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摘要:360度考核法是一种全视觉、全方位的绩效考核方法,被很多知名企业运用于员工绩效考核。目前,有很多高职院校对教师进行业绩考核也采用此法。但由于种种原因,这些高职院校在具体运用此考核法的过程中却出现了很多问题。文章从分析这些问题入手,提出各高职院校应该从考核指标和标准的重建、考核主体的选择、考核过程的严格实施、考核结果的统计分析和及时反馈出发,对360度考核法进行改进。
关键词:360度考核法;高职教师;效用;方法改进
在高职院校教师绩效评价中运用
360度考核法存在的主要问题
360度考核法又称全视觉考核或全方位考核,是由员工的上级、下属、同事、员工自己和客户等,就员工的德、能、勤、绩,或者围绕企业的战略目标,从各方面对员工绩效进行全面考核。由员工的直接上级、下级、同事、服务对象和员工自己进行多层次、多方面的评价后,对考核结果取平均值,综合了不同考核主体的意见,减少了个人偏见和评分误差,得出了一个比较客观、公正的考核结果。因而,360度考核法在许多公司盛行起来,许多高职院校也采用此考核法对教师进行学年度考核,考核结果与年终奖直接挂钩。在短期内的确对教师起到了一定的激励作用,但具体操作过程中却存在不少问题:
缺乏科学的考核指标体系,考核标准不明确由于对教师的考核内容十分复杂和繁多,很多高职院校虽然在实际操作时将它们概括为德、能、勤、绩四个方面,但为了避免用一把尺子去衡量所有的人,考核指标便设计得过于泛滥,不成体系,而且考核标准模糊,分类不科学,评分标准不适当或走样,难于量化等,使得具体操作起来极为困难。例如,很多高职院校对教授、副教授、讲师、助教等不同层次的教师以及基础课、专业课等不同类别课程采用统一的考核指标、考核标准以及激励措施,致使很多教师对考核结果的公正性产生怀疑和不认同。
考核主体主观随意性大,考核操作过程不严谨很多高职院校采用360度考核法对教师进行考核却失败的原因并非是考核指标不全面,而是考核过程不严谨造成的。比如,考核者与被考核的教师由于有某种特殊关系,他们在参与考核评价时,就易受人际关系状况影响而故意互相打高分或恶意打低分;或由于被考核教师是直接的上级而心存疑虑,害怕报复,于是提供一些不真实或模棱两可的意见。许多高职院校将学生评教作为主要的考核方式,通常通过在学期末前两周发放《学生评教调查表》,或随机抽查一部分学生与系领导进行座谈的方式收集评价资料。事实上,调查表可能由某个班干部一人负责填写,难于起到调查表应有的作用。与部分学生座谈,被抽到的学生可能一学期很少光顾教室,根本不认识教师,对教师的评价只能应付了事;有的学生因为课堂违纪被教师点名批评过,对老师怀恨在心,就会恶意评价;有的学生因为与老师课后关系处得很好,对教师的评价可能就会很高……有的高职院校还聘请退休教师作为督导人员通过听课的方式对在职教师的授课情况进行评价,他们虽能以第三方的立场客观公正地参与绩效考评,但他们与授课教师由于专业领域不同很可能仅凭本堂课的教案准备情况、学生课堂纪律、板书、教学进度与授课计划是否一致等形式要件是否具备来打分,致使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。由于考核主体的主观随意性,操作过程的不严谨,使得很多教师注重的不是做的怎样,效果如何,而是做事的方式怎样,形式是否具备,怎样取悦学生、领导和督导人员。
考核流于形式虽然很多高职院校已经制定和实施了完备的绩效考核方案,但是每位教师内心都认为绩效考核不过是一种形式而已,出现所谓“领导说你怎么样,你就怎么样”的消极判断;而管理者也没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有从考核数据中发现真实问题,与教师进行及时反馈沟通。360度考核法强调考核结果最主要用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议,用来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实的提高,并将考核结果运用到员工的工资待遇、职务评聘、培训、晋升、奖惩等人力资源管理当中去。总的来说,许多高职院校考核一结束,就把资料放在一边,并未对纷繁的考核信息进行认真统计和深入分析,更谈不上与被考核教师进行及时的反馈沟通,帮助被考核教师改进工作绩效,而是年终“算总账”,根据民主评议或干脆凭长官意志,给教师评个“优秀”、“良好”、“合格”或“不合格”(一般不评“优秀”或“不合格”),每个等级的年终奖相差几百元钱,年度考核结果与教师下一学年度的培养、晋升、工作计划等根本没有实际挂钩,致使考核结果没有收到最大实效。
360度考核法的改进
