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穿梭在厦门市集美区枋湖村附近的几条街巷中，陈谦照例会格外留意街边的任何一家杂货店：从店铺的门头招牌、招贴海报到门口打着“热卖”标签陈列货品，他都希望看到自己的产品Logo和实物能够占据最醒目的位置。
陈谦是中国绿色食品有限公司（以下简称“中绿”）的副总裁，同时兼任饮品管理本部总经理，诸如此类的“扫街”工作，对他来说属于家常便饭。自2006年加入中绿之后，他工作的一个重心，便是如何为中绿于2006年新推出的谷物饮料品牌“粗粮王”的发展，来搭建相应的快消渠道网络，抢占市场。
在中绿集团董事会主席兼总裁孙少锋眼里，“粗粮王”品牌渠道的完善，意义不仅仅是旗下一款或几款饮料成败那么简单。某种程度上，这也正是中绿集团转型升级所需要补足关键能力，在孙少锋的设计里，“粗粮王”更像是中绿集团切入“快消农业”领域的一个“突破口”。
“对于像中绿这样以种植起家的现代农业企业而言，除了要做到上游规模化、标准化种植之外，未来，最有出息的一条出路，便是要向下延伸，做‘快消农业’。”在孙少锋看来，在释放上游资源价值方面，诸如饮料、食品这样的快速消费品行业拥有新鲜农产品以及初加工产品都远不能及的优势，市场规模更大，而且附加值也更高。
一个例证是，2006年开始，中绿开始研发、推出了面向终端消费市场的利乐包装的粗粮饮品“粗粮王”，截至2010年4月30日，包括“粗粮王”在内的中绿饮料产品业务的年销售收入已经占到了中绿集团总体收入的21%。
向下走：从田野到商超
对于中绿集团而言，推出“粗粮王”是其一次重要的“升级”。
2006年时，孙少锋将公司的市场重点从外贸调整为了“内外贸并重”，并试图沿着产业链将业务从生鲜农产品种植，拓展到利润率和附加值更高的深加工环节和终端消费品。在孙少锋看来，最有前途的出路便是介入“快消农业”，通过加强品牌在终端市场的辐射力，才可以最有效的盘活和释放出其既有的上游资源优势。
“我们最早是和日本企业合作种蔬菜，后来随着发展，就介入了深加工，这个是很自然的，因为深加工可以解决产品附加值的问题。因为只做生鲜的蔬菜，有风险问题，譬如国外对蔬菜进口的要求特别高，譬如大葱的尺寸，粗细，总会有20%-30%不好看的卖不出去，但是透过深加工就可以解决这个问题；其次，如果说今年产量比较高，或者市场不太好，我可以通过深加工来储存一批，来等待市场机会。去做快消品和品牌也同样是出于这个考虑。”对于中绿集团从田野种植进入深加工，再到消费品领域的逻辑，孙少锋如是表示。
事实上，1998年孙少锋“弃政从农”创办中绿的契机，便是彼时诸如日本新鲜流通株式会社等日本食品公司正在国内寻找合作伙伴，建设对日出口蔬菜的种植基地。日方为中绿带来了日本农业的种植技术和理念，中绿只需全盘接受并负责进行绿色蔬菜的生产，产品销售则完全交由日方负责。
“之前我们的产品没有品牌，更像是为日本一些食品公司做OEM的供应商，产品从中绿的地头采摘或者车间加工好之后，便会直接打上别人的品牌，然后出口。”中绿集团执行董事兼COO聂星说。
其后的数年时间里，中绿一方面不断扩大尚有种植规模，同时也与日本的伊藤、都乐等大型商贸公司都建立起了出口分销的合作关系。按照孙少锋的话说，即形成了“产供销”一条龙的出口业务模式。
2004年之前，中绿出口到日本的产品占了总量的八九成。在孙少锋看来，这可视为中绿发展的第一阶段。“这个阶段我负责种植、赶订单，为日本人打工；现在中绿有几个高管就来自日本，他们带来了国外的理念、技术和管理。管理精细化、文字化、表格化、数据化，在中绿，这些都坚持了下来。”
