论文部分内容阅读
尽管在接受《商务周刊》采访时，张后启声称与联想的合作比较愉快，但是一年来只完成一半计划的糟糕业绩还是令他感到世事难料。
6年前，这位清华大学的博士以３万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以年增长率近300%的飞奔了5年。至2002年，收入超过１个多亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。在外界看来，这个充满英雄主义色彩的前汉普领军人物之于汉普有着不可替代的作用，没有张后启，就没有汉普，更没有“汉普奇迹”。
2002年年初，当张后启正在为如何将1个亿的收入提升到2个亿，甚至5个亿、10个亿的时候，他遇到了俞兵。在SAP中国伙伴大会上的不期而遇，使张后启对这位联想高级副总裁、IT服务部门的领军人物豪言壮志颇有感触。联想有意做大IT服务，而汉普则遭遇了资本瓶颈，双方之所需恰好吻合。在张后启看来，与联想的合并不仅能够帮助联想把未来600亿的IT服务业务做成核心业务，而且有助于成长中的汉普实现做大做强的梦想。
2002年3月21日，联想集团在香港宣布，以现金5500万港元入主汉普，拥有汉普51%的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。联想入股后，对汉普的人事进行了一系列的调整：委派6位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责IT服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，而日常业务管理则由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。
但接下来出乎意料的事情发生了，2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”，与此同时，中国惠普咨询与集成事业部原总经理马越空降汉普，出任公司新总裁，并担任联想集团副总裁一职。根据内部分工，走入后台的张后启出任汉普副董事长，负责理论的创新。
据外界分析，张后启当时的请辞很有可能是因为他的处境十分尴尬。随着双方的合并，联想对汉普高层人事逐渐开始进行了调整，并介入了汉普的经营和管理。目前，汉普几位决策人物的位置颇耐人寻味——张后启担任副董事长，而杨元庆是董事长，马越担任总裁，张后启的位置如同三明治夹馅，加上联想一股独大，张后启很难保证自己的创新理论在汉普如愿付诸实施。因此，张后启被联想“架空”或者借机脱身的说法不胫而走。
而服从联想大局的新政也与张后启的想法有微妙的分歧。张后启一直在各种场合推崇学习型组织，认为咨询公司必须有自己的理论体系。虽然业界对他所提出的BPR(业务流程重组)等做法未必完全认同，但他的管理理论确实让汉普在国内的咨询公司中显得与众不同。
而在联想这个并购者看来，被并购的汉普应该服从联想“三横四纵”的框架部署，作为其中的一横。回过头来看联想入主以来汉普的数次动作，的确都是围绕这个战略和寻找IT服务新增长点长出的枝枝蔓蔓：首先是汉普开始在企业客户中力推BMB(业务模式重组)，以求代替它3年前赖以成名的BPR概念，并且试图通过这种尝试找到新的业务模式；然后是联想和Oracle、Sun合作启动的“鲲鹏计划”，这是另外一种尝试，即把Oracle的软件当做载体，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的增值服务，把这个软件改造成本地成长型企业需要的解决方案，通过联盟体的方式去销售和提供服务。
“大家要更多地去观察一下联想的战略。应该说，汉普如常运行在联想整合高科技资源大规模协同作战的轨道上。”张后启向《商务周刊》澄清说。但市场并不这么看。据资料显示，2001年汉普的业务收入是1.5亿，而联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。在控股汉普之后，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，到2005年要占到整个营业额的15％，达到90亿人民币。也就是说，联想集团计划３-５年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。然而实际并不如联想的想象，2002年度联想的IT服务亏损了6140万港元，而汉普的业绩也只完成了任务的一半。
面对记者的质疑，张后启认为，汉普与联想的合作总体上来说是成功的，只不过双方在企业文化上还需要进一步磨合；联想对汉普虽然进行了一些改革，但还是尊重了汉普原有的东西；而联想控股后的资金注入使汉普走出了资本瓶颈，虽然目前业绩并不是十分理想，但随着结构的战略调整，汉普的未来是非常乐观的。
然而，有分析家认为，除了资本意志急功近利的本性之外，联想与汉普两个企业文化理念在短期内的难以融合以及对咨询公司管理方式的分歧也是业绩不佳的重要原因。早在汉普高速发展时期，张后启一直扮演着“超级Sales”和“知识理论创新者”的两个角色，在当时，很多大单都是张后启亲自上阵，并一直在知识传递上悉心播种和培养，形成一个强有力的专家团队，从而竞争起来颇具弹性，也形成了一个固有的企业文化。而合并之后，联想的文化沙龙主义占据了上风。
作为知识密集型的咨询业，“以人为本”的理念被企业提到了一个空前的高度。对资方而言，在双方的脉搏尚不能同步跳动的时候，只要能够坐收渔利就足够了，没有必要派遣资本意志的操盘手走到前台，参与公司的具体运作。另外，IT产品部门与服务部门的企业文化有许多不同点，前者强调组织，想的是如何为最大范围的客户提供可产生利润的产品，属典型的规范管理文化，而咨询服务部门更多地强调个人，想得更多的是如何为每一个客户提供个性化的服务，企业文化一般是创新管理型。二者融合显然非一日之功可行。当然，这一年的失败或许可以被看做一种阵痛，但离2005年还有几个一年？
