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摘要：近年来，我国市场经济的迅猛发展，对供电企业、供电企业员工都产生了深刻的影响，对供电公司来说，企业机构发生了根本性的变化。同时，员工也可以有更多的发展机会，拥有更广阔的发展空间。供电企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标与个人发展的平衡。解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。而绩效管理可以说正是我们要寻找的方法和手段。本文从绩效管理的发展理论出发，论述了绩效管理达到实施，以及在实施过程中的判断标准，绩效的目标、绩效的反馈、绩效的评估、绩效的辅导以及绩效的改进等问题。
关键词：供电企业 绩效管理
一、绩效管理的概念
绩效管理理论在最近几年被众多供电企业广泛运用在供电企业管理实践之中，但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的侧重目标计划，因此造成绩效管理运用不全面。
我认为企业绩效管理其实是一个系统，各项操作不能孤立执行，而需要协调运作，才能发挥企业绩效管理的作用。协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理的潜在作用，不能只重表面，不重实质，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。
二、绩效管理的过程环节
1.确定目标计划（建立绩效标准）
确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。
2.绩效辅导与反馈（目标计划调整）
绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。
3.绩效评估（绩效面谈与评估）
绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。
4.行动发展（评估结果应用与员工技能发展）
绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估价才会得到充分的体现。在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。
绩效管理过程的这四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。
三、绩效管理的应用方法
1.管理组织绩效系统
这种观点主要是强调组织绩效管理，它是一个基于组织管理的系统，这个模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。员工个体的发展虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是绩效管理系统的一个主要组成部分。
2.管理员工绩效系统
这一观点则将绩效管理限定为员工绩效管理，绩效管理的过程是一个周期。在这个模型下绩效管理周期通常被分为几步，如艾恩斯沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith 1993）认为绩效管理的周期分为三步：
第一步：业绩计划，确定目标或类似的业绩指标计划并达成一致和承诺。
第二步：业绩评估，对实际期望的业绩进行客观衡量（若可能）或主观估价。
第三步：通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动，承诺行动期望，接受发展目标。
所有这些都有一个共同观点，既管理者和被管理者之间在员工的期望达成共识，并且在企业与员工之间经常为达到共同期望目标进行沟通和协商。支持绩效管理被视为基层管理者的一项职责，而且它在考查绩效中也起着特定的作用。但重点完全放在员工绩效上，员工管理被赋予了过高的战略重要性。在我公司的绩效管理前期，也是依据这样的观点，经过两年的运行，结果偏离了公司管理的最终目标。
3.管理组织和员工绩效系统
这种观点意在加强企业绩效管理的同时，也注重发展员工自身的能力，通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起，以支持公司的目标。在将绩效管理视为综合体系的模型中，员工绩效管理被限定在组织框架内发生，而组织目标框架又是非常明晰的。