2004年1月，中绿集团在香港上市。借助资本之力将出口业务拓展到欧美市场的同时，孙少锋也开始筹划起了企业“升级”的问题。“一方面，国外对进口食品，尤其绿色食品的壁垒越筑越高，但另一方面，国内的需求开始迅速增长，我们不可能忽视国内这么大的市场。”孙少锋说。
“菜农”孙少锋的农业链曲
“为此，我们一直在寻找突破口”，按照孙少锋的介绍，事实上，在推出粗粮王之前，中绿也尝试推出做过诸如玉米乳、紫米乳之类的乳饮品，但一来由于许多人不习惯玉米乳夹带的玉米生味，而且，受到“三鹿”事件等影响，乳饮品的市场反应有些冷淡。
几番尝试之后，中绿内部将方向锁定在了包括玉米汁在内的“粗粮王”系列饮品上。
在孙少锋看来，首先，国内饮料市场总体份额超过了4000亿，并以每年25%的速度递增，发展空间巨大；其次，长期以来，国内饮料市场上，早餐饮料的种类相对单一，基本上被牛奶品牌所垄断，而传统上，国人有早餐摄入谷物粥以及豆浆等植物的饮食习惯。
在过去几年，国内饮料市场，粗粮的概念也正在逐渐勃兴，引领者也正是诸如蒙牛、伊利这样的牛奶品牌，在市场上，诸如燕麦这样的粗粮口味的早餐奶以及酸奶开始涌现。而且，随着乳饮品行业受诸如三聚氰胺等食品安全事件的影响，很大程度上，也为粗粮概念的植物蛋白饮料兴起提供了可能。
事实上，中绿在上游产业链上的优势也为介入粗粮饮料提供了便利：一来，从上游种植到加工生产以及分销，所有链条在中绿内部形成了一个“闭环”，在品质安全上全程可控；二来，中绿在国内拥有40万亩生产基地，其中自有租赁的规模达10万亩，合作农场为30万亩，原材料主要是自产自供，可以形成较强的成本竞争优势。
5月，湖北正在遭受一场持续了大半年的旱灾，中绿集团面积达2万亩的天门甜玉米种植基地正位于旱灾较为严重的地区。时值玉米生长的关键季节，在中绿的种植基地里，记者看到齐膝高的玉米苗长势良好，似乎与这场旱灾无涉，田地里每隔几十步便有喷灌头不停的喷水灌溉。按照聂星的介绍，也正是得益于上游土地的集中化、规模化经营，在承包这片基地之后，他们便斥巨资在其中铺设了路渠管道，在大旱中，才得以引附近的汉江水灌溉，保证收成。而在基地不远处，坐落着一座年产能达50000吨的甜玉米加工车间，主要生产诸如保鲜玉米棒、速冻玉米粒等产品，而与加工基地比邻的粗粮饮料加工工厂也将于今年8月竣工投产。
按照中绿集团CFO黄康杰的介绍，中绿“粗粮王”目前投向市场的产品一般为250ml的利乐包装，售价在1.8元到2元之间，但其毛利率却超过了50%。“这一市场目前还没有产生规模巨大的竞争对手，所以我们有足够多的机会和发挥空间”。聂星说。
抢占终端
在孙少锋看来，打造集团的消费品，“最重要的，我觉得是要掌握终端，自己要有销售通路，通过终端渠道可以占领消费者的心智，对于品牌来说最为重要。”
如今，身为副总裁的陈谦正督促下属着手推进的一项工作，便是从今年6月开始，协同经销商们一起将厦门市内的烟杂店“垄断”半年：为它们免费更换上印有“中绿粗粮王”字样的统一招牌，同时买断店铺门口陈列位置。
在加入中绿之前，陈谦曾辗转供职于诸如统一、康师傅等国内知名的饮料企业，在他的经验里，一个新兴的饮品品牌意图树立市场优势，最应该抓住的，正是这些散布在大街小巷里的烟杂店。“传统烟杂店数量多、深入社区，不仅能迅速支撑起销量，而其也是消费者接触产品和品牌的第一线”，陈谦说，而这也正是中绿当下在品牌网络建设方面的着力点之一。
提升的空间很大程度上则必须依赖于经销商队伍的扩张。事实上，在粗粮王推出最初，渠道的拓展却并不容易。在陈谦的印象里，从2006到2008年的两年时间里，渠道拓展的工作是相对艰难的，原因则是“内部缺人，外部缺名气”。
要介入快消领域，中绿首先做的便是搭建团队，孙少锋从饮料行业挖角了一批“里手”，陈谦便是其中之一，并且琢磨出了一套“1+3”的帮带模式，即让这些来自快速消费品著名企业的职业经理人，一个领头人培养3到4个营销骨干，通过这样层层帮带、训练，在实战中快速培养起了一批业务骨干，打造了一支超过600人的专业化营销团队。
