绩效评估是前导，是“向前”，向组织系统“输入端”靠拢，其目的是向组织成员输送组织知识、价值观、行为规范和组织期待，目的在于引起积极的工作意愿，同时，希望通过学校领导、师生、员工发挥自己的工作潜能而赋能。绩效评估也是促进学校、团队和个人发展的参照、策略、手段，是“向后”，向组织系统的“输出端”靠近，其目的是激励员工与特定的项目“连接”，形成共担风险、共同分享的机制文化。
　　由此可见，对于教育而言，如当今一些企业废除绩效评估也是不可取的。其一学校的教育教学是反思性的实践，需要时时、事事、处处反思和总结，并以此为“参照”改进工作，提高质量。其二由于学校学科的独立性、众多共同体的存在、无边界的学习协同、分工组团等导致学校的结构是较为松散的耗散结构，没有一个核心的抓手，就如一盘散沙，组织效能可能受到严重影响。其三学校办学的质量和社会效益是核心问题，学校组织必须作出严肃认真、富有成效的回答。它是其他工作的基础和前提，是衡量品质发展的重要手段和参照。
　　但是，唯数字、唯绩效的绩效主义是要不得的！原因有五：
　　1.教育教学工作本身难以全部彻底量化。既与教育本身的经验性、间接性、描述性、复杂性、工具缺陷等有关，又与其效果体现对象——人的复杂性、曲折性、动态性和难以描述性以及教育的混沌、模糊现象有关。所有教师的工作质量不能在学生身上“全然”准确体现，总是表现出超预期（或许是学生自己努力的结果）和低于预期的情况。绩效企图把人的工作能力全部量化，实事上是做不到的。
　　2.几乎在所有的绩效方案中，绩效与考核数据、考核导向、报酬紧密正相关。所以，为了“容易”证明自己，寻求低端的“工作证据”是必然取向，这无形中严重削弱了工作激情和教育理想以及与组织愿景的关联水平。
　　3.组织为了统计业绩和考核的公正性，把主要的精力放在如何考核上，将手段当成了目的，本末倒置。扭曲了评价的促进发展功能，绩效评价成了以奖罚为主的胡萝卜加大棒的2.0时代的管理手段，特别有时还会引发人与人之间“恶比”、部门之间互相拆台的现象出现，搞坏了风气，破坏了文化。冷冰冰的数据削弱了人与人之间的感情和信任，同时，评价者用评价的目光“审视”部下和对象，权威主义或许造成新的等级，有时会给组织留下不可扭转的“问题遗产”，从而走向失败。
　　4.若考核标准本身有问题或遗漏，在执行过程中有权力寻租、过多人为的灵活性，就避免不了“因人而异”的不公，导致潜在地对教职员工工作热情和工作质量的伤害。“伤害人心是自掘坟墓。”
　　5.实行绩效主义最为根本的问题在于价值导向与组织愿景使命不耦合，特别的“意外结果”是与信息化、智能化时代的“自我衍生的工作驱动”背道而驰，强行将人类别化，评估数据强应用，会出现逆势反性的错误。
　　那么，如何做呢？一是要有绩效考核，但不唯绩效。绩效评估本质上就是外部调节人的内外动机的手段，主要看评估是否促进发展。二是绩效评估结果不宜强应用，多以激励为主，慎用处罚;更不宜“一俊遮百丑”，固化、束缚人的思维活力。三是绩效评估结果的公布方式、公布范围十分重要，其目的在于优化关系、再塑价值，使人在反思中得到力量，促进工作质量和人的素养的提高。四是绩效评估应该抓大放小。不宜面面俱到，也不可能全覆盖;不宜事事量化，因为隐性工作无法全部量化。五是绩效评估作为“使能”的手段，有利有弊。不同的學校应有不同的侧重，比如新建学校、薄弱学校、潜力学校为了“整合”，取其“重”的一端，也是正确的选择。六是绩效3.0时代，其关注点是“自比”，动机是内驱力，目的是人尽其才，使人有自由和幸福，并且创造。所以，多帮助和鼓励员工、部门、团队、学校进行动态分析的“自评”，侧重于“自改、能改、善改”，而非单纯的“整改”。七是高层属于战略管理，宜采用第三方评估、项目评估与下属单位的“自评”相结合的办法进行决策和把握方向，促进整体质量提升、内涵发展。八是绩效方案的形成听政于民、问政于民、为政于民，所以，广泛讨论，达成共识固然非常重要。但是，让领导、师生、员工把“重要参数”深谙于心、主动化为行动才是最为根本的。
　　作者单位   北京均优教育研究院