6年前，这位清华大学的博士以３万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以年增长率近300%的飞奔了5年。至2002年，收入超过１个多亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。在外界看来，这个充满英雄主义色彩的前汉普领军人物之于汉普有着不可替代的作用，没有张后启，就没有汉普，更没有“汉普奇迹”。
2002年年初，当张后启正在为如何将1个亿的收入提升到2个亿，甚至5个亿、10个亿的时候，他遇到了俞兵。在SAP中国伙伴大会上的不期而遇，使张后启对这位联想高级副总裁、IT服务部门的领军人物豪言壮志颇有感触。联想有意做大IT服务，而汉普则遭遇了资本瓶颈，双方之所需恰好吻合。在张后启看来，与联想的合并不仅能够帮助联想把未来600亿的IT服务业务做成核心业务，而且有助于成长中的汉普实现做大做强的梦想。
2002年3月21日，联想集团在香港宣布，以现金5500万港元入主汉普，拥有汉普51%的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。联想入股后，对汉普的人事进行了一系列的调整：委派6位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责IT服务业务的高级副总裁俞兵出任执行副董事长，而日常业务管理则由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。
但接下来出乎意料的事情发生了，2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”，与此同时，中国惠普咨询与集成事业部原总经理马越空降汉普，出任公司新总裁，并担任联想集团副总裁一职。根据内部分工，走入后台的张后启出任汉普副董事长，负责理论的创新。
据外界分析，张后启当时的请辞很有可能是因为他的处境十分尴尬。随着双方的合并，联想对汉普高层人事逐渐开始进行了调整，并介入了汉普的经营和管理。目前，汉普几位决策人物的位置颇耐人寻味——张后启担任副董事长，而杨元庆是董事长，马越担任总裁，张后启的位置如同三明治夹馅，加上联想一股独大，张后启很难保证自己的创新理论在汉普如愿付诸实施。因此，张后启被联想“架空”或者借机脱身的说法不胫而走。
而服从联想大局的新政也与张后启的想法有微妙的分歧。张后启一直在各种场合推崇学习型组织，认为咨询公司必须有自己的理论体系。虽然业界对他所提出的BPR(业务流程重组)等做法未必完全认同，但他的管理理论确实让汉普在国内的咨询公司中显得与众不同。
而在联想这个并购者看来，被并购的汉普应该服从联想“三横四纵”的框架部署，作为其中的一横。回过头来看联想入主以来汉普的数次动作，的确都是围绕这个战略和寻找IT服务新增长点长出的枝枝蔓蔓：首先是汉普开始在企业客户中力推BMB(业务模式重组)，以求代替它3年前赖以成名的BPR概念，并且试图通过这种尝试找到新的业务模式；然后是联想和Oracle、Sun合作启动的“鲲鹏计划”，这是另外一种尝试，即把Oracle的软件当做载体，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的增值服务，把这个软件改造成本地成长型企业需要的解决方案，通过联盟体的方式去销售和提供服务。
“大家要更多地去观察一下联想的战略。应该说，汉普如常运行在联想整合高科技资源大规模协同作战的轨道上。”张后启向《商务周刊》澄清说。但市场并不这么看。据资料显示，2001年汉普的业务收入是1.5亿，而联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。在控股汉普之后，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：2002年IT服务的收入达到1.5亿元，到2005年要占到整个营业额的15％，达到90亿人民币。也就是说，联想集团计划３-５年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。然而实际并不如联想的想象，2002年度联想的IT服务亏损了6140万港元，而汉普的业绩也只完成了任务的一半。
面对记者的质疑，张后启认为，汉普与联想的合作总体上来说是成功的，只不过双方在企业文化上还需要进一步磨合；联想对汉普虽然进行了一些改革，但还是尊重了汉普原有的东西；而联想控股后的资金注入使汉普走出了资本瓶颈，虽然目前业绩并不是十分理想，但随着结构的战略调整，汉普的未来是非常乐观的。
然而，有分析家认为，除了资本意志急功近利的本性之外，联想与汉普两个企业文化理念在短期内的难以融合以及对咨询公司管理方式的分歧也是业绩不佳的重要原因。早在汉普高速发展时期，张后启一直扮演着“超级Sales”和“知识理论创新者”的两个角色，在当时，很多大单都是张后启亲自上阵，并一直在知识传递上悉心播种和培养，形成一个强有力的专家团队，从而竞争起来颇具弹性，也形成了一个固有的企业文化。而合并之后，联想的文化沙龙主义占据了上风。
作为知识密集型的咨询业，“以人为本”的理念被企业提到了一个空前的高度。对资方而言，在双方的脉搏尚不能同步跳动的时候，只要能够坐收渔利就足够了，没有必要派遣资本意志的操盘手走到前台，参与公司的具体运作。另外，IT产品部门与服务部门的企业文化有许多不同点，前者强调组织，想的是如何为最大范围的客户提供可产生利润的产品，属典型的规范管理文化，而咨询服务部门更多地强调个人，想得更多的是如何为每一个客户提供个性化的服务，企业文化一般是创新管理型。二者融合显然非一日之功可行。当然，这一年的失败或许可以被看做一种阵痛，但离2005年还有几个一年？