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随着经济全球化的影响不断深入，企业对信息管理的要求越来越高，企业竞争制胜的基础和竞争优势的源泉正在发生根本的转变。为了适应这种变化，越来越多的企业选择了信息化道路，以期在新的市场环境中增强自身核心竞争力。巩固市场地位，为顾客提供更好的产品或服务。企业信息化实现途径有多种。考察国内外的应用实践情况来看，IT外包不失为一项新选择。
国内外IT外包现状
彼德·德鲁克曾预言：“在10-15年之内。任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”哈佛商业评论更将外包称作为过去75年来产生的最重要的管理思想之一。
十几年来全球信息技术外包得到了极大的发展，越来越多的组织以与战略相融合的视角看待外包。除了受计算机技术、特别是网络技术飞速发展的影响外。这一时期IT外包的迅速发展主要得益于以下几个方面：一是企业不断增加的财务压力；二是部分成功的外包案例所起的正面推动作用；三是企业更多地聚焦于核心竞争力的培养上。业务战略逐步转向于获取持续竞争优势。如果从1998年HP为爱立信中国提供IT外包服务算起。外包在中国的发展已有九年。在这九年时间里。中国外包服务市场已从无到有、从小到大，而今已初具规模。
企业IT外包动因分析
在IT外包兴起的近20年时间里，企业所关注的焦点是不尽相同的。上世纪九十年代初期。降低成本是企业实施外包的最主要驱动因素。理论研究也认为。利用外包商的规模经济效应和学习曲线效应，作为委托一方的企业通过外包自身的IT功能可有效节约运营成本。九十年代末期。企业开始从资源的角度来看待外包。认为IT外包不仅是出于成本考虑，更重要的是使企业可以更有效的利用内外部资源，迅速获取新技术，掌握更多的优势与能力，以赢得竞争优势。进入21世纪后。企业逐渐认识到外包有助于优化自身的资源配置结构，将企业有限的时间、精力与资金用于企业核心业务上，在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。
以上分析说明，随着时间的推移，企业环境的飞速变化对企业的认知产生了极大影响。同时也说明了人们对外包动因的理解也越来越深入。那么，综合起来看。企业实施IT外包的原因主要包。括：降低和控制经营成本；减少对非核心业务的投资：将企业不变成本转换成可变成本，盘活资金；利用与外部企业的联系，获得内部缺少的资源；避免职能管理失控；适应企业战略调整，改善业务关注点；迅速获取新技术；促进组织重组；分担风险；更好地为客户服务；超越竞争对手；以较低的风险进入新的市场。
企业IT外包过程研究
IT外包的实施一般可以分为以下四个阶段：
外包决策过程。首先分析企业内外环境，明确自身所面临的优势和劣势、存在的机遇和威胁。以决定是否进行外包。在优劣势分析中。从企业价值链人手，分析企业的信息技术在市场上处于什么水平，是否具有竞争优势；在机遇威胁分析中，确定与企业发展战略相适应的信息技术业务发展方向。如果业务在市场中有一定竞争性，但不是企业战略的发展重点或者既不是战略发展重点。在市场中也不具有竞争性的。那么该业务就需要考虑逐步予以剥离。
外包商选择过程。就工作流程来说。这部分工作包括：委托方拟定信息技术需求说明书和招标书。以Intenet和Intranet或有选择的邮寄等方式将其发布：潜在技术服务提供商获取企业外包市场信息，准备投标；企业综合考虑信息技术服务提供商的市场信誉、技术实力以及提供的服务、价格等各方面因素后。进行优化决策，选择评价最优的服务商；谈判，并在此基础上签订契约。
外包商管理过程。契约签订以后，外包双方即按照时间规定进入履行阶段。缘于信息不对称以及外包商的“悖逆选择”而引起的外包风险的存在。使得企业必须十分重视外包的关系管理。一方面要建立相应的监控组织以监督、评价外包商契约履行情况、协调契约履行过程中出现的问题。另一方面又要从正面采取积极的措施对外包商予以激励，如与外包商建立长期互利的战略协作关系，对外包商的已见成效的努力予以价格补偿，在一定程度上给予外包商更多的获利空间。
