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摘要
当前世界经济全球化浪潮加速，海外并购是企业继续生存和发展的一种途径。随着中国经济的持续增长，中国企业的海外并购活动日趋活跃，并呈现出新的特点和趋势。本文通过对苏宁电器在香港和日本的两次并购案例，主要分析其过程及经验，给我国家电连锁零售企业及中国企业海外并购提出一点借鉴。
一、理论背景
跨国并购是指一国企业通过取得另一国企业的全部或者部分资产，对其经营管理实施一定的或完全控制的行为。
海外并购建设周期短，投资见效快，在时间效益的激烈竞争市场上，可以比竞争对手领先一步，在竞争中取胜。通过并购可实现企业发展很多好处，一是可以绕过很多贸易壁垒，第二，可以获取战略性的资源。第三，有利于整合和拓展市场。第四，有利于引进先进的技术和管理。第五，有利于获取知名品牌。
但是如何进行有效的海外并购成了中国企业的问题，而且家电零售连锁企业的海外并购是近年来出现的新领域，本文选取了其行业巨头苏宁公司为例分析我国家电连锁零售企业的海外并购情况及注意要点。
二、宁公司概况
苏宁电器是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。
三、苏宁电器的并购历程分析
(一)并购香港镭射公司
2009年12月30日，苏宁电器宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的镭射公司，以此启动在香港的连锁发展，并计划三年内占据25％以上的市场份额。
2008年的全球金融危机给苏宁电器提供了良好的海外扩张的机遇，香港市场具有四大优势，一是拥有700万人均GDP超过25000美元的本土居民以及超过3000万的国际化客流；二是香港市场的导向作用明显；三是香港在法律等与国际接轨方面做的最好。
苏宁电器总收购金额不超过2.15亿港元，在香港未来连锁发展上，苏宁将对现有网络基础上进一步优化，实施资助开店，将在镭射22家门店的基础上，标准开发，全面连锁。
此次与镭射公司合作，对价近2.15亿港元，对公司财务和资金的影响是很小的。
(二)并购日本LAOX公司
2009年6月苏宁电器召开新闻发布会，以每股12日元的价格认购LAOX公司6667万定向增发股份，总投资8亿日元(约5730万元人民币)，注资完成后苏宁将拥有LAOX公司27.36％的股份，成为其第一大股东，注资款将用于LAOX公司经营发展以及回购优先股股东所持有的部分优先股股权。
日本Laox公司是日本老字号家电连锁企业，于日本主板上市，近年来由于扩张基金导致持续亏损，截至苏宁入主交易完成前，Laox仅拥有10家门店。但是日本作为世界上最大的家电生产技术拥有大国，苏宁电器此番试水日本家电零售市场，意义深远。
通过计算得出，此次并购给苏宁电器带来了53.9661％的累计正常收益率，给日本LAOX公司带来了73.911％的累计正常收益率。
此次收购总投资5700万元人民币，占苏宁净资产的0.65％，占苏宁电器市值的0.079％，无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分析，这项投资的风险应在苏宁的可控范围内。从这次获得的股权比例来看，苏宁对这项国际收购计划还是比较谨慎，对苏宁的国际化战略也不会构成严重影响。
苏宁这次收购只是其国际化的最初阶段一一投资国际化。把企业国际化发展分为三个层面，资本投资、产品输出，最后才是企业经营管理人员的全面国际化，这次是为苏宁国际化战略打下一个伏笔，最后基本意义还是提升苏宁在国内的经营。通过这次并购，一方面苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏玩具模型乐器以及大量的3c家电周边配套产品，另一方面LAOX可以通过苏宁将中国产品引入日本。日本成熟市场的经营手法相对细腻，更加体系化，所以，苏宁电器在采购模式、商品结构、零供关系、终端市场需求的分析与把握、品牌营销与促销、卖场规划布置等方面都有值得深度借鉴的意义。因此，苏宁电器收购日本公司，导致苏宁电器企业价值上升。
