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集团财务管理软件无疑是中国软件产业中的一大热点，但它也是一个典型的“应用催生产品”的市场。当国内大多数软件提供商还来不及对集团财务进行规划和设计的时候，国内集团企业的应用需求却已经迫使这些软件企业迅速推出“集团财务”管理系统。这种“提前”的需求使得当前很多的软件提供商在并没有真正了解集团企业财务管理需求和普通财务管理之间差异的时候，匆匆而又简单地将不同财务软件进行包装，利用自己的品牌优势和应用不完善的市场“机会”，抢占市场，获取利润。
既然众多厂商对目前市场上的集团财务软件应用需求存在着不同的认识，其各自推出的产品也自然分化为两种体系：一种是从普通财务管理软件逐渐“升级”成为集团财务管理体系；另一种则是重新搭建出的集团财务管理新体系。各厂商各持观点，在对此认识上产生了很大矛盾。这隐约反映出集团财务管理在发展过程中已经站在了岔路口上。
“集团”与“普通”有别
集团财务与普通财务管理软件之间有着很大的不同，但如果是多个普通财务软件的简单叠加是否就能满足企业的“集团应用”呢？另外，集团财务又是否具有一定的行业特色？对此，众厂商的观点不一。
集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。
集团型企业内部含有诸多职能部门和分/子公司，组织机构日趋复杂，这与一般的中小型企业具有很大的不同，“集团财务”已经远远超出了简单“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；而对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。
“对于集团企业的ERP建设，当前首要之举是有效实现对集团财务的集中管理。” 浪潮通软副总裁魏代森这样认为。
集团财务管理是以企业集团组织结构为背景，以集团总部为主导，其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同。虽然集团财务管理软件属于财务管理软件范畴，但其并不是简单地将多个普通财务软件的数据进行连接交换。因此，对于普通的软件企业来说，介入集团财务管理软件的开发是有一定门槛的。
用友产品总监郑雨林认为，“集团财务管理软件应该可以实现跨地区、跨账套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，并对关键财务数据进行实时监控。因此，集团财务软件决不是N个普通财务软件的‘叠加’。”对此，东软金算盘副总经理杨汉东也表达了同样观点。
对于集团财务是否具有行业特色，国内厂商也持不同见解。
“一般来讲，集团财务管理没有明显的行业特色。无论处于哪个行业，集团公司对所属单位的管理都包含了标准管理、全面预算管理、资金管理、绩效考核、信息监控查询等基本内容。” 这是魏代森的理解。
而郑雨林对此却没有苟同，“集团企业借助集团财务管理软件应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理，具有一定的行业特色。”
理解不同 产品各异
正是因为对于“集团财务”，各厂商各持不同见解。因此，他们针对这一巨大市场推出的产品也各有特色。
用友ERP的集团财务体系包括三个部分：第一部分是大集中，就是NC的集团财务；第二部分称为分布集中，有些比较松散的集团，因为不能或没必要实现大集中，就可以通过NC+U8来实现；第三部分叫分布应用，有些集团很分散或网络条件不够，就可以基于U8来解决问题。
郑雨林认为，“到今天为止，国内很多的厂商还没有很好地实现‘大集中’这种模式，基本上还属于‘分布集中’和‘分布应用’阶段，并不能很好地满足高端用户的需要。”