外包绩效测度过程。信息技术外包契约期满后，大多数企业会随即开始或稍早开始进行新一轮的外包运作流程。对于前期外包的测评则不够重视，其实这是一个非常重要的环节。对于外包服务水平与质量的评价，不仅可以准确地对外包商进行激励或处罚。保护企业最大利益的实现，同时作为企业难得的经验积累。也有助于新一轮的外包决策与实施，更好地采取多种形式避免外包风险。从而强化外包效果落实。
企业IT外包风险及其规避
对实施信息化建设的企业来说，IT外包也似一把双刃剑，在为企业带来收益的同时。外包固有的风险因素会使企业无法达到预期目标。外包的风险表现在多个方面。从交易费用理论的分析来看，外包存在一定的资产专用性。增加企业的转换成本，使企业过分依赖少数外包商；在选择供应商、谈判和草拟合同等过程中产生隐藏费用。从委托一代理理论的分析来看。外包可能会导致管理的失控，相对于内制而言。外包需要的是对环境适应性要求更强的、更为专业的管理知识和管理人才：外包面临的不确定性很多。技术发展的前景、社会的稳定以及委托代理双方企业的业务发展、战略调整都将对外包产生极大的影响；外包双方存在明显的信息不对称性，加之外包商可能实施的“败德”行为，外包企业将面临许多潜在的陷阱。除此之外，IT外包风险还有：丧失技术创新能力和战略柔性、双方企业间的文化冲突、长期的高费用对短期节减的抵偿引起的成本节约目标无法实现和外包商不能满足企业对信息技术的需求等。
为了防范以上各种风险。志在通过IT外包实施信息化的企业，一要使外包行为与企业战略相适应。明确外包的战略意图是提高企业信息系统的柔性和高效性，增加企业核心竞争力，并在整个操作过程中根据战略目标而采取不同的外包管理体制和方法。二要重视组织学习，注意外包管理知识和经验的积累，降低与外包商之间信息的不对称性，削弱对某一个或几个外包商的依赖程度。三要时刻关注环境的变化。除了不要签订为时较长的合同外。企业还应定期对外包活动进行调整和监控，总结合作经验，制定改进方案。四是要保留技术好、情况熟悉的项目经理和职能人员，将其作为组织学习和外包商联系的主要渠道。五是不要为了解决问题才去实施外包，大量实证研究表明，IT内制时管理不佳的企业外包实施状况同样不会好。六是要重视突发事件的处置，平时就要与外包商共同设立应急机制、预先做好合同中断的应急准备，以备不测。七是要重视外包绩效的测度。这样做不仅有助于企业维护自身利益，确保外包效果，更重要的是可以帮助企业积累经验。为后续外包奠定基础。
(作者单位：安徽蚌埠汽车管理学院)
国内外IT外包现状
彼德·德鲁克曾预言：“在10-15年之内。任何企业中仅作后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”哈佛商业评论更将外包称作为过去75年来产生的最重要的管理思想之一。
十几年来全球信息技术外包得到了极大的发展，越来越多的组织以与战略相融合的视角看待外包。除了受计算机技术、特别是网络技术飞速发展的影响外。这一时期IT外包的迅速发展主要得益于以下几个方面：一是企业不断增加的财务压力；二是部分成功的外包案例所起的正面推动作用；三是企业更多地聚焦于核心竞争力的培养上。业务战略逐步转向于获取持续竞争优势。如果从1998年HP为爱立信中国提供IT外包服务算起。外包在中国的发展已有九年。在这九年时间里。中国外包服务市场已从无到有、从小到大，而今已初具规模。
企业IT外包动因分析
在IT外包兴起的近20年时间里，企业所关注的焦点是不尽相同的。上世纪九十年代初期。降低成本是企业实施外包的最主要驱动因素。理论研究也认为。利用外包商的规模经济效应和学习曲线效应，作为委托一方的企业通过外包自身的IT功能可有效节约运营成本。九十年代末期。企业开始从资源的角度来看待外包。认为IT外包不仅是出于成本考虑，更重要的是使企业可以更有效的利用内外部资源，迅速获取新技术，掌握更多的优势与能力，以赢得竞争优势。进入21世纪后。企业逐渐认识到外包有助于优化自身的资源配置结构，将企业有限的时间、精力与资金用于企业核心业务上，在激烈的市场竞争环境中立于不败之地。