团体战略—部门目标—个体目标设置—绩效评估—绩效奖惩—反馈到部门目标，形成一个闭环，最终确保团队战略目标的实现。
显然，第三种理论吸取了前两者的积极思想，是前面两个理论的综合，把企业的发展和个人的发展紧密结合起来，一个企业的可持续性发展，是建立在员工发展的基础上的，与员工个体价值的不断实现是分不开的。我认为这个理论十分正确，它真正体现了绩效管理的核心思想。
四、应用建议
针对供电企业在绩效管理中的具体情况，为了有效促进绩效管理，在应用绩效管理过程中，我有以下几点想法：
1.加强绩效理论培训，尤其是对中层管理人员的绩效理论培训很重要。中层管理人员是绩效管理的具体执行人，对绩效管理要有明确、清晰的认识，掌握必要的管理工具，才能确保绩效管理得到有效实施。
2.绩效合约书周期要适当，制订要自下而上。绩效合约书太长了不利于评估和考核，所以，周期要适当，各企业可根据具体情况确定，通信运营企业一般周期掌握在按月比较好。绩效合约书由员工根据岗位职责来制定，由所在部门负责人阅后，如有不同意见，不能以员工制订的绩效合约书为准，部门负责人也不能简单粗暴的给予否定，要与员工进行双向交流沟通，使双方达成共识。
3.注重绩效指导，增强员工对完成绩效的信心。指导的成功应该建立在信任、双向开放的沟通，正直、公正、诚实、坦白、耐心和合作之上。在绩效实施过程中要善于发现每个人的正确表现，对做得好的事情要给予认可、鼓励，建立积极的谈话氛围，传达积极的愿望。对做得差的，要帮助分析，找出影响绩效的原因存在，并提出有效提高绩效的意见。
五、结语
绩效管理是一个优秀的管理系统，它的最大特点就是将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力，双响沟通，企业做大做强，更加成熟，员工实现自己的职业理想。因此，在这个急剧变革的时代，我们只有更加努力，随着市场经济的不断开放和发展，随着广大管理者对绩效管理的深入研究并实践，实施绩效管理的重要性和收益将会在供电企业中越来越突显。
参考文献
[1]（美）弗洛伦斯*斯通《绩效与奖励管理》 华夏出版社2004.1
[2]吴必达《成功企业如何管人》 企业管理出版社 2000.3
[3]吴国存《企业职业管理与雇员发展》 经济管理出版社 1999.6
[4]王志宇《绩效魔方》 中国标准出版社 2003.7
关键词：供电企业 绩效管理
一、绩效管理的概念
绩效管理理论在最近几年被众多供电企业广泛运用在供电企业管理实践之中，但在实际运用过程中存在一些重此轻彼的情况，有的重评估，有的重反馈，有的侧重目标计划，因此造成绩效管理运用不全面。
我认为企业绩效管理其实是一个系统，各项操作不能孤立执行，而需要协调运作，才能发挥企业绩效管理的作用。协调企业绩效管理的各个环节，发挥企业绩效管理的潜在作用，不能只重表面，不重实质，通过将计划、评估、反馈等环节有效的组织，达到发挥企业绩效管理的真正作用，以提高企业的生产管理水平，增强企业的市场竞争力。
二、绩效管理的过程环节
1.确定目标计划（建立绩效标准）
确定目标计划，建立绩效标准是绩效管理过程的起点，制定绩效目标的主要依据是企业战略目标，并结合员工所在职位的工作职责确定。在制定绩效计划的过程中，管理者要和下属沟通，确定计划期内下属的工作目标。
2.绩效辅导与反馈（目标计划调整）
绩效辅导与反馈是管理者和下属共同完成绩效目标的过程。在此阶段双方就极小目标、内容进行阶段性的回顾和反馈，检查进度，探讨为达到绩效目标所需要改善的方面，帮扶员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行调整。
3.绩效评估（绩效面谈与评估）
绩效评估是按预先标准和方法对下级工作成果进行的评估，并给予反馈。反馈是正面的，可以指导和激励员工积极的行为；反馈是负面的，则帮助员工改进工作中的不足和问题。
4.行动发展（评估结果应用与员工技能发展）
绩效评估结果是对员工工作目标的完成情况、员工技能的一种确认。绩效评估的结果除了给予员工奖励之外，应该被更多地运用在企业战略调整、人力资源发展、员工技能发展、人力资源的合理配置、工作改善等方面，只有这样绩效评估价才会得到充分的体现。在整个评估过程中，通过上下级之间的沟通，对完成工作目标过程进行管理，使绩效管理变成一个有机系统，也就是这一系统成为一种高级管理工具。
