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十二连跳让媒体的聚光灯对准郭台铭，而不久后郭台铭宣布的补救措施几出所有人预料，如果真正实施，普工的底薪工资将增加一倍还多，由原本的900元增加到2000元。其速度与猛烈程度超出人们想象。
郭台铭为何“疯狂”加薪?外界估计涨薪带来的50亿人工成本又如何化解?
善于成本控制，是鸿海(富士康母公司)能参与全球竞争的一大关键，面对外界的担心和质疑，郭台铭淡定作答：“太小看鸿海了”!只是，此一役非比寻常，这个一贯能创造神话的传奇商界人物，这一次又要怎么续写传奇?富士康神话
2004年，美国《商业周刊》(BusinessWeek)公布了“世界科技百强”，其中有高达70％的企业，在2003年时并未名列榜上，说明了科技产业变动之快，不管是在景气谷底或是高峰，景气来了，一样有企业遭到淘汰。只有鸿海竟然连续七年都榜上有名。接下来的几年中鸿海多次登榜。
美国《财富》世界500强排名中，鸿海集团排名：2005年，371位； 2006年，206位；2007年，154位； 2008年，132位；2009年，109位。尽管受金融危机影响，2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，其2008年营收达到618.61亿美元，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首。
“只要我们不被打死，就可以更上一层楼”，这是鸿海内部的一句名言。从某个角度来看，这话不假。鸿海置身于最不易生存的行业中，又能具有这么大的爆发力，外界都为之侧目。
前《哈佛商业评论》主编卡尔(Nicholas Carr)在所著的《IT有什么明天?》一书中指出，计算机运算成本只会不断下降，卡尔并以每秒百万个指令(MIPS)单位成本为例，1978年，每MIPS是480美元，1985年是50美元，1995年是4美元，“未来，只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低”。
富士康的产品平均售价(ASP)每年都在掉，有的甚至一年跌30％，但富士康的营收为却还可以有30％成长?2004年股东会上，郭台铭看着台下的股东，自信满满地说。“这代表我们的出货量成长数字远大于30％以上，甚至是30％的好几倍。”
时任花旗美邦银行董事总经理的KirkYang这样评价鸿海的盈利能力：“当一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。”
2000年之后，所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰，鸿海依旧维持了预定的成长轨迹，“像油价涨价，或币值变动，又不是只涨你一家!”郭台铭一贯霸气地说，“但是，我们从来不讲理由，因为面对环境危机和竞争，本来就是CEO的责任。”
铁人铁腕
郭台铭的霸气十足与军事化管理在业界是出了名的，他常说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”郭台铭每天工作十五六个小时，为了确保纪律和品质，他经常身先士卒，对于每个环节都重复演练，不容些许差错。台湾已故的经营之神王永庆追根究底的“执行力”更被他奉为主枭。
郭台铭一直就是吃苦耐劳的典范。1989年郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司，接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。
就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，“我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny’s的菜单都会背了。”这名美国经理不但当司机，也是郭台铭免费的英文老师，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：“每次和你出差，就会体力透支。”
如果需要坐飞机，郭台铭一定坐红眼班机，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。
2002年4月，鸿海争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单(这是苹果下一阶段最重要的产品)，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，“如果达成目标，未来订单都是我们的!”一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。
