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摘 要：在煤炭行业持续低迷的市场形势和生存发展的大形势下，煤炭企业的人力资源工作，也面临着前所未有的压力与挑战。面对严峻的考验，人力资源管理应紧紧围绕企业扭亏增盈、转型升级中心任务，持续坚持“内挖潜力、外拓市场”的工作主线，把握关键，精准发力，制定实施创新驱动，采取超常规举措，建立新的发展战略，有力助推了企业的发展。
关键词：煤炭企业；人力资源；新思路
一、引言
2016年，煤炭市场持续低迷现状不会有大的改变，而煤炭企业也将进入产能衰退期、挖潜增效期、多元经济培育期和转型发展攻坚期“四期”共进时期。在新形势新任务面前，企业转型发展的压力更加突出，改革攻坚、应对挑战的任务更加艰巨，如何在人员紧缺情况下，打造一支适应企业转型发展的人才队伍，确保企业转型发展，是摆在煤炭企业面前一道必须回答好的课题。对此，煤炭企业要创新思维，打破常规，为企业转型发展提供坚实的人才保障。
二、管放结合，深化劳动用工制度改革
（一）创新劳动用工管理
以突出解决员工能进不能出、用人多、效率低为重点，推进劳动用工管理改革创新。全面清查员工出勤和上岗情况，根据清查结果完善制度，分门别类制定对策，对达到解聘条件的员工要坚决解除劳动关系。深化竞聘上岗、双向选择等竞争机制，对达不到上岗条件的员工实施转岗培训直至淘汰。建立人力资源市场，调解和配置劳动用工，按需安置富余人员。积极探索新的用工形式，依法依规推行一岗多责、一人多职、岗位承包、班组承包、项目承包、服务承包等多种用工形式，实现用工模式多样化和劳动效率最大化。
（二）科学实施定岗定员管理
坚持“科学、先进、高效、精干、最优、从紧”原则，重新开展定编、定岗、定员、定责工作。坚持先机关后基层、先管理后操作员工，稳步推进定岗定员工作，科学压缩用工总量，机关管技人员和辅助岗位人员压缩充实到基层生产一线，切实提升用工效率和管控水平。
（三）着力提升员工素质
把提升员工素质作为推动企业持续发展的重要举措之一，实施推进“五大”素质提升工程，即实施员工技能素质培训工程、拜师学技工程、岗位练兵比武工程、“五小”技改攻关创效工程、技能大师工作室的引领带动工程。并以“业校”和“大师工作室”为依托，坚持小规模、小批量、灵活实用原则，开展操作员工和各类管技人员培训，打造高素质、高技能员工队伍。同时，积极探索通过科技创新提高劳动生产率的途径，鼓励通过提高机械化水平、加大技改力度、改革生产工艺、提高装备水平等实效手段，降低用工指数，提高生产效率。
三、多措并举，实现组织结构不断优化
（一）积极推进机关机构改革
按照機关极限定岗定编方案要求，压缩机关机构和岗位，严格控制机关人员数量，提高机关办事效率。遵循“大部制”和业务流程相近原则，对机关部门采取合署、合并、拆分、划出、撤销等方式，将党建部、工会、团委整合重组，组建党群工作部，力求岗位人员精干、工作任务饱满，实现精干高效。
（二）积极推进生产单位整合
对工作职能相同、生产业务相近的基层单位进行整合，实现组织优化、人员优化、装备优化。对经济运行和分配政策进行了调整，按照吨煤和开采进尺计资的分线考核，凸显了多劳多得和公平公正。在回采和掘开等一线生产单位施行了一掌一策和总费用的承包，弱化了按用工量核算薪酬的传统做法，做实了生产一线日清日结工作，充分体现了经营成果与员工收入同增同长。
（三）积极探索专业化管理模式
研究谋划基层各单位主体业务以外性质相同、岗位相近人员和工作的优化点，推进生产辅助、维修、服务等相近业务岗位的整合重组，建立专业维修、服务队伍，科学设定岗位和业务流程，实现各岗位工作量饱和，构建专业化特征明显的生产服务保障体系，保证骨干力量向生产一线的最大化投入。针对基层各单位维修人员参差不齐，积极推进设备维修人员整合，实施专业化管理，实现维修人员共享。探索天车司机人员的整合管理，深入挖掘人员潜能，进一步释放岗位密度，解决生产单位天车司机岗位冗余员问题。
