北京慧中公司从45万元起家，到1998年，仅有4年发展历史，就过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定了坚实而有力的组织管理基础。这原本是件好事，但是，要做到二次创业，对于企业来说就意味着要跨越一个领导人地位和心态全面更新的沟坎。
　　
　　1998年，北京慧中软件技术有限责任公司的年销售额从1995年的45万元上升到1000万元。随着公司规模的扩大和业务的增加，面对繁多的产品、人事、销售等事务，公司董事长兼总经理李明诚渐渐感到力不从心。他逐步意识到，目前的状况已经无法维持公司的高速发展，公司面临脱胎换骨和第二次创业的挑战。这个痛苦的过程不会一蹴而就，那么什么才是最关键的环节呢？
　　以前几个创业股东凭着哥们儿义气和创业冲劲一起奋斗。现在，有的人创业激情淡了，享受之心浓了；有的人更习惯于游击队式的作战方式，而对大规模、集团化的商业运作显得能力不足；有的凭借自己的元老身份不把新人的创意当回事。原有人员重技术、轻经营，新进人员重经营、轻技术，中层管理人员在产品开发以及市场渠道等方面也存在分歧。如何兼调众味，使公司进一步发展呢？
　　对企业经营管理有着浓厚兴趣的李明诚经过长时间思考，意识到组织机构的改造势在必行。按他的设想，将原有的股东会改组为规范化的董事会，下设总经理，对企业进行规范化管理；协调好几个创业股东之间的产权利益关系；以股权管理为核心，建立"成功分享，风险共担"的风险激励机制。这样，慧中公司这个仅有4年多发展历史的民营企业，过渡成为一个真正意义上产权明晰的股份制企业，从而为公司的第二次创业奠定坚实而有力的组织管理基础。同时，几个创业股东在产品开发、市场渠道等方面的意见分歧，也可以通过规范化的董事会制度加以统一协调。在公司1999年计划会上，李明诚提出了这一想法，却遭到其他股东的强烈反对，使得李明诚不得不对自己企业目前的状况和当初的设想重新审视一番。
　　
　　创业
　　我国开发工程概预算软件始于70年代，直到80年代发展都很缓慢。但随着我国市场经济的发展，对工程造价电算化的要求越来越强烈。实现工程造价电算化，重要条件之一是发展工程造价软件。李明诚、张志伟、王鹏3个年轻人意识到概预算软件有巨大的市场潜力，于是拿出各自的积蓄，注册创办了慧中软件技术有限公司，由李明诚任董事长兼总经理。
　　创业初始，3个人为自己确定了以开发建设工程概预算软件为起点，滚动发展的目标，并最终选择西安作为突破口，采取了"农村包围城市"的战略。但在产品销售渠道方面，李明诚和王鹏认为应该与建委定额站合作，利用地方建委的行业指导性扩大销售范围。因为我国市场机制尚不完善，在许多行业，政府行政手段仍发挥着很大作用。这样做虽然割舍了一部分利益，但可以快速占领市场。张志伟却认为产品有技术优势，靠自己完全能够推销出去，应该建立自己的销售网。最终两种销售渠道均被采用，但是与建委定额站合作收效更快。
　　1996年，慧中公司在西安面向社会举办了多期概预算人员知识义务培训，得到了社会的认可，树立起很好的社会形象。该年在西安同类产品市场里，慧中软件市场占有率第一，达到600多家，同时各建委定额站也都主动与他们合作。
　　1996年10月，产品开始在北京推广。随着产品优势逐渐明显，公司规模也逐渐扩大，并开始进入主战场。
　　
　　分水岭
　　随着公司的发展，李明诚等人认为公司应该发展自己的技术优势，并将之转化为产品优势。只有掌握了核心技术，公司扩大发展才有可能。他们瞄准了工程概预算软件里的难题，即图形自动计算工程量。想超前，必然有风险。当时市场上已有四、五家企业开发了图形自动计算工程量的软件，但都是处于试验阶段。谁真正在技术上突破，谁就占有了市场。为此，公司决定将绝大部分的力量投入这一软件的开发。
　　1997年7月，慧中公司在北京为图形自动计算工程量系列软件举行了产品发布会，正式将其推向市场。这种"智能型"软件，解决了预算员80%以上的工作量。这一核心技术的突破，成为慧中发展过程中的重要分水岭。在工程造价软件开发领域，慧中已成为市场领先者。