由于初期无论团队还是资源都相对有限，为了打开市场局面，陈谦则带领着团队主要瞄准的是目标区域内规模数一数二的饮料经销商，反复游说，甚至不惜“死缠烂打”来说服他们与中绿合作，在他看来，这些大经销商背后拥有的商户资源最多，一开始搞定这些经销商有利于集中有限资源取得最大的市场效果。这样的策略使得中绿“粗粮王”顺利打开了市场局面，并且在两年时间里建立了在诸如福建、江西等区域市场的优势。
按照陈谦的介绍，“粗粮王”市场渠道全国性扩张的启动则是从2009年开始，采取的是“农村包围城市”的策略，即先不涉足诸如北上广深这样的一线城市，致力于二三线市场的覆盖。“拓展一线城市的市场渠道，无论从资金还是精力投入上都不是二三线市场所能比拟的，而且策略也有不同，譬如要更注重现代商超和连锁便利店的投入。”陈谦说。等到总体销售收入具备了一定规模，资金投入上没有后顾之忧时，再“高举高打”进入一线城市来实现全国布局的“封口”，按照陈谦预估，粗粮王全国布局“封口”的时间节点则会在2013年之前。
“现在，有了前期的市场基础，渠道的拓展已经顺利了许多。”陈谦说。目前，粗粮王在全国拥有上千个经销商，而按照计划，今年年内，其全国经销商总数则要达到3000家，这也就意味着，要覆盖全国所有的县级市，诸如福建、江苏、江西、湖北等目前较为成熟的十四个省市市场则要覆盖到县，其他市场则必须保证覆盖到地级市。
而今，中绿在全国也有超过600人的销售队，承担着诸如发展新的经销商，协助当地销售的工作。一般而言，中绿内部对于经销商会设定一个最低要求，譬如县级经销商每年需要完成的年销售额底线是40万，在这个基础上，不同的经销商根据自己的情况预估出每年的销售任务量。
“‘粗粮王’事实上是我们的一个尝试。前些年我们更关注上游的种植，如今则必须要关注上下游之间的均衡协调，”对于未来，孙少锋希望“能够通过市场来指导基地”，这样将使得整条产业链的价值进一步提升。
陈谦是中国绿色食品有限公司（以下简称“中绿”）的副总裁，同时兼任饮品管理本部总经理，诸如此类的“扫街”工作，对他来说属于家常便饭。自2006年加入中绿之后，他工作的一个重心，便是如何为中绿于2006年新推出的谷物饮料品牌“粗粮王”的发展，来搭建相应的快消渠道网络，抢占市场。
在中绿集团董事会主席兼总裁孙少锋眼里，“粗粮王”品牌渠道的完善，意义不仅仅是旗下一款或几款饮料成败那么简单。某种程度上，这也正是中绿集团转型升级所需要补足关键能力，在孙少锋的设计里，“粗粮王”更像是中绿集团切入“快消农业”领域的一个“突破口”。
“对于像中绿这样以种植起家的现代农业企业而言，除了要做到上游规模化、标准化种植之外，未来，最有出息的一条出路，便是要向下延伸，做‘快消农业’。”在孙少锋看来，在释放上游资源价值方面，诸如饮料、食品这样的快速消费品行业拥有新鲜农产品以及初加工产品都远不能及的优势，市场规模更大，而且附加值也更高。
一个例证是，2006年开始，中绿开始研发、推出了面向终端消费市场的利乐包装的粗粮饮品“粗粮王”，截至2010年4月30日，包括“粗粮王”在内的中绿饮料产品业务的年销售收入已经占到了中绿集团总体收入的21%。
向下走：从田野到商超
对于中绿集团而言，推出“粗粮王”是其一次重要的“升级”。
2006年时，孙少锋将公司的市场重点从外贸调整为了“内外贸并重”，并试图沿着产业链将业务从生鲜农产品种植，拓展到利润率和附加值更高的深加工环节和终端消费品。在孙少锋看来，最有前途的出路便是介入“快消农业”，通过加强品牌在终端市场的辐射力，才可以最有效的盘活和释放出其既有的上游资源优势。