（四）积极开展对外技术劳务输出
发挥自身技术、人员优势，积极承接社会企业设备检修、维护、保养外包工程；组织对外技术、劳务输出，缓解因订单不足造成人员过剩压力，开辟制造服务业务领域。
四、多元激励，推进薪酬制度改革创新
本着“公平公正、按劳取酬、效率优先和向一线倾斜、向高技能人才倾斜”的原则，实施多种薪酬分配方式，利用经济杠杆调动各级人员的主观能动性，实现经营管理由粗放式管理向精细化管理转变，员工由不愿多干活向主动找活干转变，推进企业经营效果和员工的工作效率双提升。
（一）深化计件工资管理
按照“科学、先进、高效、最优”原则，依据生产和岗位实际，制定科学、实用、可操作性强的计件工资方案。操作员工按岗位完成的单件数量、工件质量等计算收入，科研设计人员按设计质量、设计难度、出图数量等兑现薪酬，以此调动各类人员的积极性，达到工作效率提高的目的。
（二）推行项目承包管理
鼓励基层单位实施生产任务大包、跨单位联合承包，压缩经营主体，划小核算单元，实现分兵突围。大力推进班组承包，对以完成一定工作任务为期限的岗位，实行班组量化承包、项目负责承包等为主导的市场化运作模式。将工作量、工资、材料费、工期等全部纳入班组量化承包或项目承包预算，班组、岗位收入与任务完成量、费用节超额挂钩，多劳多得，多节多得，自负盈亏，鼓励班组或个人承揽单项工程，增加额外收入，提高人力资源效能。三是推行模拟法人经营管理。把模拟法人运转作为激发管理潜能，实现亏损单位扭亏增盈和健康发展的重要手段，坚持以效益为中心、集中管控与自主经营相结合、内部管理制度职工代表通过的原则，对模拟法人运转单位重新配置管理权限和相应责任，着重从管理机构、经营考核、人力资源管理、薪酬分配管理、市场开发、物资采购等方面制定有针对性的扶持政策及考核奖罚激励措施。模拟法人运转单位经营成果实行月清月结月考核，累计计算，经营班子成员和全体员工月工资额度与单位经营成果相挂钩，实现工资与效益联动。
（作者单位：开滦集团钱家营矿业分公司）
关键词：煤炭企业；人力资源；新思路
一、引言
2016年，煤炭市场持续低迷现状不会有大的改变，而煤炭企业也将进入产能衰退期、挖潜增效期、多元经济培育期和转型发展攻坚期“四期”共进时期。在新形势新任务面前，企业转型发展的压力更加突出，改革攻坚、应对挑战的任务更加艰巨，如何在人员紧缺情况下，打造一支适应企业转型发展的人才队伍，确保企业转型发展，是摆在煤炭企业面前一道必须回答好的课题。对此，煤炭企业要创新思维，打破常规，为企业转型发展提供坚实的人才保障。
二、管放结合，深化劳动用工制度改革
（一）创新劳动用工管理
以突出解决员工能进不能出、用人多、效率低为重点，推进劳动用工管理改革创新。全面清查员工出勤和上岗情况，根据清查结果完善制度，分门别类制定对策，对达到解聘条件的员工要坚决解除劳动关系。深化竞聘上岗、双向选择等竞争机制，对达不到上岗条件的员工实施转岗培训直至淘汰。建立人力资源市场，调解和配置劳动用工，按需安置富余人员。积极探索新的用工形式，依法依规推行一岗多责、一人多职、岗位承包、班组承包、项目承包、服务承包等多种用工形式，实现用工模式多样化和劳动效率最大化。
（二）科学实施定岗定员管理
坚持“科学、先进、高效、精干、最优、从紧”原则，重新开展定编、定岗、定员、定责工作。坚持先机关后基层、先管理后操作员工，稳步推进定岗定员工作，科学压缩用工总量，机关管技人员和辅助岗位人员压缩充实到基层生产一线，切实提升用工效率和管控水平。
（三）着力提升员工素质