绩效管理过程的这四个环节是绩效管理过程中不可缺少的，但在实际工作中，还有许多管理人员只将目光放在绩效评估这一单一环节，这种想法促使许多管理人员过多的关注绩效评估本身和方式本身，而忽略了绩效管理是一个有机系统。在实际管理过程中，想单纯通过一种考核方法去解决绩效评估的问题是不可能的，绩效评估只是绩效管理系统中的一个环节，它是在其他几个绩效管理环节的基础上进行评估的。
三、绩效管理的应用方法
1.管理组织绩效系统
这种观点主要是强调组织绩效管理，它是一个基于组织管理的系统，这个模型的核心在于决定组织战略以及通过组织结构、技术、事业系统和程序等加以实施。员工个体的发展虽然受到技术、结构、作业系统等变革的影响，但并不是绩效管理系统的一个主要组成部分。
2.管理员工绩效系统
这一观点则将绩效管理限定为员工绩效管理，绩效管理的过程是一个周期。在这个模型下绩效管理周期通常被分为几步，如艾恩斯沃斯（Ainsworth）和史密斯（Smith 1993）认为绩效管理的周期分为三步：
第一步：业绩计划，确定目标或类似的业绩指标计划并达成一致和承诺。
第二步：业绩评估，对实际期望的业绩进行客观衡量（若可能）或主观估价。
第三步：通过相互反馈进行修正，并采取相互适应的行动，承诺行动期望，接受发展目标。
所有这些都有一个共同观点，既管理者和被管理者之间在员工的期望达成共识，并且在企业与员工之间经常为达到共同期望目标进行沟通和协商。支持绩效管理被视为基层管理者的一项职责，而且它在考查绩效中也起着特定的作用。但重点完全放在员工绩效上，员工管理被赋予了过高的战略重要性。在我公司的绩效管理前期，也是依据这样的观点，经过两年的运行，结果偏离了公司管理的最终目标。
3.管理组织和员工绩效系统
这种观点意在加强企业绩效管理的同时，也注重发展员工自身的能力，通过将各个员工或管理者的工作与整个工作单位的宗旨联系在一起，以支持公司的目标。在将绩效管理视为综合体系的模型中，员工绩效管理被限定在组织框架内发生，而组织目标框架又是非常明晰的。
团体战略—部门目标—个体目标设置—绩效评估—绩效奖惩—反馈到部门目标，形成一个闭环，最终确保团队战略目标的实现。
显然，第三种理论吸取了前两者的积极思想，是前面两个理论的综合，把企业的发展和个人的发展紧密结合起来，一个企业的可持续性发展，是建立在员工发展的基础上的，与员工个体价值的不断实现是分不开的。我认为这个理论十分正确，它真正体现了绩效管理的核心思想。
四、应用建议
针对供电企业在绩效管理中的具体情况，为了有效促进绩效管理，在应用绩效管理过程中，我有以下几点想法：
1.加强绩效理论培训，尤其是对中层管理人员的绩效理论培训很重要。中层管理人员是绩效管理的具体执行人，对绩效管理要有明确、清晰的认识，掌握必要的管理工具，才能确保绩效管理得到有效实施。
2.绩效合约书周期要适当，制订要自下而上。绩效合约书太长了不利于评估和考核，所以，周期要适当，各企业可根据具体情况确定，通信运营企业一般周期掌握在按月比较好。绩效合约书由员工根据岗位职责来制定，由所在部门负责人阅后，如有不同意见，不能以员工制订的绩效合约书为准，部门负责人也不能简单粗暴的给予否定，要与员工进行双向交流沟通，使双方达成共识。
3.注重绩效指导，增强员工对完成绩效的信心。指导的成功应该建立在信任、双向开放的沟通，正直、公正、诚实、坦白、耐心和合作之上。在绩效实施过程中要善于发现每个人的正确表现，对做得好的事情要给予认可、鼓励，建立积极的谈话氛围，传达积极的愿望。对做得差的，要帮助分析，找出影响绩效的原因存在，并提出有效提高绩效的意见。
五、结语
绩效管理是一个优秀的管理系统，它的最大特点就是将管理者与员工全部纳入管理活动，管理者对员工的绩效负责，员工也可以就自己的绩效寻求管理者的帮助，全体员工共同努力，双响沟通，企业做大做强，更加成熟，员工实现自己的职业理想。因此，在这个急剧变革的时代，我们只有更加努力，随着市场经济的不断开放和发展，随着广大管理者对绩效管理的深入研究并实践，实施绩效管理的重要性和收益将会在供电企业中越来越突显。
参考文献
[1]（美）弗洛伦斯*斯通《绩效与奖励管理》 华夏出版社2004.1
[2]吴必达《成功企业如何管人》 企业管理出版社 2000.3
[3]吴国存《企业职业管理与雇员发展》 经济管理出版社 1999.6
[4]王志宇《绩效魔方》 中国标准出版社 2003.7