大家可能不知道，在2001年苹果刚开始建直营店时，戴尔公司的高层对这种渠道模式根本就不看好。
　　其实，那会儿几乎所有的业内人士都不看好苹果，认为它在拿股民的钱跳“黑洞”。的确，原有的电器和数码产品连锁店已经够强大了，后来者还怎么可能把顾客从那里拉出来?
　　当时，只有个别非常熟悉苹果产品的专家支持苹果。他们认为：
　　首先，苹果公司是被迫建店的，原因是：其他零售渠道对苹果产品的分销绩效实在太差，这源于那些家电或3C连锁的“品类霸气”——它们统治了整个家电或数码产品的各个品牌，也因此对每个品牌都只能投入一小部分的注意力。
　　因此，那些家电连锁几乎对苹果产品的市场份额助力很少。CMUG网内容编辑戴维·朗认为这是苹果店开设的重要前提。
　　戴维的话没有错，请看苹果专家们在家电卖场百事买拍下的照片(图1)，他们简直无法理解，这种陈列对于苹果产品来说真是awful(糟糕)!
　　顾客面对家电卖场的“量贩式陈列”，感到的是一种过于丰满而凌乱的展示，这给他们带来选择的压力，使他们很难有心情精心挑选产品。那些从未用过苹果产品的新顾客，更难在这样的陈列中认准苹果。
　　而在苹果自己的店里，它完全可以将苹果产品所有的精华凸现出来，并且可以试验各种吸引顾客视觉集中的陈列法。(图2)
　　其次，人们担心苹果直营店会冲击其他零售连锁、经销商门店的销售额(后来的确有美国经销商为此起诉过苹果公司)。
　　但从上述分析你已经可以体会到：苹果直营店想要吸引的目标顾客，主要是那些新顾客，即从未接触过苹果、对苹果品牌理念及其产品价值还未有充分认识的顾客。
　　像百事买这样的店，定位决定了其选址等各个方面的运营基础。对于已经用过苹果产品的顾客来说，他们熟悉苹果产品的特性，当然可以任意选择购买场所，例如去电器连锁。但是，这些店却影响不了那95％的非苹果机用户，而苹果需要的恰恰是新顾客。
　　而经销商则更擅长覆盖广大区域，并和一些老顾客、专家型顾客及公司型客户打交道，他们的店铺也对苹果的形象提升帮助不大。
　　顺着以上思路，苹果店的任务就很清晰了。戴维·朗把这归纳为三个“Different”(与众不同的，差异化的)，即：通过让顾客在直营连锁店中的“与众不同的购物体验” (Shop different)，来帮助他们形成基于产品的“表现差异性的思考方式”(Think different)，最后达成“独特的购买”(Buy different)。(参见图3)
　　这种思路其实包含了销售与推广两个方面的整合。最终，熟悉苹果产品的顾客及其“独特的购买”也会惠及其他渠道。情况的发展也是如此，到2004年的时候，包括大型电器连锁在内的很多零售商又回头与苹果公司签订了新分销合同——原因很简单：来询问苹果新产品的顾客太多了。
　　2005年，苹果公司在美国的100多家直营连锁店，实现了将近24亿美元的销售额，大约占整个公司总收入的17％。最关键的，从2001年开第一家店起到今天，苹果店的成长速度一直保持飞快，并且毛利率也在增长。
　　鉴于苹果直营连锁的优良业绩，戴尔公司也开始跟随，并宣称在2006年将建设自己的连锁店系统。
　　让我们来看看：苹果连锁店的店面表现到底如何，见右图。