(三)两次并购的总结
并购方面苏宁电器的尝试直到金融危机后的2009年才取得突破，苏宁通过两次并购将自身的国际化战略推向纵深。在总体并购金额不超过3亿元的代价下，苏宁完成了在香港和日本电器连锁市场的初步布局，并且获得了进军海外市场的最好跳板和基地。
蘇宁的当务之急就是能成功建立真正适应国际化经营的现代化连锁管理体系。虽然是国内家电连锁巨头，苏宁电器仍然有国内家电渠道商普遍存在的产品线趋同、单店盈利能力低、增长缺乏后劲等。目前苏宁整体上在两个环节比较薄弱，一个是在采购模式、卖场规划和精细化管理上，二是在国际化市场推广的体系构建上。
四、对中国企业海外并购的启示
海外并购成功的例子很少，70％的是并购是以失败告终，特别是在大公司之间的并购。那么就更需要我们根据现有案例总结海外并购的注意事项。
首先海外并购要目标明确。目标明确以后才能总体有节奏地进行。
其次，并购要量力而行。中国企业尽管经过几年发展，已经壮大较强大，但是和海外的大公司相比，也有一定的差距，同等条件下，实力是需要衡量，加上国外的企业经常有其他金融机构的配合，而中国企业刚到海外，并非能马上获得本地的金融机构支持，国内的金融机构也不一定能配套，最好和自己相关配套的能力并购，匹配并非更容易成功，减少磨合期。
再次，资金需要到位。在海外并购之前，至少需要有10％的资金放在银行显示并购的资本，这样会促使并购的对方认真洽谈。
同时，决策要快，果断。中国企业在经济危机的时候，保持较好的资金位子，但是需要在经济复苏之前完成，否则，浪费的时间和机会，如不果断，就会溜掉很多机会，对方就不可能给中国企业好的价位。
总的来说，我国企业尤其是家电连锁零售产业在海外并购的道路上还有很长一段要走。
(作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院)
当前世界经济全球化浪潮加速，海外并购是企业继续生存和发展的一种途径。随着中国经济的持续增长，中国企业的海外并购活动日趋活跃，并呈现出新的特点和趋势。本文通过对苏宁电器在香港和日本的两次并购案例，主要分析其过程及经验，给我国家电连锁零售企业及中国企业海外并购提出一点借鉴。
一、理论背景
跨国并购是指一国企业通过取得另一国企业的全部或者部分资产，对其经营管理实施一定的或完全控制的行为。
海外并购建设周期短，投资见效快，在时间效益的激烈竞争市场上，可以比竞争对手领先一步，在竞争中取胜。通过并购可实现企业发展很多好处，一是可以绕过很多贸易壁垒，第二，可以获取战略性的资源。第三，有利于整合和拓展市场。第四，有利于引进先进的技术和管理。第五，有利于获取知名品牌。
但是如何进行有效的海外并购成了中国企业的问题，而且家电零售连锁企业的海外并购是近年来出现的新领域，本文选取了其行业巨头苏宁公司为例分析我国家电连锁零售企业的海外并购情况及注意要点。
二、宁公司概况
苏宁电器是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一，市值目前均列国内家电业、零售业和全球家电连锁业的绝对前列。
三、苏宁电器的并购历程分析
(一)并购香港镭射公司
2009年12月30日，苏宁电器宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的镭射公司，以此启动在香港的连锁发展，并计划三年内占据25％以上的市场份额。
2008年的全球金融危机给苏宁电器提供了良好的海外扩张的机遇，香港市场具有四大优势，一是拥有700万人均GDP超过25000美元的本土居民以及超过3000万的国际化客流；二是香港市场的导向作用明显；三是香港在法律等与国际接轨方面做的最好。