2009年的鸿海股东大会，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增加三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁的孩子一样。”而2008年公司增长仅22％，郭率先垂范，经常开会到半夜。“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。”郭台铭虽然是个满口“语录”的战略制定者，但他也绝对是个执行家。
郭台铭驰骋于全球版图，还凭借其一向自豪的“军事化管理”。
他是台湾第一个起用大量博士的企业家，可是这些博士一点都没被当成宝。某位曾任产业路线的资深记者，生动地描绘郭台铬一次开会的情节，恰如其分地诠释了他的管理风格：某次开会前，郭台铭坐着，他面前只有一张椅子，二十几个博士全站着，由郭一个个亲自发问，问到最后，郭董说：“嗯，张经理讲得最好，事前有准备，你请坐!”其余的人继续直挺挺地站着，直到开完会。
台湾媒体界名人陈文茜曾有幸获准进入郭台铭总裁办公室参访。陈文茜事后形容，他的办公室里摆满了好几十座立架，每座立架上都是张精心绘制的图表，每当有事业群干部进来开会，他就往立架前一站，翻到特定图表，每幅图表上都有某位干部押上日期的签名，当场在郭董面前确认某位干部的承诺是否达成目标。
就这样，“铁人”郭台铭也用铁人的标准锻造着手下大将，并从上往下贯彻之。
突变、应变
走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。
放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。
生产线最基层管理者是线长，他的职责之一就是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工作能够组合，能放一个人的地方绝不放两个人。
在富士康，工人们每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在 冰冷的机器前重复同样的动作。
富士康就这样在深圳运行了22年。
只是，当85后、90后员工登场，并迅速成为一线工人主体时，富士康的平静不复存在。
郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突。只是在郭台铭以及富士康许多人到中年的主管看来，这12名平均年龄不到21岁的跳楼员工，压垮他们的来自工作、家庭、社会、健康、情感等等压力，在他们所经历的人生中，根本不是什么迈步过去的坎。在50、60甚至70年代人表现并不明显的冲突，遇到了中国特殊的85后、90后，一切都不同了。相较于他们的父辈，他们更娇气、也更有欲望。两者的冲突以非常惨烈的方式呈现世人面前。
12连跳，注定让这个虎年成为郭台铭最刻骨铭心的本命之年(郭今年60岁)。在大陆纵横捭阖22年之后，郭台铭及其富士康面临着最强的震波。
“关爱”举措，随后纷纷出炉，用郭台铭的话说，“其速度与猛烈程度将超出你的想象。”
最具冲击力的是：从2010年6月1日起，富士康集团对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，员工整体薪资水平提升30％以上。——仅十几天前，“加薪”还被富士康管理层认为“绝无可能”。
6月6日晚间再度宣布，从10月1日起，深圳地区经过考核的一线员工以及线、组长，基本薪资将由1200元人民币调高至2000元人民币，上调幅度达到66％。这一幅度，几乎超出所有人的预期。
疯狂吗?郭表示：“第5跳后，我重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。在想通这件事后，鸿海决定由从前的‘跟随者’转型成为‘破坏性的创新者’，以后的薪水水位希望可以与国际级的企业比美。”
然而，这一动作背后，郭台铭要背负的是无以言加的压力。
富士康深圳各厂区大约45万人，一线员工底薪从900元升至2000元，等于新增1100元。而中高层的薪资调整应该不会低。粗略计算，深圳厂每月将新增人力成本近5亿元人民币，每年将新增50亿元。
如果全国其他工厂员工薪资升幅比例一样，80万左右的人力，吞噬数字势必更多。外资机构分析师表示，富士康每年或将损失大约1／3净利润。50亿待解
面对郭台铭大手笔加薪，大家普遍的疑问是，郭台铭如此大手笔加薪是深谋远虑还是环境逼迫下的权宜?利润空间本已有限的代工企业，如何化解加薪带来的成本压力?
加薪，是战略还是权宜
对郭台铭为何大幅加薪，外界揣测很多，综合起来主要有以下几种分析。
首先，大幅加薪绝对是化解深圳富士康工人跳楼影响的需要。
