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摘 要：人力资源作为企业可持续发展的重要资源，其效用的发挥受制于有无有效的激励手段，为此本文探讨了激励的内涵和定义，分析企业人力资源管理中的激励问题，并于此基础上提出有效的对策与建议。
关键词：企业人力资源；激励；策略
一、企业人力资源管理中激励的内涵及特点
所谓激励是指激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。现代心理学家提出了动机激励循环的概念。他们把需要、内驱力、目标三个互相依存的影响要素连接起来，构成了动机激发的完整过程。一个需要满足了，另一个需要又产生了，周而复始，激励不止，使人力资源得到充分的发挥和应用。
激励的激发、引导、保持和归化都是建立在人的心理活动之上的，而人的心理活动有其自身的特点，因而激励也表现出其自身鲜明的特点：
第一，相容性。激励以组织成员的心理活动为出发点，旨在满足组织成员的各种需要，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境，来满足其需要。
第二，奖惩性。激励就是奖励和惩罚并举，既要通过适当的外部奖酬形式和工作环境，对组织成员表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要通过明确的行为规范和惩罚措施，队不符合组织期望的行为惊醒惩罚。
第三，过程性。激励贯穿于组织成员工作的全过程，包括对个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。但是激励起作用的过程不能凭直观感觉，只能通过在其作用下的行为表现来加以判断。
第四，可变性。激励的可变性包括两种：一种是指同一激励产生的行为表现在某一个组织成员身上不是固定不变的，它们受多种主客观因素的影响，在不同的时间、场合，其表现必然不同；另一种是指同一激励导致的行为表现在不同的人身上有不同的反应，即在不同的人身上要诱导出同样的行为表现，则有可能需要不同的激励。
第五，目的性。激励的根本目的是为了调动组织成员的积极性，从而实现组织目标；但在实现组织目标的同时，也应满足组织成员的个人需要，达到双赢。
二、企业人力资源管理中的激励问题分析
由于科技和管理科学的发展，人在生产和利润的创造过程中的作用越来越大，因而使得企业管理的重心也由物质资本转为人力资本，因此当代企业的竞争优势主要集中在人力资本的凝聚和整合能力上。而人力资本效能的发挥取决于激励安排。但是，我国企业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现在以下几个方面：
（一）激励机制缺乏公平性
员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。
（二）激励机制缺乏针对性和差异性，激励方式过于单一
每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。不同的人需要不同的激励方式，同一种激励方式不一定适合所有的人。我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制等物质激励，而忽视了精神激励，精神激励主要有升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励。此外企业还应该运用正激励与负激励，内激励与外激励等多种激励方式。
（三）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
（四）激励强度不足，缺乏科学性
激励强度不足主要表现在一些企业员工的工资水平普遍很低；缺乏科学性主要表现在：一是没有建立清晰明确的符合企业发展水平和实际情况的业绩评价标准，职工的工作效果无法衡量，难以实现奖的心安、罚的心服；二是激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离了实际，有的自相矛盾，执行困难，更不要说发挥激励作用了。三是操作性不强。没有结合企业实际落实责任、措施和奖罚的程序。
三、企业人力资源管理中的激励对策与建议
（一）建立公平合理的激励机制
激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，让员工的付出与收获成正比，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，干好干坏都一样，那么员工的积极性将会受挫。总之，企业在制定考核制度时，要让员工充分参与进来，提高政策的公平合理性。
（二）建立差异化、多层次、灵活多样的奖励模式
企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。但企业在制定激励机制时一定要考虑到个体的差异，每个员工的思想、性格、知识、教养、道德水平不同，需求也不同，企业员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、情感、尊重、自我实现的需要，这些需要时逐步增强的。可见，人的需要是从物质需要逐步过渡到精神需要，所以在制定激励政策时要注意政策的层次性，可以把物质激励和精神激励相结合。同一个员工他的需求会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同样的效力。如果采用同一的标准化激励模式去激励员工，比人难以满足员工的差异需求，这就需要企业具体问题具体分析，灵活运用多种激励模式。
（三）构建以人为本的企业文化
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。企业文化能推动企业提高企业的经营业绩，能够增强企业凝聚力，促进企业管理水平的提高，提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的企业文化，尊重员工的个性和才能的发挥。
（四）建立完善的薪酬管理体系
薪酬作为经济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最直接、最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高很多，他们也理应得到较高的价值回报。但是，较高的薪酬不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业发展空间。因此，要想保留住核心员工企业必须建立一套激励型的薪酬管理体系。只有激励型的薪酬管理体系才能调动员工工作热情，吸引和保留住优秀员工。
（五）建立科学有效的激励价值
企业在制定激励机制的过程中，必须充分考虑本企业的实际情况，制定清晰符合本企业发展水平的的激励机制，激励措施要适度，在实施激励措施前，要分析措施的可行性，此外，奖励机制要奖罚分明，公平合理。
参考文献：
[1]王建强，张璐.灵活多变的多方位激励--浅析企业核心员工激励机制[J].湖南经济管理干部学院学报，2006，（3）.
