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咖啡杯外的变奏曲
美国加州圣塔蒙尼卡市第三步行街，以时尚前卫著称于世。
一间咖啡店内，一位性感女孩端着一杯冰镇咖啡，走向吧台。
看到吧台坐椅上方都挂着耳机，台面上都嵌着计算机屏幕，女孩吃吃怪笑：“嗯?能偷刻音乐?每首音乐都有吗?”
服务员微笑回答：“不用偷刻，我们这里全是合法正版的音乐，任顾客挑选刻录。但很遗憾，不是每首都有——只有15万首。”
“15万首!我的天，那要——2万张音碟来装吧?”女孩赶紧滑上座椅，用纤纤玉指在计算机屏幕上开始猛选，“这太可怕了! ”
这的确太可怕了——在这家今年3月新开张的集咖啡店与音碟店于一体的“星巴克音碟咖啡店”里，你既可购买市场上发行的普通音碟，又可购买自己选编、星巴克为你刻录制作的完全个性化音碟——你只需怡然自得地戴着耳机呷着咖啡，就能从有15万首乐曲的数据库中挑选出自己喜欢的独特音乐，然后还可挑选或设计出个性化的碟片封面、名称、包装等；只需要5分钟和几美元的费用，你就可拿到新鲜出炉、全球仅此一张的完全个性化音乐光碟，高高兴兴回家独自享受。
这种装有试听与刻录设备的星巴克音碟咖啡店，今年年底以前在全美将达到100家，2005年年底以前在全球将达到1000家以上。
为此星巴克主席霍华德·舒尔茨郑重宣称：“星巴克不是在做试验，也不是做在店堂里附带销售少量音碟的事情——实际上过去5年星巴克已成功地这样做了，这是一项迫使全球音碟零售业重新洗牌的事情……我们是全世界最吸引顾客的零售商——每周在全球近8000家星巴克咖啡店中的顾客人次是3000万，因此我们相信我们能改变世界音碟零售产业；遍布全球的每一个星巴克店，将成为所在城市最大的音碟庙。”
那么一个在全球3000万忠诚顾客脑海中深刻固化的著名咖啡店品牌符号，舒尔茨为什么和有什么本事，敢、冒巨大风险让它实现跨行业多元化的大转折妮?
你真正的生意是什么
对于星巴克品牌，舒尔茨其实非常珍惜，因为这是他的毕生心血。
1982年，舒尔茨发现了西雅图的小公司星巴克，虽已创立10多年但仍只有4家小店卖咖啡豆。被自己的梦想所吸引，贫民区穷小子出身艰辛奋斗才任职纽约一家大公司副总裁的舒尔茨，主动放弃高职优薪，几番周折才就任星巴克营销主任。1983年，舒尔茨到意大利出差，被当地咖啡店的纯正品质及浪漫风格深深吸引，遂向老板提出星巴克转向，通过连锁形式把这种高品味欧式咖啡店引入美国，然后扩张到全球。但老板回答：“我们已很成功，为什么你还要折腾?”舒尔茨深感失望，于是自立门户，借来钱和妻子亲手开了几家这种咖啡连锁店并获成功，且4年后欣喜若狂地买下了出手转让的星巴克公司。此后近20年，舒尔茨经营星巴克的理念日臻完美，终于实现了星巴克遍及全球的梦想。
然而5年前，舒尔茨却发现星巴克又一次站在了“机会边缘”——他十分清楚和珍视咖啡是星巴克商业成功的起源和核心，但他同时抑制不住超越现在、以更大行业内涵来重新定义星巴克品牌的欲望与思索。“一切最关键的是：你真正的生意是什么?”现代市场之父、哈佛商学院教授莱维特的这一著名论断，时时萦绕在舒尔茨脑海中。
莱维特常以美国铁路为例：美国铁路系统曾经强大无比，但正因为对自己的行业定义太窄而最终失败——美国铁路系统把自己看作属于铁路行业而不是运输行业。把自己看作铁路行业，美国铁路系统在北美当然会觉得自己无可替代、无懈可击。但他们如把自己看作运输行业，就应清楚自己在许多领域会受到冲击，从而做好应变准备。正是由于行业想象力的失败，美国铁路系统没能理解自己真正的生意是什么，最终被铁路行业之外的汽车工业与航空工业扪‘败了。