无论郭台铭怎么信誓且旦地说，他的工厂不是“血汗工厂”，但较低的基本薪水，工人只有拼命加班才能够拿到他们希望的报酬。富士康的不限制工人加班时间，以及工人用挑战生理极限的加班来获取希望的报酬，也借以打发无处可去的时间。长此以往，形成部份工人的压抑和物化是可想而知的。工人跳楼事件接连发生后，正如台湾媒体和评论员分析的那样：铁血硬汉郭台铭什么时候遭遇过这么大的危机和道德质疑的压力?也从来没有见过郭台铭焦虑和手足无措到这种程度。郭台铭在集团中的统治地位不但遭受挑战，他的个人也面临着崩溃：生命毕竟超越经济的利益。郭台铭以罕有的柔软身段配合大陆化解民怨。他首先要做的是，把工人的管理权交给了中国大陆政府，彻底减轻了工人下班后生活方面管理的压力。再就是加薪和限制工人加班时间，增加工人活动场地、项目，丰富工人活动内容，增强各个方向的的人文关怀等等。而要保证工人能享受基本的生活情趣，前提就是增加底薪。郭台铭的配合显然是赢得了大陆官方的理解和支持。郭台铭终于从员工跳楼门中得以彻底的解脱。
其次，在全世界都在关注郭台铭如何化解跳楼危机的时候，郭台铭在大陆官方配合支持下，已经不把精力仅仅放在化解跳楼危机上。他早已从战略层面思考了鸿海集团的未来，不失时机的把握化解危机的机会，取得了一举数得的功效。
郭台铭在化解跳楼危机时必须给员工加薪，这点大陆官方是知道的，但加薪的幅度恐怕也超出了大陆官方的预料。这种决策的确是大手笔，也有多重战略思考；第一，看中国人力资源状况和市场状况，在大陆的企业转型是必然的，与其晚转型，不如自我加压主动转型。据说，鸿海集团要在中国大陆自设经销网络，打出自己的产品品牌——这种动作也应该是在解决富士康事件中和大陆官方建立进一步的信任后的自信，也是事关鸿海今后数十年的战略布局。第二，以郭台铭加薪的幅度、规模和主动性，其所引起的轰动效应，是巨额广告费难以达到的，这也势必树立鸿海在国际上的正面形象。第三，截至目前，尽管富士康深圳厂依然是其最核心的生产基地，但它在大陆的布局已相当完整，悲剧与加薪事件，虽然带来成本压力，但竞争对手几天来极为被动的反应，似乎让人感觉到，郭台铬更像是借危机事件重洗代工市场格局。这次大幅加薪其他同等或类似行业如果撑得过去，郭台铭仍然是领头羊，如果撑不过去，郭台铭的鸿海集团在这个行业中的市场份额会更大。
刚刚开始的50亿大考
对于市场担心加薪后，将令鸿海利润大跌三分之一。郭台铭在6月8日台湾出席鸿海股东大会时说“太小看鸿海了”。虽然郭信心满满，并且确实成就众多不可能之事，但是这一次能否真正消解涨薪对业绩的影响，不是他一句话就能让外界信服的。
遵循“候鸟”生存模式的富士康，最可能化解成本压力的方法估计就是转移生产基地。这一外界普遍的揣测似乎也得到某种印证。
在富士康科技集团对外发布了普工提薪30％的消息的前三天，也就是5月29日，富士康进行了人力冻结，停止了普工以及储备干部等岗位的招募。而之前富士康每天招普工有七八千人，高峰时甚至过万人。
与此同时，富士康开始另一相关动作。
6月9日，富士康龙华厂区研发部员向媒体爆料：龙华厂区30万人共11个事业群，只留下2个利润高的事业群(如苹果的iPhone手机)，其他事业群搬迁至天津。而拥有10万员工的观澜厂区将撤销，与龙华厂区合并。上述消息已得到富士康相关部门的证实，只是观澜厂区与龙华厂区是否合并还为最后决定。
深圳厂招工渐稀，而媒体报道，富士康在天津、淮安、重庆、北京等工厂大量招工，天津厂更是“来多少要多少”。而越南、印度的投资计划也在考评中。富士康的产业迁移，或在预期之中。
然而，产业转移真的是化解成本压力的万灵丹吗?
低端产能向内陆城市转移被视为富士康缓冲大幅加薪所带来的成本问题的长期举措之一。过去18个月，集团一直在将工厂往低成本地区转移。目前，富士康在大 陆拥有10多座生产基地。除了中国内陆，富士康已将部分工厂迁至印度。在这些地方不仅能获得较低的人力成本，亦能拿到具有竞争力的土地、税收优惠。
尽管如此，产业转移的效益并非一朝一夕就能体现，需要一段时间来缓冲。作为全球电子产业链的重要一环，富士康的产业转移直接牵动着上下游，目前中国身兼“世界工厂”和“世界市场”的双重角色，富士康为了保证其响应能力和降低物流成本，必然要考虑到其产业布局和上下游的互动——换言之，产业链的集群效应会制约富士康到另外一个地区重新开始。
毕竟，产业转移往往涉及一个产业链集群的重建，其中配套工厂的缺失、物流成本的高企都会导致成本的增加。
所以，期待产业转移化解加薪压力，尚需假以时日。
还有观点认为，在这样一个时节，鸿海似乎还有一定理由要求客户提升采购报价，转嫁部分由员工加薪带来的成本负担。不过，要让客户买单似乎并不容易。
此前，富士康客户之一的苹果已经表示，将把利润的I％至2％拨给富士康用于提高工资待遇，但这对于富士康的加薪幅度来说，无异于杯水车薪。若想对苹果等高利润产品提价也不容易，从目前的情况来看，仍然是鸿海看苹果等大客户脸色。因为鸿海离不开这样的大客户，而苹果这样的产品除了鸿海，还有许多工厂都可以代工。
事实上，富士康从2001年起就希望通过进军销售渠道实现转型，但无论是入主赛博、拷贝联强、成立敢创到推出B2C网站飞虎乐购，富士康一直没有找到比较合适的途径。
如今，在劳务成本的巨大压力下，这种转型已显得刻不容缓。就在6月8日，鸿海的股东会还通过发行8.8亿股海外存托凭证，并计划在大陆一二级城市建设数十座3C卖场“万得城”——这是鸿海与麦德龙旗下3C品牌的资本合作项目。
即便如此，形势依旧不容乐观。正如正略钧策台伙人洪军指出，“即使到了三四线市场，依然盘踞着江苏汇银、东莞时尚电器、武汉工贸、青岛日日顺等地方势力强大的区域家电连锁商，竞争激烈。”