　　发展到1998年时，慧中已拥有员工百余人，其中包括软件开发人员60人，技术支持6人，市场营销人员40人和管理人员3人。公司股东会是公司重大事务的决策中心。
　　随着企业的发展，公司的领导者逐渐意识到好的企业文化是企业发展的核动力，并开始着手发展企业文化。慧中人是这样看待企业文化的：看看当今国内外业绩卓著的企业，细细思量，之所以业绩卓著，是看重了自己的企业文化的建立与发展，并使之成为企业步入兴盛的核心动力。优秀的企业文化不仅能创造良好的工作氛围，还能塑造优秀的员工。企业拥有优秀的员工和良好的工作氛围，就意味着拥有财富。这就是企业文化之魅力所在。
　　
　　雄心与分歧
　　按照国内软件业约定俗成的说法，超过100人的公司，已是国内软件业的大型企业。100人的公司是个坎，此时公司规模迅速扩大，新进人员很多，但缺乏熟练的管理和经营人员。处理不好这些发展中的问题，公司的发展就会缓慢、停滞，甚至倒退。几乎每个民营企业都曾在这个坎上蜕了一层皮。如何迈过这个坎，慧中内部众说纷纭: 机制改组、市场创新、企业文化经营理念等药方不一而足，那么对慧中最重要的是什么？这些因素之间的相互联系又是怎样的呢？李明诚认为，最紧迫的任务是企业内部组织的转型问题。
　　李明诚虽然是学计算机出身，却对企业尤其是IT行业的经营管理理论和实践非常感兴趣，象《微软的秘密》、《蓝色通道》这样的书总是摆在案头，对国内民营企业，如巨人集团的兴衰也尤为关注。听着别人的故事，想着自家的那本经，李明诚认识到民营企业要想超越"小打小闹"的阶段，在市场中生存发展下去，真正经受住市场经济的考验，必须要解决一系列问题。为此，他设想了一些具体的改组措施：
　　第一，在决策机构上，将现有的决策机构--股东会改组为董事会，从公司外部招聘一位既懂软件技术，又懂管理的总经理，实施总经理向董事会负责制。日常事务的决策管理由总经理负责，而创业股东则按各自拥有的股份享有收益。
　　第二，在执行机构和公司组织结构图上，把原有的垂直指挥系统改变为岗位对岗位，按程序化管理。
　　第三，在协调产品开发与市场开拓的关系方面，设立一名产品经理，由其负责产品发展战略和销售方面的事务，协调销售部与市场部的合作关系。
　　第四，强化员工激励机制，扩大股东范围，逐步将部分股权作为职工股奖励给业绩突出的员工，形成一个股东群，使员工自身利益与企业经济效益相结合，在将来时机成熟时实现股票上市和变现。
　　为使改革得以有效实施，他特意请来了某咨询公司的方春健作为顾问，请他提出建议，帮自己出谋划策，同时向他暗示，希望在适当的时候请方出山担任慧中的总经理。方曾在IT行业里工作多年，1996年组建了自己的咨询公司，专门为各类IT企业提供战略发展和组织机构方面的咨询，在IT咨询业颇有名气。方用了两个月的时间熟悉、了解慧中公司的情况，向李明诚提了一些在改组方面的具体建议。但在是否出任总经理一事上，方有自己的担心：张志伟、王鹏都是与李明诚同甘共苦的创业者，在公司快速增长时期采取组织改组措施，将总经理位置授予他人，他们可能会觉得自己被剥夺了决策权，产生抵触情绪；而无论如何，张志伟、王鹏在产品开发和市场销售上都是公司绝对的骨干，过急地推行新的组织制度，弄不好会事与愿违，反而消弱慧中公司的力量，对自己担任总经理执行决策功能也无好处。
　　起初，李明诚对这样的担心并不在意，然而在计划会上提出改制举措后，果然引起了张志伟和王鹏的不满。他们认为3个人"有福同享，有难同当"，开发软件、联络客户，都是各尽所能，不分彼此；公司发展到目前的状况，是3个人共同努力的结果，没有必要改变现有的管理模式。现在公司的最主要问题应该是产品开发与创新，为企业寻找一个新的利润增长点。他们认为，软件行业是一个以创新为本的行业，如果慧中仅仅依靠图形自动计算工程量软件而不再有技术的创新和产品的创新，凭借企业的现有实力，必然无法跟上整个行业的发展步伐而最终被淘汰出局。因此慧中应以核心产品--图形自动计算工程量软件为中心，不断开拓相关领域软件产品，力图形成一个紧密结合的产品群。有了明确的发展目标，凭借3人对行业的熟悉、众多的软件开发人员以及公司的良好信誉，公司的发展前景一定会不错，没有必要由外人介入公司的管理。在这种情况下，方春健也的确无法展开工作，因此也就委婉地拒绝了李明诚的邀请。