建立高职院校教师的素质模型,制作考核量表,设计考核标准素质模型的建立可以动员全体教师参与,围绕“职业精神、学习发展力、专业技能、沟通协作、持续改进、课堂教学、教学和科研工作量”等七项素质展开,但为了避免宽泛和模糊,每个方面由一组能够反映教师的知识、技能、行为以及个性特征的下级指标构成,这些下级指标必须是可衡量、可观察并与教师具体、客观的行为和业绩相关联的。上述七项素质分四个等级,每个素质给予相应的权重值,每个等级给予相应的分值;对某些素质能力,如“专业技能”和“课堂教学”,不同职称级别的教师应有不同的考核指标和标准,不能用一把尺子去衡量所有的教师。表1是360度考核表中针对“职业精神”这一素质的考核标准;表2是针对讲师职称级别的教师“课堂教学”这一素质的考核标准。
考核实施每一学年度应对教师实施两次考核,每一学期进行一次,年终考核取其均值。在实施考核的过程中,首先,除直接上级对下属教师的考核和本人自评必须署名外,其他考核主体必须贯彻匿名原则,这样才能提高管理者的责任心和公正性,减少教师在考核中的自我评价过高,使得考核结果更加趋于实际情况;其次,在教师互评的时候,应实行集中考核,但被考核者必须回避,以防止考核者因领导(或同事)就坐在旁边而碍于情面不得不打高分甚至满分;另外,还要注意通过非常规渠道收集一些关于被考核教师的信息,如教师的主要优点、不足和改进建议等,因为受考核者心理因素、对被考核者了解程度以及不同考核者对同一指标把握程度不同等因素的影响,不可避免地会出现考核结果和实际情况的偏差,因此,开放式信息的收集对考核结果的准确性和有效性是一个重要补充;最后,每次考核结束时,应及时统计考核信息并报告结果,而不是将考核信息作为“案头资料”保管起来,目前市场上有专门的360度考核软件支持统计评分和报告结果,使用起来相当方便。
及时反馈和沟通考核结束后,直接上级应及时将每次测评结果反馈给教师本人,进行双向沟通,以帮助教师改进工作绩效。在准备对下属教师进行反馈沟通时,直接上级要对被反馈者的考核结果进行认真分析,找准其优点和不足,并事先拟定改进建议。在反馈过程中,要尽量采用艺术而智慧的沟通方式,以赢得被反馈者的认同。年度考核结果还应与教师下学年度的培养、晋升、工作等实际挂钩,而不是仅仅作为发放年终奖的依据。
参考文献:
[1]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社,2005:116-119.
[2]袁圣东.绩效与薪酬管理[M].北京:高等教育出版社,2007:80-81.
[3]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2004:186-190.
作者简介:
廖荣碧(1974—),女,四川德阳人,四川工程职业技术学院讲师,经济师,主要从事宏观经济管理学研究。
关键词:360度考核法;高职教师;效用;方法改进
在高职院校教师绩效评价中运用
360度考核法存在的主要问题
360度考核法又称全视觉考核或全方位考核,是由员工的上级、下属、同事、员工自己和客户等,就员工的德、能、勤、绩,或者围绕企业的战略目标,从各方面对员工绩效进行全面考核。由员工的直接上级、下级、同事、服务对象和员工自己进行多层次、多方面的评价后,对考核结果取平均值,综合了不同考核主体的意见,减少了个人偏见和评分误差,得出了一个比较客观、公正的考核结果。因而,360度考核法在许多公司盛行起来,许多高职院校也采用此考核法对教师进行学年度考核,考核结果与年终奖直接挂钩。在短期内的确对教师起到了一定的激励作用,但具体操作过程中却存在不少问题:
缺乏科学的考核指标体系,考核标准不明确由于对教师的考核内容十分复杂和繁多,很多高职院校虽然在实际操作时将它们概括为德、能、勤、绩四个方面,但为了避免用一把尺子去衡量所有的人,考核指标便设计得过于泛滥,不成体系,而且考核标准模糊,分类不科学,评分标准不适当或走样,难于量化等,使得具体操作起来极为困难。例如,很多高职院校对教授、副教授、讲师、助教等不同层次的教师以及基础课、专业课等不同类别课程采用统一的考核指标、考核标准以及激励措施,致使很多教师对考核结果的公正性产生怀疑和不认同。
考核主体主观随意性大,考核操作过程不严谨很多高职院校采用360度考核法对教师进行考核却失败的原因并非是考核指标不全面,而是考核过程不严谨造成的。比如,考核者与被考核的教师由于有某种特殊关系,他们在参与考核评价时,就易受人际关系状况影响而故意互相打高分或恶意打低分;或由于被考核教师是直接的上级而心存疑虑,害怕报复,于是提供一些不真实或模棱两可的意见。许多高职院校将学生评教作为主要的考核方式,通常通过在学期末前两周发放《学生评教调查表》,或随机抽查一部分学生与系领导进行座谈的方式收集评价资料。事实上,调查表可能由某个班干部一人负责填写,难于起到调查表应有的作用。