“我们最早是和日本企业合作种蔬菜，后来随着发展，就介入了深加工，这个是很自然的，因为深加工可以解决产品附加值的问题。因为只做生鲜的蔬菜，有风险问题，譬如国外对蔬菜进口的要求特别高，譬如大葱的尺寸，粗细，总会有20%-30%不好看的卖不出去，但是透过深加工就可以解决这个问题；其次，如果说今年产量比较高，或者市场不太好，我可以通过深加工来储存一批，来等待市场机会。去做快消品和品牌也同样是出于这个考虑。”对于中绿集团从田野种植进入深加工，再到消费品领域的逻辑，孙少锋如是表示。
事实上，1998年孙少锋“弃政从农”创办中绿的契机，便是彼时诸如日本新鲜流通株式会社等日本食品公司正在国内寻找合作伙伴，建设对日出口蔬菜的种植基地。日方为中绿带来了日本农业的种植技术和理念，中绿只需全盘接受并负责进行绿色蔬菜的生产，产品销售则完全交由日方负责。
“之前我们的产品没有品牌，更像是为日本一些食品公司做OEM的供应商，产品从中绿的地头采摘或者车间加工好之后，便会直接打上别人的品牌，然后出口。”中绿集团执行董事兼COO聂星说。
其后的数年时间里，中绿一方面不断扩大尚有种植规模，同时也与日本的伊藤、都乐等大型商贸公司都建立起了出口分销的合作关系。按照孙少锋的话说，即形成了“产供销”一条龙的出口业务模式。
2004年之前，中绿出口到日本的产品占了总量的八九成。在孙少锋看来，这可视为中绿发展的第一阶段。“这个阶段我负责种植、赶订单，为日本人打工；现在中绿有几个高管就来自日本，他们带来了国外的理念、技术和管理。管理精细化、文字化、表格化、数据化，在中绿，这些都坚持了下来。”
2004年1月，中绿集团在香港上市。借助资本之力将出口业务拓展到欧美市场的同时，孙少锋也开始筹划起了企业“升级”的问题。“一方面，国外对进口食品，尤其绿色食品的壁垒越筑越高，但另一方面，国内的需求开始迅速增长，我们不可能忽视国内这么大的市场。”孙少锋说。
“菜农”孙少锋的农业链曲
“为此，我们一直在寻找突破口”，按照孙少锋的介绍，事实上，在推出粗粮王之前，中绿也尝试推出做过诸如玉米乳、紫米乳之类的乳饮品，但一来由于许多人不习惯玉米乳夹带的玉米生味，而且，受到“三鹿”事件等影响，乳饮品的市场反应有些冷淡。
几番尝试之后，中绿内部将方向锁定在了包括玉米汁在内的“粗粮王”系列饮品上。
在孙少锋看来，首先，国内饮料市场总体份额超过了4000亿，并以每年25%的速度递增，发展空间巨大；其次，长期以来，国内饮料市场上，早餐饮料的种类相对单一，基本上被牛奶品牌所垄断，而传统上，国人有早餐摄入谷物粥以及豆浆等植物的饮食习惯。
在过去几年，国内饮料市场，粗粮的概念也正在逐渐勃兴，引领者也正是诸如蒙牛、伊利这样的牛奶品牌，在市场上，诸如燕麦这样的粗粮口味的早餐奶以及酸奶开始涌现。而且，随着乳饮品行业受诸如三聚氰胺等食品安全事件的影响，很大程度上，也为粗粮概念的植物蛋白饮料兴起提供了可能。
事实上，中绿在上游产业链上的优势也为介入粗粮饮料提供了便利：一来，从上游种植到加工生产以及分销，所有链条在中绿内部形成了一个“闭环”，在品质安全上全程可控；二来，中绿在国内拥有40万亩生产基地，其中自有租赁的规模达10万亩，合作农场为30万亩，原材料主要是自产自供，可以形成较强的成本竞争优势。
5月，湖北正在遭受一场持续了大半年的旱灾，中绿集团面积达2万亩的天门甜玉米种植基地正位于旱灾较为严重的地区。时值玉米生长的关键季节，在中绿的种植基地里，记者看到齐膝高的玉米苗长势良好，似乎与这场旱灾无涉，田地里每隔几十步便有喷灌头不停的喷水灌溉。按照聂星的介绍，也正是得益于上游土地的集中化、规模化经营，在承包这片基地之后，他们便斥巨资在其中铺设了路渠管道，在大旱中，才得以引附近的汉江水灌溉，保证收成。而在基地不远处，坐落着一座年产能达50000吨的甜玉米加工车间，主要生产诸如保鲜玉米棒、速冻玉米粒等产品，而与加工基地比邻的粗粮饮料加工工厂也将于今年8月竣工投产。