　　提到公司的新人与原有人员，李明诚也有自己的想法：原有人员是创业的一帮人，是刻苦、认真、自信的人，而新人来自四面八方。由于组织的迅速扩大，原有人员所占比例急剧下降，既要保持好的传统，使新人迅速接受创业者的成熟经验，同时又要吐故纳新，使企业不致因此变得暮气沉沉。怎样才能做到这一点呢？李明诚十分喜爱微软重实效、不重形式的企业文化，那么慧中又该如何建立自己的企业文化呢？
　　
　　共同创业
　　也正是在这个让李明诚困惑的时期，慧中也面临着同行业的挑战。在软件行业内，一日内可以发生无数种变化，1999年时，大量公司紧随慧中软件开发出了图形自动计算工程量系列软件，行业竞争日趋激烈。与此同时，慧中虽然已经将自己的触角发展至远至新疆，然而战线的拉长，同行的竞争，使得慧中的每一步迈起来都很艰难。以往公司机制上的缺陷迅速演变成危机，慧中的日子越来越不好过。
　　二次创业，重新抢回失地，重新成为行业中的老大，已经成为慧中和李明诚必须面对，也必须尽快解决的问题。而此时，张志伟与王鹏也越来越意识到借助外来力量，进行组织改组的重要性。但是，究竟该让谁进来，以什么样的姿态进来，这些问题却变得越来越不那么明朗。显然，二次创业并非仅仅需要一个行业内的经营人才，而是需要与慧中联合后可以形成一种强大力量的团队。
　　在一次偶然的情况下，李明诚与广联达公司令的刁志中相识了，广联达也是建筑软件中一个强大不可忽视的力量，同是竞争对手，同是行业内的老大，刁志中也为公司的发展前景表示担忧。两人自然而然就从国内建筑概预算软件的市场和发展状况谈到了各自公司的状况，双方推心置腹地谈了几个小时。也就是在这次交谈后，双方不谋而合地产生了一个念头--合伙，创造一个行业内一时难以攻破的堡垒。
　　李明诚在考虑这个问题时，最让他担忧的是，从广联达和刁志中本人的实力考量，如果合作，那么李明诚和两个合作伙伴就可能失去公司的绝对领导权。从公司发展的角度来看，李明诚对此并不十分介意，但是两个合作伙伴是否能够接受？于是，他将两个合作伙伴找来，从创业初期开始，一步步分析公司面临的局面，以及采取其他方式可能的后果，而此时张志伟和王鹏也渐渐意识到3个人的力量的确达到了极点，公司要发展就必须放弃一些眼前利益。于是，在李明诚的建议下，两人同意与广联达合作，将公司改组为一个专业从事工程造价系列软件开发的民营高科技内部股份制企业。
　　 接下来的谈判异常的轻松，双方很快达成了协议，两家公司合并成立广联达慧中软件有限责任公司，由刁志中出任公司董事长。并且两家公司借助合并这一二次创业机会，引入全面战略管理，使公司跨越第二次创业的沟坎。
　　
　　跨过沟坎
　　广联达慧中公司一成立，刁志中就制定了一套全面战略管理的模式：
　　企业价值观 先后提出了"先做人，后做事"，以及"老老实实做人，踏踏实实做事"的企业价值观。
　　公司以"技术为本、产品立身、服务立业"为发展战略和以"高质量的产品、高水平的服务、高品质的信誉为用户服务"为经营宗旨，不断开发并推出新产品。并且秉承"真诚、务实、创新、服务"的经营理念，逐步提升公司运营管理水平，不断提高软件产品和服务质量，自行开发并形成了包括工程造价管理系统、工程项目管理系统、数字建筑网(www.bitAEC.com)等三大系列十余个产品。同时，明确地制定了公司的中期发展目标，即成为我国建筑领域应用软件产品与服务的领袖企业，并成为我国最有价值的软件企业之一。为此，公司已经连续3年每年都在制定战略规划，每次持续3个月以上时间。
　　2001年更进行了全封闭式的规划活动，完成了公司2002-2004年的战略发展规划，再次明确了公司的业务方向和发展步骤，并完成了组织结构的调整，以适应公司业务发展的需要。公司总部于2001年9月通过了ISO9001-2000第三方认证机构的审核，切实、全面地提高了公司的运营质量，并在2002年在全国17个分支(平台)中全面推行ISO9000标准。
　　企业机制 广联达慧中企业文化在企业机制上的体现是："成功分享机制"。而"永保创业精神"与"成功分享"作为慧中企业文化的重要组成部分，有效地推动了事业的发展。
　　2001年便已实行股票期权计划。