苏宁电器总收购金额不超过2.15亿港元，在香港未来连锁发展上，苏宁将对现有网络基础上进一步优化，实施资助开店，将在镭射22家门店的基础上，标准开发，全面连锁。
此次与镭射公司合作，对价近2.15亿港元，对公司财务和资金的影响是很小的。
(二)并购日本LAOX公司
2009年6月苏宁电器召开新闻发布会，以每股12日元的价格认购LAOX公司6667万定向增发股份，总投资8亿日元(约5730万元人民币)，注资完成后苏宁将拥有LAOX公司27.36％的股份，成为其第一大股东，注资款将用于LAOX公司经营发展以及回购优先股股东所持有的部分优先股股权。
日本Laox公司是日本老字号家电连锁企业，于日本主板上市，近年来由于扩张基金导致持续亏损，截至苏宁入主交易完成前，Laox仅拥有10家门店。但是日本作为世界上最大的家电生产技术拥有大国，苏宁电器此番试水日本家电零售市场，意义深远。
通过计算得出，此次并购给苏宁电器带来了53.9661％的累计正常收益率，给日本LAOX公司带来了73.911％的累计正常收益率。
此次收购总投资5700万元人民币，占苏宁净资产的0.65％，占苏宁电器市值的0.079％，无论从投资对价标准、投资后的锁定和对公司后续经营的分析，这项投资的风险应在苏宁的可控范围内。从这次获得的股权比例来看，苏宁对这项国际收购计划还是比较谨慎，对苏宁的国际化战略也不会构成严重影响。
苏宁这次收购只是其国际化的最初阶段一一投资国际化。把企业国际化发展分为三个层面，资本投资、产品输出，最后才是企业经营管理人员的全面国际化，这次是为苏宁国际化战略打下一个伏笔，最后基本意义还是提升苏宁在国内的经营。通过这次并购，一方面苏宁可以通过LAOX引进目前国内市场还缺少的动漫游戏玩具模型乐器以及大量的3c家电周边配套产品，另一方面LAOX可以通过苏宁将中国产品引入日本。日本成熟市场的经营手法相对细腻，更加体系化，所以，苏宁电器在采购模式、商品结构、零供关系、终端市场需求的分析与把握、品牌营销与促销、卖场规划布置等方面都有值得深度借鉴的意义。因此，苏宁电器收购日本公司，导致苏宁电器企业价值上升。
(三)两次并购的总结
并购方面苏宁电器的尝试直到金融危机后的2009年才取得突破，苏宁通过两次并购将自身的国际化战略推向纵深。在总体并购金额不超过3亿元的代价下，苏宁完成了在香港和日本电器连锁市场的初步布局，并且获得了进军海外市场的最好跳板和基地。
蘇宁的当务之急就是能成功建立真正适应国际化经营的现代化连锁管理体系。虽然是国内家电连锁巨头，苏宁电器仍然有国内家电渠道商普遍存在的产品线趋同、单店盈利能力低、增长缺乏后劲等。目前苏宁整体上在两个环节比较薄弱，一个是在采购模式、卖场规划和精细化管理上，二是在国际化市场推广的体系构建上。
四、对中国企业海外并购的启示
海外并购成功的例子很少，70％的是并购是以失败告终，特别是在大公司之间的并购。那么就更需要我们根据现有案例总结海外并购的注意事项。
首先海外并购要目标明确。目标明确以后才能总体有节奏地进行。
其次，并购要量力而行。中国企业尽管经过几年发展，已经壮大较强大，但是和海外的大公司相比，也有一定的差距，同等条件下，实力是需要衡量，加上国外的企业经常有其他金融机构的配合，而中国企业刚到海外，并非能马上获得本地的金融机构支持，国内的金融机构也不一定能配套，最好和自己相关配套的能力并购，匹配并非更容易成功，减少磨合期。
再次，资金需要到位。在海外并购之前，至少需要有10％的资金放在银行显示并购的资本，这样会促使并购的对方认真洽谈。
同时，决策要快，果断。中国企业在经济危机的时候，保持较好的资金位子，但是需要在经济复苏之前完成，否则，浪费的时间和机会，如不果断，就会溜掉很多机会，对方就不可能给中国企业好的价位。
总的来说，我国企业尤其是家电连锁零售产业在海外并购的道路上还有很长一段要走。
(作者单位：北京师范大学经济与工商管理学院)