按照中绿集团CFO黄康杰的介绍，中绿“粗粮王”目前投向市场的产品一般为250ml的利乐包装，售价在1.8元到2元之间，但其毛利率却超过了50%。“这一市场目前还没有产生规模巨大的竞争对手，所以我们有足够多的机会和发挥空间”。聂星说。
抢占终端
在孙少锋看来，打造集团的消费品，“最重要的，我觉得是要掌握终端，自己要有销售通路，通过终端渠道可以占领消费者的心智，对于品牌来说最为重要。”
如今，身为副总裁的陈谦正督促下属着手推进的一项工作，便是从今年6月开始，协同经销商们一起将厦门市内的烟杂店“垄断”半年：为它们免费更换上印有“中绿粗粮王”字样的统一招牌，同时买断店铺门口陈列位置。
在加入中绿之前，陈谦曾辗转供职于诸如统一、康师傅等国内知名的饮料企业，在他的经验里，一个新兴的饮品品牌意图树立市场优势，最应该抓住的，正是这些散布在大街小巷里的烟杂店。“传统烟杂店数量多、深入社区，不仅能迅速支撑起销量，而其也是消费者接触产品和品牌的第一线”，陈谦说，而这也正是中绿当下在品牌网络建设方面的着力点之一。
提升的空间很大程度上则必须依赖于经销商队伍的扩张。事实上，在粗粮王推出最初，渠道的拓展却并不容易。在陈谦的印象里，从2006到2008年的两年时间里，渠道拓展的工作是相对艰难的，原因则是“内部缺人，外部缺名气”。
要介入快消领域，中绿首先做的便是搭建团队，孙少锋从饮料行业挖角了一批“里手”，陈谦便是其中之一，并且琢磨出了一套“1+3”的帮带模式，即让这些来自快速消费品著名企业的职业经理人，一个领头人培养3到4个营销骨干，通过这样层层帮带、训练，在实战中快速培养起了一批业务骨干，打造了一支超过600人的专业化营销团队。
由于初期无论团队还是资源都相对有限，为了打开市场局面，陈谦则带领着团队主要瞄准的是目标区域内规模数一数二的饮料经销商，反复游说，甚至不惜“死缠烂打”来说服他们与中绿合作，在他看来，这些大经销商背后拥有的商户资源最多，一开始搞定这些经销商有利于集中有限资源取得最大的市场效果。这样的策略使得中绿“粗粮王”顺利打开了市场局面，并且在两年时间里建立了在诸如福建、江西等区域市场的优势。
按照陈谦的介绍，“粗粮王”市场渠道全国性扩张的启动则是从2009年开始，采取的是“农村包围城市”的策略，即先不涉足诸如北上广深这样的一线城市，致力于二三线市场的覆盖。“拓展一线城市的市场渠道，无论从资金还是精力投入上都不是二三线市场所能比拟的，而且策略也有不同，譬如要更注重现代商超和连锁便利店的投入。”陈谦说。等到总体销售收入具备了一定规模，资金投入上没有后顾之忧时，再“高举高打”进入一线城市来实现全国布局的“封口”，按照陈谦预估，粗粮王全国布局“封口”的时间节点则会在2013年之前。
“现在，有了前期的市场基础，渠道的拓展已经顺利了许多。”陈谦说。目前，粗粮王在全国拥有上千个经销商，而按照计划，今年年内，其全国经销商总数则要达到3000家，这也就意味着，要覆盖全国所有的县级市，诸如福建、江苏、江西、湖北等目前较为成熟的十四个省市市场则要覆盖到县，其他市场则必须保证覆盖到地级市。
而今，中绿在全国也有超过600人的销售队，承担着诸如发展新的经销商，协助当地销售的工作。一般而言，中绿内部对于经销商会设定一个最低要求，譬如县级经销商每年需要完成的年销售额底线是40万，在这个基础上，不同的经销商根据自己的情况预估出每年的销售任务量。
“‘粗粮王’事实上是我们的一个尝试。前些年我们更关注上游的种植，如今则必须要关注上下游之间的均衡协调，”对于未来，孙少锋希望“能够通过市场来指导基地”，这样将使得整条产业链的价值进一步提升。