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摘 要：随着企业快速发展，如何实现内部人才快速培养成为企业急需解决的核心问题。本文通过分析企业培训的现状及问题，企业人才培养中的员工、直线经理、人力资源部门的角色定位，及企业学习发展的“3E”模式，即：人才培养、知识获取来自工作历练（Experience）、人际互动（Exposure）及正式课堂（Education）三方面，通过分析这三种学习模式的及不同模式的“混搭”，探讨总结企业人才培养及学习发展的思路及方向。
关键词：人才培养 学习发展 角色定位 “3E框架”
一、企业培训的现状及问题
1. 企业培训和公司战略目标脱节。许多企业培训在开展前并没有进行过科学的需求分析和目标设定，公司人才发展过程和结果没有与企业战略方向结合在一起，由于目标模糊，培训的有效性在设计阶段就偏离了方向，比如：在对企业年度培训需求搜集及培训计划制定进行访谈时，不难发现许多直线经理并不十分清楚公司的战略目标及本部门的目标，在对员工培养和发展制定计划时可以说是为了应付完成人力资源部门的“任务”，提交的培训需求大多和实现达成目标的关联度并不高，且针对性不强。
2. 缺乏正确的企业培训理念。培训是一个连串事件，即使在很多培训组织经验丰富的公司，培训却仍被当做一个孤立事件来看待，认为如果选择大牌机构的知名讲师，通过一次培训就能够解决问题的心态仍然在企业管理层普遍存在；此外，由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训的随意性较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效益，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。
3. 企业培训的职责角色分工不清晰。直线经理认为人员培养和员工发展并不属于自己的工作职责，希望将员工交给人力资源部，通过组织培训来解决管理过程中出现的问题，没有亲自承担起培养下属的责任感和给予员工及时的反馈和指导；同时，员工也过分依赖直线经理和HR部门对自己职业发展负责，对正式培训给予很高的期望，但是对工作中的学习机会却往往视而不见，不能很好地让自己承担起职业发展的责任；人力资源部门则“大包大揽”的接过了本应属于直接经理的职权，没有能利用自身的专业知识为直线经理提供必要的指导，并为他们提供必要的咨询服务和建议。
4. 企业培训的效果不理想。在企业培训过程中很容易发现培训现场气氛活跃，学员表示学习效果很好，但是良好的培训并不必然导致学以致用，在轰轰烈烈的培训结束之后，学员们依然发现培训的内容在实际工作中无法落地，与现实情况存在不可执行的矛盾，培训中所学知识在培训后没有能转化和得以巩固及有效实践，因而无法达到期望的培训效果。
二、企业人才培养与学习发展的角色定位
企业培训现状和问题迫使得企业必须需要厘清思路，重新对企业人才培养的各角色进行梳理和重新定位，以下将从员工自身、直线经理、人力资源部门及企业这四个维度展开，具体如下。
1.员工自我驱动。员工发展的第一责任人是员工本人，员工本人应对自己的职业生涯负责，需要在工作中主动学习，并具有自我发展意识和动力；避免走入学习的思维误区，即等待人力资源培训经理或者直接经理来安排培训，转变对学习和培训的认识，由过往被动的接受培训转变为自己的主动学习提升，只有在员工开始对自己的发展负起责任，他们才可能自己去协调发展当中的障碍和问题，让其自身能够得到快速的成长，否则所做努力就会事倍功半，因而如何将员工的发展意愿和积极性调动起来是人才培养的首要问题。
2.直线经理辅导支持。每位直线经理就是所负责部门的人力资源经理，直线经理需要切实承担本部门的人才培养工作，如：依据素质模型识别出本部门的高潜质、重点培养核心员工，协同人力资源部共同制定本部门人才培养计划，定期回顾人才培养实施情况，给于员工必要的辅导和及时的沟通反馈，激励并赋能员工；直线经理作为教练的角色参与到各项员工培养和发展的项目中，可以让员工感觉到直属上级对培训工作及人才培养的重视程度，更清晰的目标达成及在培训后指导员工在回到工作崗位后应用在课程上学习到的内容，直线经理在对人才培养的思路很大程度上会决定并影响整个部门的学习氛围的营造和最终核心人才的输出。只有让直线经理承担起“带人”的责任，企业才能建立起一支高效敬业的员工队伍。