去年富士康推出的“万马奔腾”计划，鼓励员工回乡创业，通过创立小型分销网络销售富士康代工的品牌产品。这一计划一时也难以形成气候。
更为关键的是，富士康向下游延伸会与现有的客户形成渠道冲突，推出自有品牌产品更是会造成客户的大范围转单，从这个角度看，富士康只能采取更为灵活更为迂回的方式缓慢地进入终端市场，因此要获得品牌收益也不是短时间内可以完成的。
当然，富士康在自动化这块还有很大的提升空间。目前富士康的单个员工产出率还偏低，以笔记本电脑代工为例，鸿海的直接劳工成本占整体销货成本3，3％，高于仁宝、纬创、广达的0.8％、1％、1.2％。在6月8日富士康的股东会上，郭台铭也一再强调，要通过提高工厂自动化的方式来降低员工成本的支出。并正在台湾地区寻找地点，把部分生产搬回去以无人工厂运作。
不可否认，对已形成独特盈利模式和文化烙印的富士康而言，任何转型都非轻而易举。公司接下来会采取哪些措施克服加薪的成本，我们不得而知。但可以肯定的是，扔下这枚“重磅炸弹”后，一场残酷的考验才刚刚开始。
郭台铭为何“疯狂”加薪?外界估计涨薪带来的50亿人工成本又如何化解?
善于成本控制，是鸿海(富士康母公司)能参与全球竞争的一大关键，面对外界的担心和质疑，郭台铭淡定作答：“太小看鸿海了”!只是，此一役非比寻常，这个一贯能创造神话的传奇商界人物，这一次又要怎么续写传奇?富士康神话
2004年，美国《商业周刊》(BusinessWeek)公布了“世界科技百强”，其中有高达70％的企业，在2003年时并未名列榜上，说明了科技产业变动之快，不管是在景气谷底或是高峰，景气来了，一样有企业遭到淘汰。只有鸿海竟然连续七年都榜上有名。接下来的几年中鸿海多次登榜。
美国《财富》世界500强排名中，鸿海集团排名：2005年，371位； 2006年，206位；2007年，154位； 2008年，132位；2009年，109位。尽管受金融危机影响，2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，其2008年营收达到618.61亿美元，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首。
“只要我们不被打死，就可以更上一层楼”，这是鸿海内部的一句名言。从某个角度来看，这话不假。鸿海置身于最不易生存的行业中，又能具有这么大的爆发力，外界都为之侧目。
前《哈佛商业评论》主编卡尔(Nicholas Carr)在所著的《IT有什么明天?》一书中指出，计算机运算成本只会不断下降，卡尔并以每秒百万个指令(MIPS)单位成本为例，1978年，每MIPS是480美元，1985年是50美元，1995年是4美元，“未来，只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低”。
富士康的产品平均售价(ASP)每年都在掉，有的甚至一年跌30％，但富士康的营收为却还可以有30％成长?2004年股东会上，郭台铭看着台下的股东，自信满满地说。“这代表我们的出货量成长数字远大于30％以上，甚至是30％的好几倍。”
时任花旗美邦银行董事总经理的KirkYang这样评价鸿海的盈利能力：“当一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。”
2000年之后，所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰，鸿海依旧维持了预定的成长轨迹，“像油价涨价，或币值变动，又不是只涨你一家!”郭台铭一贯霸气地说，“但是，我们从来不讲理由，因为面对环境危机和竞争，本来就是CEO的责任。”
铁人铁腕
郭台铭的霸气十足与军事化管理在业界是出了名的，他常说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”郭台铭每天工作十五六个小时，为了确保纪律和品质，他经常身先士卒，对于每个环节都重复演练，不容些许差错。台湾已故的经营之神王永庆追根究底的“执行力”更被他奉为主枭。
郭台铭一直就是吃苦耐劳的典范。1989年郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司，接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。
就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，“我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny’s的菜单都会背了。”这名美国经理不但当司机，也是郭台铭免费的英文老师，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：“每次和你出差，就会体力透支。”