与部分学生座谈,被抽到的学生可能一学期很少光顾教室,根本不认识教师,对教师的评价只能应付了事;有的学生因为课堂违纪被教师点名批评过,对老师怀恨在心,就会恶意评价;有的学生因为与老师课后关系处得很好,对教师的评价可能就会很高……有的高职院校还聘请退休教师作为督导人员通过听课的方式对在职教师的授课情况进行评价,他们虽能以第三方的立场客观公正地参与绩效考评,但他们与授课教师由于专业领域不同很可能仅凭本堂课的教案准备情况、学生课堂纪律、板书、教学进度与授课计划是否一致等形式要件是否具备来打分,致使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣。由于考核主体的主观随意性,操作过程的不严谨,使得很多教师注重的不是做的怎样,效果如何,而是做事的方式怎样,形式是否具备,怎样取悦学生、领导和督导人员。
考核流于形式虽然很多高职院校已经制定和实施了完备的绩效考核方案,但是每位教师内心都认为绩效考核不过是一种形式而已,出现所谓“领导说你怎么样,你就怎么样”的消极判断;而管理者也没有真正对绩效考核结果进行认真客观的分析,没有从考核数据中发现真实问题,与教师进行及时反馈沟通。360度考核法强调考核结果最主要用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议,用来帮助员工在行为、能力、责任等方面得到切实的提高,并将考核结果运用到员工的工资待遇、职务评聘、培训、晋升、奖惩等人力资源管理当中去。总的来说,许多高职院校考核一结束,就把资料放在一边,并未对纷繁的考核信息进行认真统计和深入分析,更谈不上与被考核教师进行及时的反馈沟通,帮助被考核教师改进工作绩效,而是年终“算总账”,根据民主评议或干脆凭长官意志,给教师评个“优秀”、“良好”、“合格”或“不合格”(一般不评“优秀”或“不合格”),每个等级的年终奖相差几百元钱,年度考核结果与教师下一学年度的培养、晋升、工作计划等根本没有实际挂钩,致使考核结果没有收到最大实效。
360度考核法的改进
建立高职院校教师的素质模型,制作考核量表,设计考核标准素质模型的建立可以动员全体教师参与,围绕“职业精神、学习发展力、专业技能、沟通协作、持续改进、课堂教学、教学和科研工作量”等七项素质展开,但为了避免宽泛和模糊,每个方面由一组能够反映教师的知识、技能、行为以及个性特征的下级指标构成,这些下级指标必须是可衡量、可观察并与教师具体、客观的行为和业绩相关联的。上述七项素质分四个等级,每个素质给予相应的权重值,每个等级给予相应的分值;对某些素质能力,如“专业技能”和“课堂教学”,不同职称级别的教师应有不同的考核指标和标准,不能用一把尺子去衡量所有的教师。表1是360度考核表中针对“职业精神”这一素质的考核标准;表2是针对讲师职称级别的教师“课堂教学”这一素质的考核标准。
考核实施每一学年度应对教师实施两次考核,每一学期进行一次,年终考核取其均值。在实施考核的过程中,首先,除直接上级对下属教师的考核和本人自评必须署名外,其他考核主体必须贯彻匿名原则,这样才能提高管理者的责任心和公正性,减少教师在考核中的自我评价过高,使得考核结果更加趋于实际情况;其次,在教师互评的时候,应实行集中考核,但被考核者必须回避,以防止考核者因领导(或同事)就坐在旁边而碍于情面不得不打高分甚至满分;另外,还要注意通过非常规渠道收集一些关于被考核教师的信息,如教师的主要优点、不足和改进建议等,因为受考核者心理因素、对被考核者了解程度以及不同考核者对同一指标把握程度不同等因素的影响,不可避免地会出现考核结果和实际情况的偏差,因此,开放式信息的收集对考核结果的准确性和有效性是一个重要补充;最后,每次考核结束时,应及时统计考核信息并报告结果,而不是将考核信息作为“案头资料”保管起来,目前市场上有专门的360度考核软件支持统计评分和报告结果,使用起来相当方便。
及时反馈和沟通考核结束后,直接上级应及时将每次测评结果反馈给教师本人,进行双向沟通,以帮助教师改进工作绩效。在准备对下属教师进行反馈沟通时,直接上级要对被反馈者的考核结果进行认真分析,找准其优点和不足,并事先拟定改进建议。在反馈过程中,要尽量采用艺术而智慧的沟通方式,以赢得被反馈者的认同。年度考核结果还应与教师下学年度的培养、晋升、工作等实际挂钩,而不是仅仅作为发放年终奖的依据。
参考文献:
[1]刘颖,杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社,2005:116-119.
[2]袁圣东.绩效与薪酬管理[M].北京:高等教育出版社,2007:80-81.
[3]付亚和,许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社,2004:186-190.
作者简介:
廖荣碧(1974—),女,四川德阳人,四川工程职业技术学院讲师,经济师,主要从事宏观经济管理学研究。