3.人力资源搭建平台。随着人力资源的三支柱的转型，人力资源部门已经逐渐摆脱传统的事务型角色，人力资源部门作为业务部门的战略伙伴，必须与本组织的战略发展目标保持一致，将员工培养发展方案与业务发展整合起来考虑，必须利用本身的专业知识和技能，确立相关的人才发展战略，平衡组织经营策略和不断变化的人力市场需求变化，制定灵活的人才培养和激励的政策，搭建人才发展系统平台，提供资源和方法，塑造良好的企业学习氛围和环境。很多企业的人力资源管理中存在这类管理误区：“专业”的人力资源人士把培养人才的责任从直线经理手中夺了下来，他们设计出一套管理系统和培训项目，而让直线经理们集中精力去“完成工作”，但殊不知管理员工就是直线经理的全部工作，人力资源部门的工作要点应该是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具来取代直线经理；人力资源部门必须找到正确的定位，恰当的承担责任，不能越俎代庖，甘心做好“最佳配角”，做好服务支持工作，然后凭借专业能力的提升，成为管理人员的顾问和参谋。
4.组织制定目标构建学习环境。作为组织需要首选明确组织发展的战略目标，考虑平衡经营策略和不断变化的劳动力市场，制定灵活的人才培养政策和用人程序，考虑到员工从入职到不同职业阶段所有的培养方式和发展路径，重点是平衡个人目标与企业的组织需要。为了保持组织的竞争力，能够吸引、培养并留住优秀人才，组织必须保证其制度、体系，支持贯穿所有级别的职业发展通道，建立并实施人才发展体系，鼓励创新和尝试，设计具有挑战性的目标，提供资源的合理配置，以及专业和安全的环境，以保证员工能够在工作中尝试、学习和成长。同时，组织还需要创造出一种有利于员工成长的氛围，为员工提供学习、成长和发展的各种机会，构建组织和员工之间新型的“心理契约”，建立员工对自己发展负责的企业文化。 三、企业人才培养与发展模式
“3E” 能力培养模式是指人才培养及知识获取的70%来自工作历练（Experience），20%来源于人际互动（Exposure），10%来源于正式课堂（Education）；通常员工能力提升的最优模式要求涵盖70%目标清晰且与能力提升相关的工作历练与挑战，20%让拥有相似背景学习者互相交流的学习渠道，以及10%与能力提升配套的学习内容。
1.工作历练（Experience）具体包含：具有挑战性的工作项目，尤其是能够从项目规模、团队人数及复杂程度， 跨部门职能的协作经验，跨国交流学习，承担并解决具有挑战性的任务，作为领导者引领一次变革，快速轮岗提升。工作历练之所以被认为是培养人员最有力的方式，是由于需要对最终结果承担责任，在这种压力下，学员面对真实的情景与挑战，或多或少会碰到自己从未面对过的“问题”如：不熟悉的新产品流程和技术，跨国/地域的文化差异导致的沟通不畅，有限的资源给项目推进来重重阻力等，在这一系列的困难的挑战下，如何学会通过解决问题走出困境，无疑成为发展提升培养管理者最有效的途径；岗位轮换也是非常有效的培养人员的方式，重视各个部门不同岗位的干部轮换与交流，培养高级管理者的跨部门意识和全局观，以丰富和提升他们与各类岗位相匹配的不同领导力素质。此外，跨国交流学习的方式也为学员创造拓宽眼界的机会，与合作伙伴互派核心关键业务骨干交流学习的方式，提升管理者的能力，推动企业创新和发展。
2.人际互动（Exposure）具体包含：获得某一领域的专家、榜样和标杆人员的辅导和建议，和在某一领域经验丰富的人共事通过交往来发现其自身的潜能，非正式地向别人需求反馈和建议（360度反馈），设立导师制，辅导其他人，以及社交网络。通过人际间的互动学习，员工可以和领域的经验丰富的带头人、自己团（下转第94页）（上接第60页）队成员一起共事，在一种更加互相协作配合的氛围中学习，在此员工可以获得持续的支持，指导和及时的反馈，以此获得更大的鼓舞和激励；360度反馈可以从多个角度，如上级、同事、下属、员工自己以及其他诸如客户或者间接上级得出对员工的评价和反馈，员工在获得反馈报告并辅以专业的反馈辅导的同时还了解到自己的得分高（优势）和低（不足）的方面，帮助员工弄清楚自我认识和他人评价之间的差距；导师制则是一个在某一方面更富有经验的人（导师）指引一个经验较少的人（徒弟）获取专业发展所需的胜任力。师徒关系是互动的、协作的，导师进行示范并提供技能和建立工作关系的机会，徒弟获取技能，应用到工作中，并向导师反馈汇报自己的体验，这种辅导的关系时间可以不固定，有的可以聚焦于某一特定的工作，有的也可持续贯穿在徒弟职业生涯的整个过程中，从而使得徒弟获得持续的辅导支持。