如果需要坐飞机，郭台铭一定坐红眼班机，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。
2002年4月，鸿海争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单(这是苹果下一阶段最重要的产品)，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，“如果达成目标，未来订单都是我们的!”一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。
2009年的鸿海股东大会，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增加三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁的孩子一样。”而2008年公司增长仅22％，郭率先垂范，经常开会到半夜。“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。”郭台铭虽然是个满口“语录”的战略制定者，但他也绝对是个执行家。
郭台铭驰骋于全球版图，还凭借其一向自豪的“军事化管理”。
他是台湾第一个起用大量博士的企业家，可是这些博士一点都没被当成宝。某位曾任产业路线的资深记者，生动地描绘郭台铬一次开会的情节，恰如其分地诠释了他的管理风格：某次开会前，郭台铭坐着，他面前只有一张椅子，二十几个博士全站着，由郭一个个亲自发问，问到最后，郭董说：“嗯，张经理讲得最好，事前有准备，你请坐!”其余的人继续直挺挺地站着，直到开完会。
台湾媒体界名人陈文茜曾有幸获准进入郭台铭总裁办公室参访。陈文茜事后形容，他的办公室里摆满了好几十座立架，每座立架上都是张精心绘制的图表，每当有事业群干部进来开会，他就往立架前一站，翻到特定图表，每幅图表上都有某位干部押上日期的签名，当场在郭董面前确认某位干部的承诺是否达成目标。
就这样，“铁人”郭台铭也用铁人的标准锻造着手下大将，并从上往下贯彻之。
突变、应变
走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。
放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。
生产线最基层管理者是线长，他的职责之一就是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工作能够组合，能放一个人的地方绝不放两个人。
在富士康，工人们每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在 冰冷的机器前重复同样的动作。
富士康就这样在深圳运行了22年。
只是，当85后、90后员工登场，并迅速成为一线工人主体时，富士康的平静不复存在。
郭台铭并非没有意识到代工产业的特点与人性的冲突。只是在郭台铭以及富士康许多人到中年的主管看来，这12名平均年龄不到21岁的跳楼员工，压垮他们的来自工作、家庭、社会、健康、情感等等压力，在他们所经历的人生中，根本不是什么迈步过去的坎。在50、60甚至70年代人表现并不明显的冲突，遇到了中国特殊的85后、90后，一切都不同了。相较于他们的父辈，他们更娇气、也更有欲望。两者的冲突以非常惨烈的方式呈现世人面前。
12连跳，注定让这个虎年成为郭台铭最刻骨铭心的本命之年(郭今年60岁)。在大陆纵横捭阖22年之后，郭台铭及其富士康面临着最强的震波。
“关爱”举措，随后纷纷出炉，用郭台铭的话说，“其速度与猛烈程度将超出你的想象。”
最具冲击力的是：从2010年6月1日起，富士康集团对企业作业员、线长、组长薪资进行调整，员工整体薪资水平提升30％以上。——仅十几天前，“加薪”还被富士康管理层认为“绝无可能”。
6月6日晚间再度宣布，从10月1日起，深圳地区经过考核的一线员工以及线、组长，基本薪资将由1200元人民币调高至2000元人民币，上调幅度达到66％。这一幅度，几乎超出所有人的预期。
疯狂吗?郭表示：“第5跳后，我重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。在想通这件事后，鸿海决定由从前的‘跟随者’转型成为‘破坏性的创新者’，以后的薪水水位希望可以与国际级的企业比美。”
然而，这一动作背后，郭台铭要背负的是无以言加的压力。
富士康深圳各厂区大约45万人，一线员工底薪从900元升至2000元，等于新增1100元。而中高层的薪资调整应该不会低。粗略计算，深圳厂每月将新增人力成本近5亿元人民币，每年将新增50亿元。
如果全国其他工厂员工薪资升幅比例一样，80万左右的人力，吞噬数字势必更多。外资机构分析师表示，富士康每年或将损失大约1／3净利润。50亿待解
面对郭台铭大手笔加薪，大家普遍的疑问是，郭台铭如此大手笔加薪是深谋远虑还是环境逼迫下的权宜?利润空间本已有限的代工企业，如何化解加薪带来的成本压力?