金蝶集团财务管理解决方案的核心管理理念是遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度和形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，从而完善企业治理结构，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，克服目标逆向选择倾向，提高财务资源整合配置与使用效率。其解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。
早些时候，东软金算盘曾推出以现金流控制为主的集团财务VP平台产品。但是，目前其VP已经升至集团管理的3C理念，即管理大集权、数据大集中、应用大集成。刘汉东解释道：“首先，集团管理上要有大集权意识；在数据上实现大集中管理；而在管理上和数据上的大集中，并不会影响应用方式的简单化。”
浪潮通软将财务软件的应用分为三个档次：一是统一了财务软件，并建立起了集中监管模式；二是统一了财务软件，但没有建立起集中监管模式；三是连财务软件也没有得到统一，处于信息化的初级阶段。其集团财务管理解决方案集成了集团多级预算管理、数据采集与财务数据集中管理、财务决策分析等模块，分别包含数据采集、数据管理、数据集中等三个层面，适用于集团企业“战略控制”与“财务控制”两种运作模式。魏代森认为，集团财务软件应用是否成功的重要标志是“集团企业能否借助该软件建立起有效的集团监管模式。”
集团企业应用有待提高
在国外，集团财务管理是ERP的重要组成部分，而国内企业却把集团财务管理作为应用重点加以突出，并将其提升到较高的战略地位。
据计世资讯调查表明：目前，国内集团企业的财务管理还处于初级阶段。截至2003年，有超过50%的中国集团企业财务管理依然处于会计电算化核算账表阶段。在整体应用水准较低的状况下，集团财务的管理也在发生变化，有30%的企业向财务业务一体化方向转移；而有12％左右的企业注重的是财务管理的决策分析功能。
集团企业往往分布范围广，涉及行业多，组织机构复杂，在传统模式下实行较高程度的授权管理，子、分公司的积极性容易得到有效的激励，但集团层面的管理控制和指导作用以及集团企业间的协同效应普遍受到限制，这也为集团管理层的有效监管提出了一个很大的课题。
郑雨林认为，“由于受到诸多因素的影响，国内的集团企业财务管理水平不容乐观，这突出表现为财务预算管理‘虚’，资金结算管理‘散’，监督考核环节‘弱’和管理方式和管理手段落后、管理效率低下等多个方面。”
由于国外企业的管理思想比较先进、管理制度比较健全、市场规范性比较强，行业ERP成为集团企业的信息化重点，而集团财务管理更是成为ERP的重要组成部分。为了弥补国内企业在会计制度与执行力方面的不足，国内企业更应将集团财务管理作为重要应用项加以突出，并将其提升到一个较高的战略地位。
国内企业的信息化建设是从会计电算化开始起步的，大多数的企业信息化建设做得最成功之处往往是财务管理部门。然而，这并不意味着企业集团已经建立起一套控制严密、高质量、高效率的财务信息传递与处理系统，集团财务管理信息化建设面临的是在现有基础上对信息系统进行整合，以及推广深入、精细的应用。
在企业尤其是集团企业中，实施财务信息系统时依然存在以下诸多问题：
首先，许多企业对信息的具体需求并不理解。例如，企业在发展过程中经常需要引进外资或使其会计制度与国际接轨。对于这一点，很多企业并不是很理解。在集团企业的组织架构、经营业务、经营战略发生改变和整合时，企业高层对财务一体化集权管理的认识也不明确，不知道究竟需要什么样的具体信息来支持决策。
其次，基础数据不一致或不准确，尤其在企业集团内，成员企业各记各的账，这使得整个财务系统无法采集到足够的财务数据来支持集团决策，降低了财务信息的使用价值，无法充分发挥信息系统的功能和实效。