3.正式课堂（Education）包含：传统的正式课堂学习，高等教育，大学课程，在线学习平台及研讨会，学习小组，阅读书籍，及公司内部网络学习平台等。现如今，课堂已经由单一教授灌输知识的地方转变成为能够提供集体学习和管理团队讨论实际问题的场所，学员可以在这里学习和反思，在此交流分享经验互相学习，通过围绕现实中的具体问题展开讨论、分享经验，并形成具体的行动计划。讲师角色也发生了转变，从具备渊博知识和良好的授课技巧的学者转变为能否有效促进学员思考，并指导推动学员见互相学习的教练。希望正式课堂能取得明显的效果，必須重点关注培训后的行动计划的跟踪和落实，比如：在正式课堂训练后要求学员制定符合个人发展的IDP（个人发展计划），并且分阶段地向高层管理人员汇报学员个人在实践中的习得和取得的成就，使得员工能够带着压力和紧迫感完成自己设定的目标，以确保课堂所学能够最大限度的被巩固并应用到实际工作行动中。3E学习发展模式重新构建了企业的人才培养实践，使得企业更注重利用课堂之外的培养手段，也使得正式的人才培养项目变成了工作历练、人际互动和课堂学习的混合体。让员工的成长从传统课堂回归到工作实践当中。
四、结语
在一个积极的和负责任的职业发展体系中，需要公司拥有一些发展性的系统和工具来支持这种体系的运转，同时直线经理们愿意成为职业教练，而员工也愿意承担自己的职业发展责任，提升自己的工作满意度以及拥有自己的事业。人才培养及开发不单只针对一小部分特殊员工，它应该是最大化每一个员工的优势，维护多样性，鼓励创新和变革，从CEO和高管到直线经理甚至新进员工，抱有一种信念和承诺，员工全身心投入的敬业态度，只有当工作愿景、工作价值和个人需求相一致，公司才能获得最佳的敬业度，实现企业和员工共同发展的双赢。
参考文献：
[1]康至军， 施琦， 蒋天伦. 人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效[M]. 江苏人民出版社， 2010.
[2]兰斯·A.伯杰， 多萝西R.伯杰， 伯杰. 人才管理：甄选开发提升最优秀的员工让人才成为组织的持续竞争优势[M]. 中国经济出版社， 2012.
[3]白金汉. 首先，打破一切常规 ： 世界顶级管理者的成功秘诀[M]. 中国青年出版社， 2002.
关键词：人才培养 学习发展 角色定位 “3E框架”
一、企业培训的现状及问题
1. 企业培训和公司战略目标脱节。许多企业培训在开展前并没有进行过科学的需求分析和目标设定，公司人才发展过程和结果没有与企业战略方向结合在一起，由于目标模糊，培训的有效性在设计阶段就偏离了方向，比如：在对企业年度培训需求搜集及培训计划制定进行访谈时，不难发现许多直线经理并不十分清楚公司的战略目标及本部门的目标，在对员工培养和发展制定计划时可以说是为了应付完成人力资源部门的“任务”，提交的培训需求大多和实现达成目标的关联度并不高，且针对性不强。
2. 缺乏正确的企业培训理念。培训是一个连串事件，即使在很多培训组织经验丰富的公司，培训却仍被当做一个孤立事件来看待，认为如果选择大牌机构的知名讲师，通过一次培训就能够解决问题的心态仍然在企业管理层普遍存在；此外，由于培训并不能直接产生经济效益，因此企业管理者对待培训的随意性较大，不能从企业战略管理的角度来看待培训，过分强调短期效益，使得培训缺乏长期、系统的战略支持，往往流于形式。
3. 企业培训的职责角色分工不清晰。直线经理认为人员培养和员工发展并不属于自己的工作职责，希望将员工交给人力资源部，通过组织培训来解决管理过程中出现的问题，没有亲自承担起培养下属的责任感和给予员工及时的反馈和指导；同时，员工也过分依赖直线经理和HR部门对自己职业发展负责，对正式培训给予很高的期望，但是对工作中的学习机会却往往视而不见，不能很好地让自己承担起职业发展的责任；人力资源部门则“大包大揽”的接过了本应属于直接经理的职权，没有能利用自身的专业知识为直线经理提供必要的指导，并为他们提供必要的咨询服务和建议。