但多少年来，只有屈指可数的企业家把莱维特的话牢记在心。每当企业到达一个拐点的时候，他们都开始去重新想象“你真正的生意是什么”。比如迪斯尼公司的沃尔特·迪斯尼，他以前仅有一个卡通短片工作室，后来开了一个当时全世界谁也不清楚的主题公园；现在的迪斯尼公司，制作发行所有类型的电影，拥有一个遍布世界的主题公园网络，和一个庞大的媒介帝国。再如维真集团的理查德，布兰森，把一本小小的音乐杂志生意一下转变为一个音碟大超市，然后又“不着边际地”成立了一家航空公司，最近又“不着边际地”开了一家移动电话公司。而美国家居出版业巨头马莎·斯图尔特，虽然近来丑闻缠身，但也应该属于少数富于想象力的企业家之一：她先是把家庭主妇经验变成了一系列烹饪畅销书，后又组建了一家多媒体公司，和一家时尚商品公司，销售从手工毛巾到家具等各种时尚商品。
当企业到达原来行业高端时，上述远见卓识的企业家都会把视线跨过原有的产品或服务，从最宽广的视角去重新定义“你真正的生意是什么”——迪斯尼、布兰森和斯图尔特分别重新想象了他们的卡通生意、杂志生意和家庭主妇经验，然后把自己的生意定义为了娱乐行业；后来当娱乐行业对他们已没有多大发展空间时，他们干脆把僵硬的行业定义彻底抛开，创造出崭新的行业定义：销售某一种生活方式。
如今迪斯尼公司的生意是“健康的家庭生活理想”；维真公司的生意是“青春、性感、冒险、富裕的生活”；马莎，斯图尔特公司的生意是“你也能过上体面好生活的诺言”。卖给你一种梦想，和围绕着实现这种梦想的一整套产品、服务或体验，这就是上述企业目前所在的行业和他们真正的生意。
而舒尔茨想让星巴克名列其中。
星巴克真正的生意是什么
舒尔茨知道自己已到了这个时刻——必须重新思考：“星巴克真正的生意是什么?”
目前的星巴克，似乎是一颗会永远闪耀的恒星——自从1992年上市，其股价已上升3500％，市值从4亿美元增至150亿美元左右；每天增加3个新店，从1992年的165家店到如今约8000家店；连续12年所有店的销售都匀速增长，过去5年同一店的销售增长每年都在5％或以上。
但是未来的星巴克，在如今几乎目标市场的每个角落都有其连锁店的情况下，它离市场饱和之闩还会远吗?
无论何种原因，尾巴克的进一步成功必须进行跨行业扩张。其成败关键，就是重新思考行业定义后，舒尔茨必须能清楚回答：星巴克真正的生意是什么?显然它将不只是咖啡店。围绕着那杯热气腾腾咖啡，卖出的是星巴克自己的生活方式与梦想：一种富裕、舒适、前卫而不过分招摇的社会阶层体验。
什么样的新市场，最切合星巴克的重新行业定义呢?
走进另类的音乐世界
为猎取灵感舒尔茨频频环球旅行，但却意外地在身边找到了答案。
那是5年前的一天，舒尔茨在硅谷发源地帕洛阿图市的斯坦福大学购物中心，偶然踏入了一家名为“听音乐”的音碟连锁店。
这家音碟连锁店名气不大、店面不大，但却另类特别：里面的商品，没有浅薄喧嚣的“最新热门”之类的大众流行音乐，而全是真正音乐爱好者痴爱的经典作品。里面的每个员工，也是真正的音乐痴迷者与热情服务者，他们沉醉于和你交流美好的音乐感受，沉醉于给你介绍你会喜欢的歌手，沉醉于为你查找难以忘怀的乐调名称。而日。这家音碟连锁店当时最早引入了试听设备，让喜爱音乐的顾客自由享受或选购音乐。
舒尔茨顿时一见种情：“在其他音碟店购物，我对音乐的浪漫感觉一下就消失了。但当我第一眼看见这家音碟店，就很清楚他们已发现了能提供给顾客那种音乐本身应有的浪漫感觉的秘密。”
在这家音碟店亲切、品味、专注于顾客的氛围中，舒尔茨不由得联想到了星巴克：“他们现在做音乐生意的方式，简直就是我们一直以来做咖啡生意的方式……那么星巴克为什么不能同时是这种音碟店呢?我做梦都没想到，星巴克已站在了一个独特的机会上!”