再次，集团企业财务管理制度、准则不健全或不一致，未能反映国际财务管理制度、准则的变化，这些导致了财务信息不能真实反映企业的实际经营情况，使财务风险不易被及时发现。
金蝶国际软件集团市场部总经理曾良认为，集团财务应用与其他MIS系统、ERP应用应建立起协同的关系，并应从纵向与横向两个方面来看。在纵向上，集团财务软件应满足集团企业垂直财务管理的需要；在横向上，对于辖属企业，财务软件应用是其ERP应用的一部分，否则财务应用便会成为信息“孤岛”。
未来多元化发展
目前，与国外同业相比，国内的集团财务管理软件还有很多的不足。对于国内市场上的集团财务软件未来将朝向哪个方向完善和改变，不同企业有着不同的观点。
在上世纪80年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导，并在一定时期内组织下属公司进行事后的审计工作。
然而，在80年代后期，这一情况发生了改变，很多企业开始对原有的财务管理模式进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（包括全球500强中80%以上的厂商）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。
在国内，浪潮通软总裁王兴山在1998年提出了“财务集中式管理模式”。2000年，浪潮通软在中国石油、中国石化财务信息系统成功应用的基础上，提炼出了“集团财务”这一概念，并后续推出集团财务管理软件。此后，国内的用友、金蝶、东软金算盘等厂商也纷纷开始对这一市场投以了更多关注，在国内市场形成了国外与国内集团财务软件提供商的两大阵营。
纵观整个市场，国内外厂商之间的竞争异常激烈。集团财务管理软件市场的国外厂商主要有SAP、Oracle等公司，经过在中国市场上几年的磨练，他们的产品已逐步实现了本土化，这些企业对中国国内的管理软件市场和用户也有了比较深刻的认识。虽然这类厂商的产品一般比较成熟，其主要用户也多为超大型集团企业，在中国市场上占有举足轻重的地位，但他们还需在本土化方面再做文章。
集团财务管理软件的国内厂商主要有用友、金蝶、浪潮通软、东软金算盘等公司，这类公司经过几年的发展，资金和技术实力已大大增强，产品的功能和稳定性也不断增强，已成为国内管理软件市场中的重要力量，这类厂商的主要用户多为中型集团企业。
“尽管本土软件企业的产品在集团财务软件市场上在市场覆盖率方面普遍占据优势，但通过一些产品对比信息，我们可以发现，本土集团财务管理软件产品无论是在数据的统一性还是在交互的及时性方面，与国际品牌产品相比都有着一定的差距。”东软金算盘副总经理刘汉东认为，“虽然从当前应用角度分析，这些差异还不影响国内企业对其的应用，但随着信息系统的完善，这些差距最终都将会显露出来。”
可以预见的是，随着集团财务管理软件市场的逐步成熟和产品间差异性的日益减少，集团财务管理软件市场的竞争激烈程度会进一步加剧。
在目前，国内厂商的优势是更了解中国国情。同时，一些已经加入了国际先进管理思想的国内软件，在以更高的性价比吸引着国内众多用户。集团财务管理软件发展趋势，也正是朝着国外跨国集团公司的发展模式发展。对于正在处于转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是看好“财务控制”，而在将来其必将过渡到“战略控制”阶段。
郑雨林的观点是，未来中国大型集团企业的集团信息化将逐渐从集团财务向集团人力资源、集团采购、集团办公自动化、集团资产管理、集团信息门户等方面扩展，最后再借助企业绩效管理（BPM）全面透析集团业务，形成完整的实时企业应用。
魏代森认为高端应用的发展有两个趋势，“一个趋势是高端ERP的全线产品，另一个趋势是关键应用。一个关键应用可能是ERP产品的一部分，也可能突破ERP现有关联模块的束缚，成为解决企业关键问题的相对独立应用。”