4. 企业培训的效果不理想。在企业培训过程中很容易发现培训现场气氛活跃，学员表示学习效果很好，但是良好的培训并不必然导致学以致用，在轰轰烈烈的培训结束之后，学员们依然发现培训的内容在实际工作中无法落地，与现实情况存在不可执行的矛盾，培训中所学知识在培训后没有能转化和得以巩固及有效实践，因而无法达到期望的培训效果。
二、企业人才培养与学习发展的角色定位
企业培训现状和问题迫使得企业必须需要厘清思路，重新对企业人才培养的各角色进行梳理和重新定位，以下将从员工自身、直线经理、人力资源部门及企业这四个维度展开，具体如下。
1.员工自我驱动。员工发展的第一责任人是员工本人，员工本人应对自己的职业生涯负责，需要在工作中主动学习，并具有自我发展意识和动力；避免走入学习的思维误区，即等待人力资源培训经理或者直接经理来安排培训，转变对学习和培训的认识，由过往被动的接受培训转变为自己的主动学习提升，只有在员工开始对自己的发展负起责任，他们才可能自己去协调发展当中的障碍和问题，让其自身能够得到快速的成长，否则所做努力就会事倍功半，因而如何将员工的发展意愿和积极性调动起来是人才培养的首要问题。
2.直线经理辅导支持。每位直线经理就是所负责部门的人力资源经理，直线经理需要切实承担本部门的人才培养工作，如：依据素质模型识别出本部门的高潜质、重点培养核心员工，协同人力资源部共同制定本部门人才培养计划，定期回顾人才培养实施情况，给于员工必要的辅导和及时的沟通反馈，激励并赋能员工；直线经理作为教练的角色参与到各项员工培养和发展的项目中，可以让员工感觉到直属上级对培训工作及人才培养的重视程度，更清晰的目标达成及在培训后指导员工在回到工作崗位后应用在课程上学习到的内容，直线经理在对人才培养的思路很大程度上会决定并影响整个部门的学习氛围的营造和最终核心人才的输出。只有让直线经理承担起“带人”的责任，企业才能建立起一支高效敬业的员工队伍。
3.人力资源搭建平台。随着人力资源的三支柱的转型，人力资源部门已经逐渐摆脱传统的事务型角色，人力资源部门作为业务部门的战略伙伴，必须与本组织的战略发展目标保持一致，将员工培养发展方案与业务发展整合起来考虑，必须利用本身的专业知识和技能，确立相关的人才发展战略，平衡组织经营策略和不断变化的人力市场需求变化，制定灵活的人才培养和激励的政策，搭建人才发展系统平台，提供资源和方法，塑造良好的企业学习氛围和环境。很多企业的人力资源管理中存在这类管理误区：“专业”的人力资源人士把培养人才的责任从直线经理手中夺了下来，他们设计出一套管理系统和培训项目，而让直线经理们集中精力去“完成工作”，但殊不知管理员工就是直线经理的全部工作，人力资源部门的工作要点应该是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具来取代直线经理；人力资源部门必须找到正确的定位，恰当的承担责任，不能越俎代庖，甘心做好“最佳配角”，做好服务支持工作，然后凭借专业能力的提升，成为管理人员的顾问和参谋。
4.组织制定目标构建学习环境。作为组织需要首选明确组织发展的战略目标，考虑平衡经营策略和不断变化的劳动力市场，制定灵活的人才培养政策和用人程序，考虑到员工从入职到不同职业阶段所有的培养方式和发展路径，重点是平衡个人目标与企业的组织需要。为了保持组织的竞争力，能够吸引、培养并留住优秀人才，组织必须保证其制度、体系，支持贯穿所有级别的职业发展通道，建立并实施人才发展体系，鼓励创新和尝试，设计具有挑战性的目标，提供资源的合理配置，以及专业和安全的环境，以保证员工能够在工作中尝试、学习和成长。同时，组织还需要创造出一种有利于员工成长的氛围，为员工提供学习、成长和发展的各种机会，构建组织和员工之间新型的“心理契约”，建立员工对自己发展负责的企业文化。 三、企业人才培养与发展模式
“3E” 能力培养模式是指人才培养及知识获取的70%来自工作历练（Experience），20%来源于人际互动（Exposure），10%来源于正式课堂（Education）；通常员工能力提升的最优模式要求涵盖70%目标清晰且与能力提升相关的工作历练与挑战，20%让拥有相似背景学习者互相交流的学习渠道，以及10%与能力提升配套的学习内容。