加薪，是战略还是权宜
对郭台铭为何大幅加薪，外界揣测很多，综合起来主要有以下几种分析。
首先，大幅加薪绝对是化解深圳富士康工人跳楼影响的需要。
无论郭台铭怎么信誓且旦地说，他的工厂不是“血汗工厂”，但较低的基本薪水，工人只有拼命加班才能够拿到他们希望的报酬。富士康的不限制工人加班时间，以及工人用挑战生理极限的加班来获取希望的报酬，也借以打发无处可去的时间。长此以往，形成部份工人的压抑和物化是可想而知的。工人跳楼事件接连发生后，正如台湾媒体和评论员分析的那样：铁血硬汉郭台铭什么时候遭遇过这么大的危机和道德质疑的压力?也从来没有见过郭台铭焦虑和手足无措到这种程度。郭台铭在集团中的统治地位不但遭受挑战，他的个人也面临着崩溃：生命毕竟超越经济的利益。郭台铭以罕有的柔软身段配合大陆化解民怨。他首先要做的是，把工人的管理权交给了中国大陆政府，彻底减轻了工人下班后生活方面管理的压力。再就是加薪和限制工人加班时间，增加工人活动场地、项目，丰富工人活动内容，增强各个方向的的人文关怀等等。而要保证工人能享受基本的生活情趣，前提就是增加底薪。郭台铭的配合显然是赢得了大陆官方的理解和支持。郭台铭终于从员工跳楼门中得以彻底的解脱。
其次，在全世界都在关注郭台铭如何化解跳楼危机的时候，郭台铭在大陆官方配合支持下，已经不把精力仅仅放在化解跳楼危机上。他早已从战略层面思考了鸿海集团的未来，不失时机的把握化解危机的机会，取得了一举数得的功效。
郭台铭在化解跳楼危机时必须给员工加薪，这点大陆官方是知道的，但加薪的幅度恐怕也超出了大陆官方的预料。这种决策的确是大手笔，也有多重战略思考；第一，看中国人力资源状况和市场状况，在大陆的企业转型是必然的，与其晚转型，不如自我加压主动转型。据说，鸿海集团要在中国大陆自设经销网络，打出自己的产品品牌——这种动作也应该是在解决富士康事件中和大陆官方建立进一步的信任后的自信，也是事关鸿海今后数十年的战略布局。第二，以郭台铭加薪的幅度、规模和主动性，其所引起的轰动效应，是巨额广告费难以达到的，这也势必树立鸿海在国际上的正面形象。第三，截至目前，尽管富士康深圳厂依然是其最核心的生产基地，但它在大陆的布局已相当完整，悲剧与加薪事件，虽然带来成本压力，但竞争对手几天来极为被动的反应，似乎让人感觉到，郭台铬更像是借危机事件重洗代工市场格局。这次大幅加薪其他同等或类似行业如果撑得过去，郭台铭仍然是领头羊，如果撑不过去，郭台铭的鸿海集团在这个行业中的市场份额会更大。
刚刚开始的50亿大考
对于市场担心加薪后，将令鸿海利润大跌三分之一。郭台铭在6月8日台湾出席鸿海股东大会时说“太小看鸿海了”。虽然郭信心满满，并且确实成就众多不可能之事，但是这一次能否真正消解涨薪对业绩的影响，不是他一句话就能让外界信服的。
遵循“候鸟”生存模式的富士康，最可能化解成本压力的方法估计就是转移生产基地。这一外界普遍的揣测似乎也得到某种印证。
在富士康科技集团对外发布了普工提薪30％的消息的前三天，也就是5月29日，富士康进行了人力冻结，停止了普工以及储备干部等岗位的招募。而之前富士康每天招普工有七八千人，高峰时甚至过万人。
与此同时，富士康开始另一相关动作。
6月9日，富士康龙华厂区研发部员向媒体爆料：龙华厂区30万人共11个事业群，只留下2个利润高的事业群(如苹果的iPhone手机)，其他事业群搬迁至天津。而拥有10万员工的观澜厂区将撤销，与龙华厂区合并。上述消息已得到富士康相关部门的证实，只是观澜厂区与龙华厂区是否合并还为最后决定。
深圳厂招工渐稀，而媒体报道，富士康在天津、淮安、重庆、北京等工厂大量招工，天津厂更是“来多少要多少”。而越南、印度的投资计划也在考评中。富士康的产业迁移，或在预期之中。
然而，产业转移真的是化解成本压力的万灵丹吗?
