使用这些能力。这与企业花费巨资去购置、维持它们相比, 其成本效益是显而易见的。此外, 企业还可以与供应商和客户一道制定联合永续经营计划(Joint Business Continuity Planning), 使企业与其合作伙伴成为一个彼此相互依存的共生体。
一、保持适当冗余
从理论上说, 打造柔性供应链最简单的方法就是在供应链上保持超出正常需要的库存和能力的冗余(redundancy) 。这种额外库存和能力可以用来临时满足对物料或最终产品的紧急需要或替代供应链中断而导致失去的能力。实现冗余的主要途径包括: 一是建立原材料和最终产品的安全储备。这是一种应对不确定性的传统方式。一旦中断发生, 安全储备便可作为一种缓冲, 使企业有时间做出恢复计划和采取行动。许多企业已经增加了安全储备量, 做好了应对供应链中断的准备。二是保持额外能力(或多点设厂) 和作业人员。由于需求有高峰和低谷、市场有旺季和淡季, 保持额外能力和作业人员可使激剧上升的需求得到一定程度的满足, 减少缺货损失。而当一个企业在多个地方建有工厂时, 某一个厂生产中断不致使整个企业遭受灾难性损失, 因为其他工厂可以正常生产或加大产量以补生产之不足。
基于上述认识, 它容许工厂生产能力和配送中心处理能力的利用率维持在一个较低的水平, 这样在旺季或突发性的需求来临时, 就能比竞争对手做出更快的反应。然而, 必须指出的是, 虽然保持冗余有利于中断发生后企业继续运营, 但一般来说这是一种昂贵的临时性措施, 特别是应对规模大而概率小的中断风险时。为了保持冗余, 企业必须事先在仓库设施、机械设备、生产能力等方面进行投资, 必须为多余的库存、能力、人员付出代价。从成本、效率和质量的角度看, 它与“精益”理念和“六西格玛”方法是背道而驰的, 可能导致经营上的松松垮垮，以及成本的增加和质量的降低。因此, 运用这种“以防万一”的方法提高供应链柔性时应把握一个适当的度, 除非确有需要, 否則不值得过度提倡。
二、在设计时“预嵌”柔性
传统上, 企业在进行供应链设计时往往考虑的是如何优化成本和客户服务, 很少以柔性为优化的目标函数。然而, 随着环境的变化, 现代供应链暴露在众多风险之中, 面向成本与服务的设计思想已经不能适应新型供应链生存的需要。正确的做法是重源头和顶层设计, 在供应链设计时就充分考虑未来可能面临的风险而将柔性作为一项设计性能预先嵌入其中。在“瓶颈点”和“关键路线”上“预嵌”柔性是供应链设计的一个重要原则。设计人员必须在仔细研究供应链网络的基础上识别出“瓶颈点”和“关键路线”。“瓶颈点”通常是指能力受限或没有可选后备方案的点。如, 大型集装箱港口或集中配置的制造和配送设施一旦不能工作, 就会给系统的其余部分带来无法忍受的压力, 所以, 它们就很可能是“瓶颈点”。具有下面一个或多个特征的路线则可能就是“关键路线”: 提前期长, 单一供应源, 节点间的可视性差, 可以确认的风险水平高。
供应链设计的另一关键原则是要从战略高度在成本、效率与风险之间取得平衡。一个成本最低的方案可能恰恰是风险最大的方案。风险一旦发生, 将直接危及企业的持续经营, 而企业能否持续经营远比取得低成本重要。有的方案由于“预嵌”了柔性以至于提高了短期成本, 但从长期看, 则可以实现低成本目标。如能力和库存的富余曾一度只被认为是一种浪费, 这在J IT 及后来的“精益生产”思想中得到了充分体现。然而, 在潜在的“瓶颈点”上从战略高度部署额外的能力和库存, 对于抵御供应链风险是非常有好处的。这不可避免地涉及到要对“预嵌”柔性带来的成本问题与风险事件发生的概率及可能影响进行权衡。
三、提高供应链敏捷性
供应链敏捷性是指供应链对需求或供应不可预知的变化做出迅速反应的能力及在反应过程中迅速变换行动方向或调整行动策略的能力。许多供应链之所以处于风险之中, 是因为它们对需求变化或供应中断做出反应的时间太长。因此, 压缩反应时间在提高供应链敏捷性策略中始终处于中心地位。在其他条件一定的情况下, 时间的压缩意味着速度与加速度的提高, 而缩短产品和物料从供应链的一端移动到另一端的总时间是核心所在。为了压缩总时间, 公司必须致力于缩短物料或产品在内部流程和供应链某些阶段停留的时间。具体来说, 一是优化流程。即减少所涉及的活动或阶段的数量, 平行执行活动而非顺序执行, 基于电子方式而非纸张方式。二是减少非价值增值时间。从客户角度看, 花在供应链中的大多数时间都不会增加价值。三是对重要物料或产品采用快速的直达运送方式。
四、建立全纵深、多层次的柔性防御体系
传统供应链以企业保持安全库存和备用能力作为缓冲, 目的是应对供应与需求的波动。但是, 如果输入发生突然的意外变化或者变率大大增加, 那么, 这些一线防御能力就会被很快消耗掉, 而且随着内部流程不能处理所需产量的变化, 供应链也就不能正常运作。所以, 只有一道防御线是不够的, 还应沿供应链建立第二道、第三道甚至更多道的防御线。即纵向上, 在核心企业的统一规划下, 供应商的供应商、客户的客户、关键节点和路线都要保持一定的柔性。借用一个军事术语, 这其实是一种“全纵深整体防御”思想。当然, 树立“全纵深整体防御”思想并不是让供应链回到在各环节都建立安全储备的老路上, 而是要求企业运用创新的办法, 既不产生过多浪费, 又能增强抵御风险的柔性。层次性是系统的一个基本特性。一个多层次的系统即使某一个层次被突破, 它仍然可能是安全和柔性的。在“全纵深整体防御”的前提下, 企业还应树立“多层次防御”思想。这要求供应链上的参与者采取包括低层次、中层次和高层次的行动措施或方法增强供应链内部流程的柔性。其中高层次措施可能包括:建立应急行动中心和制定应急计划、与客户和供应商合作等。如在某些环节或流程中, 可以通过订立前已提及的柔性合同从外界获得平时不常用的人力资源、仓库设施、大型机械设备等备用能力。在紧急时期,依据合同的规定, 以有偿的形式动员使用这些能力。这与企业花费巨资去购置、维持它们相比, 其成本效益是显而易见的。此外, 企业还可以与供应商和客户一道制定联合永续经营计划(Joint Business Continuity Planning), 使企业与其合作伙伴成为一个彼此相互依存的共生体。