1.工作历练（Experience）具体包含：具有挑战性的工作项目，尤其是能够从项目规模、团队人数及复杂程度， 跨部门职能的协作经验，跨国交流学习，承担并解决具有挑战性的任务，作为领导者引领一次变革，快速轮岗提升。工作历练之所以被认为是培养人员最有力的方式，是由于需要对最终结果承担责任，在这种压力下，学员面对真实的情景与挑战，或多或少会碰到自己从未面对过的“问题”如：不熟悉的新产品流程和技术，跨国/地域的文化差异导致的沟通不畅，有限的资源给项目推进来重重阻力等，在这一系列的困难的挑战下，如何学会通过解决问题走出困境，无疑成为发展提升培养管理者最有效的途径；岗位轮换也是非常有效的培养人员的方式，重视各个部门不同岗位的干部轮换与交流，培养高级管理者的跨部门意识和全局观，以丰富和提升他们与各类岗位相匹配的不同领导力素质。此外，跨国交流学习的方式也为学员创造拓宽眼界的机会，与合作伙伴互派核心关键业务骨干交流学习的方式，提升管理者的能力，推动企业创新和发展。
2.人际互动（Exposure）具体包含：获得某一领域的专家、榜样和标杆人员的辅导和建议，和在某一领域经验丰富的人共事通过交往来发现其自身的潜能，非正式地向别人需求反馈和建议（360度反馈），设立导师制，辅导其他人，以及社交网络。通过人际间的互动学习，员工可以和领域的经验丰富的带头人、自己团（下转第94页）（上接第60页）队成员一起共事，在一种更加互相协作配合的氛围中学习，在此员工可以获得持续的支持，指导和及时的反馈，以此获得更大的鼓舞和激励；360度反馈可以从多个角度，如上级、同事、下属、员工自己以及其他诸如客户或者间接上级得出对员工的评价和反馈，员工在获得反馈报告并辅以专业的反馈辅导的同时还了解到自己的得分高（优势）和低（不足）的方面，帮助员工弄清楚自我认识和他人评价之间的差距；导师制则是一个在某一方面更富有经验的人（导师）指引一个经验较少的人（徒弟）获取专业发展所需的胜任力。师徒关系是互动的、协作的，导师进行示范并提供技能和建立工作关系的机会，徒弟获取技能，应用到工作中，并向导师反馈汇报自己的体验，这种辅导的关系时间可以不固定，有的可以聚焦于某一特定的工作，有的也可持续贯穿在徒弟职业生涯的整个过程中，从而使得徒弟获得持续的辅导支持。
3.正式课堂（Education）包含：传统的正式课堂学习，高等教育，大学课程，在线学习平台及研讨会，学习小组，阅读书籍，及公司内部网络学习平台等。现如今，课堂已经由单一教授灌输知识的地方转变成为能够提供集体学习和管理团队讨论实际问题的场所，学员可以在这里学习和反思，在此交流分享经验互相学习，通过围绕现实中的具体问题展开讨论、分享经验，并形成具体的行动计划。讲师角色也发生了转变，从具备渊博知识和良好的授课技巧的学者转变为能否有效促进学员思考，并指导推动学员见互相学习的教练。希望正式课堂能取得明显的效果，必須重点关注培训后的行动计划的跟踪和落实，比如：在正式课堂训练后要求学员制定符合个人发展的IDP（个人发展计划），并且分阶段地向高层管理人员汇报学员个人在实践中的习得和取得的成就，使得员工能够带着压力和紧迫感完成自己设定的目标，以确保课堂所学能够最大限度的被巩固并应用到实际工作行动中。3E学习发展模式重新构建了企业的人才培养实践，使得企业更注重利用课堂之外的培养手段，也使得正式的人才培养项目变成了工作历练、人际互动和课堂学习的混合体。让员工的成长从传统课堂回归到工作实践当中。
四、结语
在一个积极的和负责任的职业发展体系中，需要公司拥有一些发展性的系统和工具来支持这种体系的运转，同时直线经理们愿意成为职业教练，而员工也愿意承担自己的职业发展责任，提升自己的工作满意度以及拥有自己的事业。人才培养及开发不单只针对一小部分特殊员工，它应该是最大化每一个员工的优势，维护多样性，鼓励创新和变革，从CEO和高管到直线经理甚至新进员工，抱有一种信念和承诺，员工全身心投入的敬业态度，只有当工作愿景、工作价值和个人需求相一致，公司才能获得最佳的敬业度，实现企业和员工共同发展的双赢。
参考文献：
[1]康至军， 施琦， 蒋天伦. 人力资源开发阅读地图：如何让培训更有效[M]. 江苏人民出版社， 2010.
[2]兰斯·A.伯杰， 多萝西R.伯杰， 伯杰. 人才管理：甄选开发提升最优秀的员工让人才成为组织的持续竞争优势[M]. 中国经济出版社， 2012.
[3]白金汉. 首先，打破一切常规 ： 世界顶级管理者的成功秘诀[M]. 中国青年出版社， 2002.