低端产能向内陆城市转移被视为富士康缓冲大幅加薪所带来的成本问题的长期举措之一。过去18个月，集团一直在将工厂往低成本地区转移。目前，富士康在大 陆拥有10多座生产基地。除了中国内陆，富士康已将部分工厂迁至印度。在这些地方不仅能获得较低的人力成本，亦能拿到具有竞争力的土地、税收优惠。
尽管如此，产业转移的效益并非一朝一夕就能体现，需要一段时间来缓冲。作为全球电子产业链的重要一环，富士康的产业转移直接牵动着上下游，目前中国身兼“世界工厂”和“世界市场”的双重角色，富士康为了保证其响应能力和降低物流成本，必然要考虑到其产业布局和上下游的互动——换言之，产业链的集群效应会制约富士康到另外一个地区重新开始。
毕竟，产业转移往往涉及一个产业链集群的重建，其中配套工厂的缺失、物流成本的高企都会导致成本的增加。
所以，期待产业转移化解加薪压力，尚需假以时日。
还有观点认为，在这样一个时节，鸿海似乎还有一定理由要求客户提升采购报价，转嫁部分由员工加薪带来的成本负担。不过，要让客户买单似乎并不容易。
此前，富士康客户之一的苹果已经表示，将把利润的I％至2％拨给富士康用于提高工资待遇，但这对于富士康的加薪幅度来说，无异于杯水车薪。若想对苹果等高利润产品提价也不容易，从目前的情况来看，仍然是鸿海看苹果等大客户脸色。因为鸿海离不开这样的大客户，而苹果这样的产品除了鸿海，还有许多工厂都可以代工。
事实上，富士康从2001年起就希望通过进军销售渠道实现转型，但无论是入主赛博、拷贝联强、成立敢创到推出B2C网站飞虎乐购，富士康一直没有找到比较合适的途径。
如今，在劳务成本的巨大压力下，这种转型已显得刻不容缓。就在6月8日，鸿海的股东会还通过发行8.8亿股海外存托凭证，并计划在大陆一二级城市建设数十座3C卖场“万得城”——这是鸿海与麦德龙旗下3C品牌的资本合作项目。
即便如此，形势依旧不容乐观。正如正略钧策台伙人洪军指出，“即使到了三四线市场，依然盘踞着江苏汇银、东莞时尚电器、武汉工贸、青岛日日顺等地方势力强大的区域家电连锁商，竞争激烈。”
去年富士康推出的“万马奔腾”计划，鼓励员工回乡创业，通过创立小型分销网络销售富士康代工的品牌产品。这一计划一时也难以形成气候。
更为关键的是，富士康向下游延伸会与现有的客户形成渠道冲突，推出自有品牌产品更是会造成客户的大范围转单，从这个角度看，富士康只能采取更为灵活更为迂回的方式缓慢地进入终端市场，因此要获得品牌收益也不是短时间内可以完成的。
当然，富士康在自动化这块还有很大的提升空间。目前富士康的单个员工产出率还偏低，以笔记本电脑代工为例，鸿海的直接劳工成本占整体销货成本3，3％，高于仁宝、纬创、广达的0.8％、1％、1.2％。在6月8日富士康的股东会上，郭台铭也一再强调，要通过提高工厂自动化的方式来降低员工成本的支出。并正在台湾地区寻找地点，把部分生产搬回去以无人工厂运作。
不可否认，对已形成独特盈利模式和文化烙印的富士康而言，任何转型都非轻而易举。公司接下来会采取哪些措施克服加薪的成本，我们不得而知。但可以肯定的是，扔下这枚“重磅炸弹”后，一场残酷的考验才刚刚开始。