随着国内大型企业信息化的深化推进，高端ERP产品的推广势在必行，众多财务型厂商面临转型；而随着高端ERP市场的成熟，集团财务领域内出现的竞争会日渐激烈，并在近几年内有望成为高端ERP中的竞争焦点。
至少在目前，集团财务管理软件还没有使市场格局产生明显的变化，但它的未来却让很多人拭目以待。
既然众多厂商对目前市场上的集团财务软件应用需求存在着不同的认识，其各自推出的产品也自然分化为两种体系：一种是从普通财务管理软件逐渐“升级”成为集团财务管理体系；另一种则是重新搭建出的集团财务管理新体系。各厂商各持观点，在对此认识上产生了很大矛盾。这隐约反映出集团财务管理在发展过程中已经站在了岔路口上。
“集团”与“普通”有别
集团财务与普通财务管理软件之间有着很大的不同，但如果是多个普通财务软件的简单叠加是否就能满足企业的“集团应用”呢？另外，集团财务又是否具有一定的行业特色？对此，众厂商的观点不一。
集团财务的重要性是由集团企业的特性决定的。集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团内部的管理水平，而财务管理又是企业管理的中心环节。
集团型企业内部含有诸多职能部门和分/子公司，组织机构日趋复杂，这与一般的中小型企业具有很大的不同，“集团财务”已经远远超出了简单“会计”的含义。从当前集团企业的管理控制模式来看，有的具有统一的战略计划，管理与控制模式从战略层面开始，属于“战略控制”；而有的管理与控制模式一般以财务为主线，可称之为“财务控制”。对于前者，集团财务是企业实现资源配置和有效协同的必备手段，意义非常重大；而对于后者，集团财务更是起着统管全局的作用。
“对于集团企业的ERP建设，当前首要之举是有效实现对集团财务的集中管理。” 浪潮通软副总裁魏代森这样认为。
集团财务管理是以企业集团组织结构为背景，以集团总部为主导，其在管理对象、管理层次、管理方法等多方面都与普通财务管理有着明显的不同。虽然集团财务管理软件属于财务管理软件范畴，但其并不是简单地将多个普通财务软件的数据进行连接交换。因此，对于普通的软件企业来说，介入集团财务管理软件的开发是有一定门槛的。
用友产品总监郑雨林认为，“集团财务管理软件应该可以实现跨地区、跨账套的财务数据分析、财务状况的监督和审计，并对关键财务数据进行实时监控。因此，集团财务软件决不是N个普通财务软件的‘叠加’。”对此，东软金算盘副总经理杨汉东也表达了同样观点。
对于集团财务是否具有行业特色，国内厂商也持不同见解。
“一般来讲，集团财务管理没有明显的行业特色。无论处于哪个行业，集团公司对所属单位的管理都包含了标准管理、全面预算管理、资金管理、绩效考核、信息监控查询等基本内容。” 这是魏代森的理解。
而郑雨林对此却没有苟同，“集团企业借助集团财务管理软件应实现制度化、程序化、规范化、标准化的信息管理，具有一定的行业特色。”
理解不同 产品各异
正是因为对于“集团财务”，各厂商各持不同见解。因此，他们针对这一巨大市场推出的产品也各有特色。
用友ERP的集团财务体系包括三个部分：第一部分是大集中，就是NC的集团财务；第二部分称为分布集中，有些比较松散的集团，因为不能或没必要实现大集中，就可以通过NC+U8来实现；第三部分叫分布应用，有些集团很分散或网络条件不够，就可以基于U8来解决问题。
郑雨林认为，“到今天为止，国内很多的厂商还没有很好地实现‘大集中’这种模式，基本上还属于‘分布集中’和‘分布应用’阶段，并不能很好地满足高端用户的需要。”
金蝶集团财务管理解决方案的核心管理理念是遵循集团整体的财务战略、财务政策与基本财务目标，通过有效的制度和形式强化对子公司及其他成员企业的财务活动的监测、督导与控制，从而完善企业治理结构，促进成员企业对集团财务战略、财务政策的认同与贯彻实施，克服目标逆向选择倾向，提高财务资源整合配置与使用效率。其解决方案中包含了资金集中管理、全面预算管理、集团合并报表、分散核算集团并账、集团集中控制、财务集中核算、财务决策支持等不同组织架构、不同地域分布下的应用模式。