把提升员工素质作为推动企业持续发展的重要举措之一，实施推进“五大”素质提升工程，即实施员工技能素质培训工程、拜师学技工程、岗位练兵比武工程、“五小”技改攻关创效工程、技能大师工作室的引领带动工程。并以“业校”和“大师工作室”为依托，坚持小规模、小批量、灵活实用原则，开展操作员工和各类管技人员培训，打造高素质、高技能员工队伍。同时，积极探索通过科技创新提高劳动生产率的途径，鼓励通过提高机械化水平、加大技改力度、改革生产工艺、提高装备水平等实效手段，降低用工指数，提高生产效率。
三、多措并举，实现组织结构不断优化
（一）积极推进机关机构改革
按照機关极限定岗定编方案要求，压缩机关机构和岗位，严格控制机关人员数量，提高机关办事效率。遵循“大部制”和业务流程相近原则，对机关部门采取合署、合并、拆分、划出、撤销等方式，将党建部、工会、团委整合重组，组建党群工作部，力求岗位人员精干、工作任务饱满，实现精干高效。
（二）积极推进生产单位整合
对工作职能相同、生产业务相近的基层单位进行整合，实现组织优化、人员优化、装备优化。对经济运行和分配政策进行了调整，按照吨煤和开采进尺计资的分线考核，凸显了多劳多得和公平公正。在回采和掘开等一线生产单位施行了一掌一策和总费用的承包，弱化了按用工量核算薪酬的传统做法，做实了生产一线日清日结工作，充分体现了经营成果与员工收入同增同长。
（三）积极探索专业化管理模式
研究谋划基层各单位主体业务以外性质相同、岗位相近人员和工作的优化点，推进生产辅助、维修、服务等相近业务岗位的整合重组，建立专业维修、服务队伍，科学设定岗位和业务流程，实现各岗位工作量饱和，构建专业化特征明显的生产服务保障体系，保证骨干力量向生产一线的最大化投入。针对基层各单位维修人员参差不齐，积极推进设备维修人员整合，实施专业化管理，实现维修人员共享。探索天车司机人员的整合管理，深入挖掘人员潜能，进一步释放岗位密度，解决生产单位天车司机岗位冗余员问题。
（四）积极开展对外技术劳务输出
发挥自身技术、人员优势，积极承接社会企业设备检修、维护、保养外包工程；组织对外技术、劳务输出，缓解因订单不足造成人员过剩压力，开辟制造服务业务领域。
四、多元激励，推进薪酬制度改革创新
本着“公平公正、按劳取酬、效率优先和向一线倾斜、向高技能人才倾斜”的原则，实施多种薪酬分配方式，利用经济杠杆调动各级人员的主观能动性，实现经营管理由粗放式管理向精细化管理转变，员工由不愿多干活向主动找活干转变，推进企业经营效果和员工的工作效率双提升。
（一）深化计件工资管理
按照“科学、先进、高效、最优”原则，依据生产和岗位实际，制定科学、实用、可操作性强的计件工资方案。操作员工按岗位完成的单件数量、工件质量等计算收入，科研设计人员按设计质量、设计难度、出图数量等兑现薪酬，以此调动各类人员的积极性，达到工作效率提高的目的。
（二）推行项目承包管理
鼓励基层单位实施生产任务大包、跨单位联合承包，压缩经营主体，划小核算单元，实现分兵突围。大力推进班组承包，对以完成一定工作任务为期限的岗位，实行班组量化承包、项目负责承包等为主导的市场化运作模式。将工作量、工资、材料费、工期等全部纳入班组量化承包或项目承包预算，班组、岗位收入与任务完成量、费用节超额挂钩，多劳多得，多节多得，自负盈亏，鼓励班组或个人承揽单项工程，增加额外收入，提高人力资源效能。三是推行模拟法人经营管理。把模拟法人运转作为激发管理潜能，实现亏损单位扭亏增盈和健康发展的重要手段，坚持以效益为中心、集中管控与自主经营相结合、内部管理制度职工代表通过的原则，对模拟法人运转单位重新配置管理权限和相应责任，着重从管理机构、经营考核、人力资源管理、薪酬分配管理、市场开发、物资采购等方面制定有针对性的扶持政策及考核奖罚激励措施。模拟法人运转单位经营成果实行月清月结月考核，累计计算，经营班子成员和全体员工月工资额度与单位经营成果相挂钩，实现工资与效益联动。
（作者单位：开滦集团钱家营矿业分公司）