以上分析说明，随着时间的推移，企业环境的飞速变化对企业的认知产生了极大影响。同时也说明了人们对外包动因的理解也越来越深入。那么，综合起来看。企业实施IT外包的原因主要包。括：降低和控制经营成本；减少对非核心业务的投资：将企业不变成本转换成可变成本，盘活资金；利用与外部企业的联系，获得内部缺少的资源；避免职能管理失控；适应企业战略调整，改善业务关注点；迅速获取新技术；促进组织重组；分担风险；更好地为客户服务；超越竞争对手；以较低的风险进入新的市场。
企业IT外包过程研究
IT外包的实施一般可以分为以下四个阶段：
外包决策过程。首先分析企业内外环境，明确自身所面临的优势和劣势、存在的机遇和威胁。以决定是否进行外包。在优劣势分析中。从企业价值链人手，分析企业的信息技术在市场上处于什么水平，是否具有竞争优势；在机遇威胁分析中，确定与企业发展战略相适应的信息技术业务发展方向。如果业务在市场中有一定竞争性，但不是企业战略的发展重点或者既不是战略发展重点。在市场中也不具有竞争性的。那么该业务就需要考虑逐步予以剥离。
外包商选择过程。就工作流程来说。这部分工作包括：委托方拟定信息技术需求说明书和招标书。以Intenet和Intranet或有选择的邮寄等方式将其发布：潜在技术服务提供商获取企业外包市场信息，准备投标；企业综合考虑信息技术服务提供商的市场信誉、技术实力以及提供的服务、价格等各方面因素后。进行优化决策，选择评价最优的服务商；谈判，并在此基础上签订契约。
外包商管理过程。契约签订以后，外包双方即按照时间规定进入履行阶段。缘于信息不对称以及外包商的“悖逆选择”而引起的外包风险的存在。使得企业必须十分重视外包的关系管理。一方面要建立相应的监控组织以监督、评价外包商契约履行情况、协调契约履行过程中出现的问题。另一方面又要从正面采取积极的措施对外包商予以激励，如与外包商建立长期互利的战略协作关系，对外包商的已见成效的努力予以价格补偿，在一定程度上给予外包商更多的获利空间。
外包绩效测度过程。信息技术外包契约期满后，大多数企业会随即开始或稍早开始进行新一轮的外包运作流程。对于前期外包的测评则不够重视，其实这是一个非常重要的环节。对于外包服务水平与质量的评价，不仅可以准确地对外包商进行激励或处罚。保护企业最大利益的实现，同时作为企业难得的经验积累。也有助于新一轮的外包决策与实施，更好地采取多种形式避免外包风险。从而强化外包效果落实。
企业IT外包风险及其规避
对实施信息化建设的企业来说，IT外包也似一把双刃剑，在为企业带来收益的同时。外包固有的风险因素会使企业无法达到预期目标。外包的风险表现在多个方面。从交易费用理论的分析来看，外包存在一定的资产专用性。增加企业的转换成本，使企业过分依赖少数外包商；在选择供应商、谈判和草拟合同等过程中产生隐藏费用。从委托一代理理论的分析来看。外包可能会导致管理的失控，相对于内制而言。外包需要的是对环境适应性要求更强的、更为专业的管理知识和管理人才：外包面临的不确定性很多。技术发展的前景、社会的稳定以及委托代理双方企业的业务发展、战略调整都将对外包产生极大的影响；外包双方存在明显的信息不对称性，加之外包商可能实施的“败德”行为，外包企业将面临许多潜在的陷阱。除此之外，IT外包风险还有：丧失技术创新能力和战略柔性、双方企业间的文化冲突、长期的高费用对短期节减的抵偿引起的成本节约目标无法实现和外包商不能满足企业对信息技术的需求等。
为了防范以上各种风险。志在通过IT外包实施信息化的企业，一要使外包行为与企业战略相适应。明确外包的战略意图是提高企业信息系统的柔性和高效性，增加企业核心竞争力，并在整个操作过程中根据战略目标而采取不同的外包管理体制和方法。二要重视组织学习，注意外包管理知识和经验的积累，降低与外包商之间信息的不对称性，削弱对某一个或几个外包商的依赖程度。三要时刻关注环境的变化。除了不要签订为时较长的合同外。企业还应定期对外包活动进行调整和监控，总结合作经验，制定改进方案。四是要保留技术好、情况熟悉的项目经理和职能人员，将其作为组织学习和外包商联系的主要渠道。五是不要为了解决问题才去实施外包，大量实证研究表明，IT内制时管理不佳的企业外包实施状况同样不会好。六是要重视突发事件的处置，平时就要与外包商共同设立应急机制、预先做好合同中断的应急准备，以备不测。七是要重视外包绩效的测度。这样做不仅有助于企业维护自身利益，确保外包效果，更重要的是可以帮助企业积累经验。为后续外包奠定基础。
(作者单位：安徽蚌埠汽车管理学院)