　　公司制度 1、建立一套兼具内部公平性和同业竞争力的薪酬体系。体现以结果为导向的原则和成功分享机制；
　　2、建立公司绩效考核制度，营造公司"公平、公开"的内部竞争环境。
　　公司氛围 团结、向上的团队意识；轻松、活泼的企业氛围。
　　１、公司内部完善的信息交流渠道；
　　２、公司员工对外自由宽松的信息交流渠道。
　　人才战略 坚持"以人为本"的方针，建立成功分享机制，建立一支具有"高昂的创业精神、高度的创新能力、高水平的业务素质、良好的合作与服务意识及脚踏实地的工作作风"的精英团队，共同努力，使公司持续、快速、稳定地发展。
　　1、优秀的体制 "成功分享机制"，即吸纳优秀员工入股，让员工与公司共同发展。创业之初，公司只有3名原始股东，到今日发展为15名股东；目前正在实施优秀员工和高级主管的期权计划。
　　2、优良的管理 由"作坊式"管理发展成现代企业化管理，建立了一套规范的管理体系：即股东会-董事会-经理层-主管层，明确了工作目标和岗位职责；目前正在完善工作流程和建立自动的工作机制；与中科院合作建立的"绩效考核"体系，为每位员工提供了一个公平公正的竞争环境，使优秀人才能够脱颖而出。
　　3、先进的人才观念 "以人为本"、"惟才是用"、"鼓励竞争"。很多员工刚进入公司时，有的只是一名普通的大学毕业生，有些人甚至只是从一名兼职做起。凭着对工作的热爱，对个人理想和抱负的坚定信念和不懈地追求，通过自己的努力，在平凡的岗位上作出了不平凡的成绩，最终脱颖而出。在他们的成长过程中，为他们提供了良好的发展环境和空间。通过采取"任人唯贤"的用人原则，通过营造团结向上的团队意识，轻松活泼的企业氛围，通过一系列的入职、在职的业务和管理培训，不断地拓宽供其发展的舞台。公司还曾在当时能力有限的情况下，尽力为部分员工落实北京户口，解决了他们的后顾之忧。仅仅几年间，他们从一名普通的营销人员成长为销售主管，再到市场部地区经理，最后进入公司管理总部。
　　4、员工培训 员工发展是企业发展的基础和前提。公司将与各类员工一起设计并打通职业生涯发展路径，提供广阔的发展空间。同时为员工的持续发展提供不断的内、外部培训。包括：新员工入职培训；各专业系列的岗位技能培训；领导与管理能力培训等。
　　经过一系列全面战略管理的导入，1999年推出两套新产品："房修预算软件"、"施工统计软件"；与中建总公司联合推出"国际投标报价系统"、"工程项目管理软件"；荣获"第五届工程设计优秀软件金奖"、中国软件行业协会"1999年度推荐优秀软件产品奖"；作为中关村科技园"十小"科技创新企业，公司迁址上地信息产业基地，办公条件及员工待遇向国内知名高科技企业看齐。2000年，员工达到300余名，资产超过数千万元，客户数量超过1万家，在全国各地建立了17个分子公司和办事处，市场覆盖全国28个省市地区（包括香港、澳门）。项目软件面市，产品种类多达20多种，荣获中国软件行业协会"2000年度推荐优秀软件产品奖"。2001年，在行业内率先通过ISO9001：2000质量体系认证，荣获中国软件行业协会"优秀软件产品"，数字建筑（bitAEC）网站开通，为造价领域提供更深层次的专业服务平台，适应当前造价改革的应用软件"造价先锋"--GBG V8.0开发完成。至2002年初，用户数已经达到3万家；经过近8年的艰苦奋斗，公司也由创业之初的几个人发展到今天的400多名员工，其中博士、硕士、本科生占70%。
　　从慧中的战略实施不难得出这样一个结论：战略制定的本质在于评价公司是否在做正确的事情，以及它如何才能有效地将事情做好。
　　成功的战略制定不能够保证成功的战略实施。战略实施意味着变革。人们普遍承认：真正的工作起始于战略制定之后。因此，从战略管理的角度来看，战略实施的环节才是关键。而当企业的外部及内部环境发生变化时，制定实施得再好的战略也会过时。战略评价之所以重要，是由于企业所面临的外部及内部因素往往发生快速而剧烈的变化。今日的成功不能保证明日的成功。虽然战略实施和评价在战略管理过程中有着极其重要的地位，但战略管理是促进学习和行动的过程，而不只是一个正式的控制系统。战略管理的一个重要作用就在于促进企业的不断学习与变革。