早些时候，东软金算盘曾推出以现金流控制为主的集团财务VP平台产品。但是，目前其VP已经升至集团管理的3C理念，即管理大集权、数据大集中、应用大集成。刘汉东解释道：“首先，集团管理上要有大集权意识；在数据上实现大集中管理；而在管理上和数据上的大集中，并不会影响应用方式的简单化。”
浪潮通软将财务软件的应用分为三个档次：一是统一了财务软件，并建立起了集中监管模式；二是统一了财务软件，但没有建立起集中监管模式；三是连财务软件也没有得到统一，处于信息化的初级阶段。其集团财务管理解决方案集成了集团多级预算管理、数据采集与财务数据集中管理、财务决策分析等模块，分别包含数据采集、数据管理、数据集中等三个层面，适用于集团企业“战略控制”与“财务控制”两种运作模式。魏代森认为，集团财务软件应用是否成功的重要标志是“集团企业能否借助该软件建立起有效的集团监管模式。”
集团企业应用有待提高
在国外，集团财务管理是ERP的重要组成部分，而国内企业却把集团财务管理作为应用重点加以突出，并将其提升到较高的战略地位。
据计世资讯调查表明：目前，国内集团企业的财务管理还处于初级阶段。截至2003年，有超过50%的中国集团企业财务管理依然处于会计电算化核算账表阶段。在整体应用水准较低的状况下，集团财务的管理也在发生变化，有30%的企业向财务业务一体化方向转移；而有12％左右的企业注重的是财务管理的决策分析功能。
集团企业往往分布范围广，涉及行业多，组织机构复杂，在传统模式下实行较高程度的授权管理，子、分公司的积极性容易得到有效的激励，但集团层面的管理控制和指导作用以及集团企业间的协同效应普遍受到限制，这也为集团管理层的有效监管提出了一个很大的课题。
郑雨林认为，“由于受到诸多因素的影响，国内的集团企业财务管理水平不容乐观，这突出表现为财务预算管理‘虚’，资金结算管理‘散’，监督考核环节‘弱’和管理方式和管理手段落后、管理效率低下等多个方面。”
由于国外企业的管理思想比较先进、管理制度比较健全、市场规范性比较强，行业ERP成为集团企业的信息化重点，而集团财务管理更是成为ERP的重要组成部分。为了弥补国内企业在会计制度与执行力方面的不足，国内企业更应将集团财务管理作为重要应用项加以突出，并将其提升到一个较高的战略地位。
国内企业的信息化建设是从会计电算化开始起步的，大多数的企业信息化建设做得最成功之处往往是财务管理部门。然而，这并不意味着企业集团已经建立起一套控制严密、高质量、高效率的财务信息传递与处理系统，集团财务管理信息化建设面临的是在现有基础上对信息系统进行整合，以及推广深入、精细的应用。
在企业尤其是集团企业中，实施财务信息系统时依然存在以下诸多问题：
首先，许多企业对信息的具体需求并不理解。例如，企业在发展过程中经常需要引进外资或使其会计制度与国际接轨。对于这一点，很多企业并不是很理解。在集团企业的组织架构、经营业务、经营战略发生改变和整合时，企业高层对财务一体化集权管理的认识也不明确，不知道究竟需要什么样的具体信息来支持决策。
其次，基础数据不一致或不准确，尤其在企业集团内，成员企业各记各的账，这使得整个财务系统无法采集到足够的财务数据来支持集团决策，降低了财务信息的使用价值，无法充分发挥信息系统的功能和实效。
再次，集团企业财务管理制度、准则不健全或不一致，未能反映国际财务管理制度、准则的变化，这些导致了财务信息不能真实反映企业的实际经营情况，使财务风险不易被及时发现。
金蝶国际软件集团市场部总经理曾良认为，集团财务应用与其他MIS系统、ERP应用应建立起协同的关系，并应从纵向与横向两个方面来看。在纵向上，集团财务软件应满足集团企业垂直财务管理的需要；在横向上，对于辖属企业，财务软件应用是其ERP应用的一部分，否则财务应用便会成为信息“孤岛”。