[2]成安之.羊皮卷管理全书[M].北京：企业管理出版社，2006.
[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
作者简介：王树武（1984.9-），男，内蒙古商都人，烟台南山学院商学院助教，主要从事人力资源管理、行政领导心理及组织文化研究。
关键词：企业人力资源；激励；策略
一、企业人力资源管理中激励的内涵及特点
所谓激励是指激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。现代心理学家提出了动机激励循环的概念。他们把需要、内驱力、目标三个互相依存的影响要素连接起来，构成了动机激发的完整过程。一个需要满足了，另一个需要又产生了，周而复始，激励不止，使人力资源得到充分的发挥和应用。
激励的激发、引导、保持和归化都是建立在人的心理活动之上的，而人的心理活动有其自身的特点，因而激励也表现出其自身鲜明的特点：
第一，相容性。激励以组织成员的心理活动为出发点，旨在满足组织成员的各种需要，即通过设计适当的奖酬形式和工作环境，来满足其需要。
第二，奖惩性。激励就是奖励和惩罚并举，既要通过适当的外部奖酬形式和工作环境，对组织成员表现出来的符合组织期望的行为进行奖励，又要通过明确的行为规范和惩罚措施，队不符合组织期望的行为惊醒惩罚。
第三，过程性。激励贯穿于组织成员工作的全过程，包括对个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。但是激励起作用的过程不能凭直观感觉，只能通过在其作用下的行为表现来加以判断。
第四，可变性。激励的可变性包括两种：一种是指同一激励产生的行为表现在某一个组织成员身上不是固定不变的，它们受多种主客观因素的影响，在不同的时间、场合，其表现必然不同；另一种是指同一激励导致的行为表现在不同的人身上有不同的反应，即在不同的人身上要诱导出同样的行为表现，则有可能需要不同的激励。
第五，目的性。激励的根本目的是为了调动组织成员的积极性，从而实现组织目标；但在实现组织目标的同时，也应满足组织成员的个人需要，达到双赢。
二、企业人力资源管理中的激励问题分析
由于科技和管理科学的发展，人在生产和利润的创造过程中的作用越来越大，因而使得企业管理的重心也由物质资本转为人力资本，因此当代企业的竞争优势主要集中在人力资本的凝聚和整合能力上。而人力资本效能的发挥取决于激励安排。但是，我国企业的通病却是激励短缺，或者进入激励误区，主要表现在以下几个方面：
（一）激励机制缺乏公平性
员工工作积极性的高低不仅取决于是否有激励措施，还取决于激励的绝对程度和相对程度。员工会不时地把自己的投入和回报与他人的投入和回报作比较，只有当他们感觉到这一比率相当的时候就会产生公平感。公平的激励机制是实现有效激励的保证。
（二）激励机制缺乏针对性和差异性，激励方式过于单一
每一个人在不同的时期需要不同，不同的人在同一时期需要也不相同。只有在满足了员工需要的前提下，员工才有可能提高工作的积极性，以实现组织目标。不同的人需要不同的激励方式，同一种激励方式不一定适合所有的人。我国企业采用的激励形式主要有工资、奖金、年薪制等物质激励，而忽视了精神激励，精神激励主要有升迁激励、荣誉激励、教育培训激励、地位与声誉激励、道德激励、情感激励。此外企业还应该运用正激励与负激励，内激励与外激励等多种激励方式。
（三）缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道
绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。
（四）激励强度不足，缺乏科学性
激励强度不足主要表现在一些企业员工的工资水平普遍很低；缺乏科学性主要表现在：一是没有建立清晰明确的符合企业发展水平和实际情况的业绩评价标准，职工的工作效果无法衡量，难以实现奖的心安、罚的心服；二是激励措施不适度。对激励措施的可行性效果没有进行分析就实施了。有的脱离了实际，有的自相矛盾，执行困难，更不要说发挥激励作用了。三是操作性不强。没有结合企业实际落实责任、措施和奖罚的程序。