未来多元化发展
目前，与国外同业相比，国内的集团财务管理软件还有很多的不足。对于国内市场上的集团财务软件未来将朝向哪个方向完善和改变，不同企业有着不同的观点。
在上世纪80年代中期以前，国外集团公司的财务管理基本上采用完全独立的分权模式，即各分、子公司负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导，并在一定时期内组织下属公司进行事后的审计工作。
然而，在80年代后期，这一情况发生了改变，很多企业开始对原有的财务管理模式进行彻底的重新设计。特别是1993年以后，在全球掀起以BPR（业务流程重组）为主要内容的管理革命风潮后，全球绝大多数大型企业集团（包括全球500强中80%以上的厂商）几乎都进行了公司业务流程重组，并建立了集中式财务管理模式。
在国内，浪潮通软总裁王兴山在1998年提出了“财务集中式管理模式”。2000年，浪潮通软在中国石油、中国石化财务信息系统成功应用的基础上，提炼出了“集团财务”这一概念，并后续推出集团财务管理软件。此后，国内的用友、金蝶、东软金算盘等厂商也纷纷开始对这一市场投以了更多关注，在国内市场形成了国外与国内集团财务软件提供商的两大阵营。
纵观整个市场，国内外厂商之间的竞争异常激烈。集团财务管理软件市场的国外厂商主要有SAP、Oracle等公司，经过在中国市场上几年的磨练，他们的产品已逐步实现了本土化，这些企业对中国国内的管理软件市场和用户也有了比较深刻的认识。虽然这类厂商的产品一般比较成熟，其主要用户也多为超大型集团企业，在中国市场上占有举足轻重的地位，但他们还需在本土化方面再做文章。
集团财务管理软件的国内厂商主要有用友、金蝶、浪潮通软、东软金算盘等公司，这类公司经过几年的发展，资金和技术实力已大大增强，产品的功能和稳定性也不断增强，已成为国内管理软件市场中的重要力量，这类厂商的主要用户多为中型集团企业。
“尽管本土软件企业的产品在集团财务软件市场上在市场覆盖率方面普遍占据优势，但通过一些产品对比信息，我们可以发现，本土集团财务管理软件产品无论是在数据的统一性还是在交互的及时性方面，与国际品牌产品相比都有着一定的差距。”东软金算盘副总经理刘汉东认为，“虽然从当前应用角度分析，这些差异还不影响国内企业对其的应用，但随着信息系统的完善，这些差距最终都将会显露出来。”
可以预见的是，随着集团财务管理软件市场的逐步成熟和产品间差异性的日益减少，集团财务管理软件市场的竞争激烈程度会进一步加剧。
在目前，国内厂商的优势是更了解中国国情。同时，一些已经加入了国际先进管理思想的国内软件，在以更高的性价比吸引着国内众多用户。集团财务管理软件发展趋势，也正是朝着国外跨国集团公司的发展模式发展。对于正在处于转轨过程中的国内集团企业，很多仅仅是看好“财务控制”，而在将来其必将过渡到“战略控制”阶段。
郑雨林的观点是，未来中国大型集团企业的集团信息化将逐渐从集团财务向集团人力资源、集团采购、集团办公自动化、集团资产管理、集团信息门户等方面扩展，最后再借助企业绩效管理（BPM）全面透析集团业务，形成完整的实时企业应用。
魏代森认为高端应用的发展有两个趋势，“一个趋势是高端ERP的全线产品，另一个趋势是关键应用。一个关键应用可能是ERP产品的一部分，也可能突破ERP现有关联模块的束缚，成为解决企业关键问题的相对独立应用。”
随着国内大型企业信息化的深化推进，高端ERP产品的推广势在必行，众多财务型厂商面临转型；而随着高端ERP市场的成熟，集团财务领域内出现的竞争会日渐激烈，并在近几年内有望成为高端ERP中的竞争焦点。
至少在目前，集团财务管理软件还没有使市场格局产生明显的变化，但它的未来却让很多人拭目以待。