三、企业人力资源管理中的激励对策与建议
（一）建立公平合理的激励机制
激励机制首先要体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格制度的执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，让员工的付出与收获成正比，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。当然在保证公平合理的同时，也要反对平均主义，干好干坏都一样，那么员工的积极性将会受挫。总之，企业在制定考核制度时，要让员工充分参与进来，提高政策的公平合理性。
（二）建立差异化、多层次、灵活多样的奖励模式
企业可以针对员工的需要，采取一定的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。但企业在制定激励机制时一定要考虑到个体的差异，每个员工的思想、性格、知识、教养、道德水平不同，需求也不同，企业员工激励机制也要正视个性差异，区别对待。根据马斯洛需求层次理论，人有生理、安全、情感、尊重、自我实现的需要，这些需要时逐步增强的。可见，人的需要是从物质需要逐步过渡到精神需要，所以在制定激励政策时要注意政策的层次性，可以把物质激励和精神激励相结合。同一个员工他的需求会随着时间的变化而变化，没有一组激励措施对所有的员工在同一时期或对同一员工在一个较长的时间保持同样的效力。如果采用同一的标准化激励模式去激励员工，比人难以满足员工的差异需求，这就需要企业具体问题具体分析，灵活运用多种激励模式。
（三）构建以人为本的企业文化
企业文化是指一个企业的行为规范和共同的价值观念。它是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的带有本企业特征的经营哲学，是以价值观念和思维方式为核心所形成的，企业全体成员认可和遵守的价值观、行为规范以及与之相应的制度载体的总和。企业文化能推动企业提高企业的经营业绩，能够增强企业凝聚力，促进企业管理水平的提高，提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。因此，企业应当树立以人为本的价值观，构建以人为本的企业文化，尊重员工的个性和才能的发挥。
（四）建立完善的薪酬管理体系
薪酬作为经济利益激励对员工行为的驱动力是最根本的，经济利益是对付出相应劳动的一种最直接、最基本的回报形式，这是企业必须付给每个员工的。员工价值最直接的体现是薪酬的多少，核心员工由于掌握组织的核心技术，拥有组织的核心资源，他们为企业创造的价值要比一般员工高很多，他们也理应得到较高的价值回报。但是，较高的薪酬不能起到调动核心员工发挥潜能的作用。核心员工比一般员工更看重个人成长的机会、职业发展空间。因此，要想保留住核心员工企业必须建立一套激励型的薪酬管理体系。只有激励型的薪酬管理体系才能调动员工工作热情，吸引和保留住优秀员工。
（五）建立科学有效的激励价值
企业在制定激励机制的过程中，必须充分考虑本企业的实际情况，制定清晰符合本企业发展水平的的激励机制，激励措施要适度，在实施激励措施前，要分析措施的可行性，此外，奖励机制要奖罚分明，公平合理。
参考文献：
[1]王建强，张璐.灵活多变的多方位激励--浅析企业核心员工激励机制[J].湖南经济管理干部学院学报，2006，（3）.
[2]成安之.羊皮卷管理全书[M].北京：企业管理出版社，2006.
[3]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2007.
作者简介：王树武（1984.9-），男，内蒙古商都人，烟台南山学院商学院助教，主要从事人力资源管理、行政领导心理及组织文化研究。