回到星巴克，舒尔茨与公司各层深入探讨：星巴克能否销售高品位音碟?顾客是否会接受星巴克的这一转变?
调查证实，组成星巴克核心顾客的人，是喜欢音乐却不能找到称心如意作品的一大群听众——他们是25～50岁的富裕群体，喜欢有深度的经典或时尚品味，不喜欢肥皂剧式的MTV大众流行音乐等，但他们一直被音乐零售行业忽略了，因此他们在大多数音碟店的购物体验是不开心的，他们感到被大量低俗的音乐淹没而不能发现想要的杰出作品。
舒尔茨决定：“我们应该抓住这个独特的机会。”
1999年星巴克购买了听音乐音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售此公司编辑的音碟。其中最成功的是《艺术家的选择》系列音碟，共卖出了近40万张。在这些音碟中，威廉斯、滚石乐队等众多名家与听众一起分享他们喜爱的音乐。
这些成果，促使舒尔茨启动了更大的探险行动：现在的星巴克音碟咖啡店。
音乐咖啡店的未来
星巴克音碟咖啡店的未来前景如何呢?让我们再次走进圣塔蒙妮卡时尚前卫的第三步行街，去寻找答案。
此时是星期六下午的早些时候，附近的音碟店生意却不太好。紧邻一条街的“城堡音碟店”，店面有4个星巴克音碟咖啡店那么大，却仅10个顾客在里面，并且没有一个在与店员交谈，也没有一个在用试听设备——或许是因为其中3台设备已坏了(这家音碟店的母公司今年2月份已宣布破产)。而同一条街上离星巴克音碟咖啡店仅3个门面的“边界音碟店”，有整整一层楼专用于音碟与影碟，但此时大厅里却没有一个店员，仅有2个顾客在无聊地看DVD片。
而此时的星巴克音碟咖啡店内，舒缓的布鲁斯蓝色调子正在浅唱低吟，60多位顾客已使店中略显拥挤——他们大多在使用店里的65台“听站”(即试听刻录电脑集成设备)。
听什么和听多久完全没有限制。顾客从两列碟片架上取出音乐碟，把它的条码在听站底部的扫描仪上挥动一下，计算机屏幕上就会出现此音乐碟的内容列表，及对音乐家的介绍和与其他相关音碟的链接说明。
星巴克的这项音碟新生意，与过去20年来咖啡店生意所强调的个性化核心商业价值，显然并行不悖。因为在听音乐咖啡店，个性化同样达到极致：顾客选择自己的碟片封面，创造自己的碟片名，选择自己想要的音乐，并可随心所欲地排序刻录。
但顾客会不会转而在自己家里刻录音乐，而不再到星巴克音乐咖啡店来了呢?面对此问题，一位正在等着取刻录光碟的女士一脸茫然：“我从未那样做过。我不熟悉怎么做。”
这位顾客的回答，正是星巴克不畏惧与网上音乐下载竞争的原因，因为两者面对的是不同顾客群体。星巴克的顾客追求的是品味，并不喜欢浪费时间于枯燥无味的技术细节。他们只愿知道：在一个优雅的环境中，为刻录喜欢的5首音乐要6．99美元，为多选的每1首音乐要加1美元，然后再是约5分钟的等待。
情况似乎一切顺利。但仍有一些商业研究专家持反对意见：“一家咖啡公司去重新想象自己是一个提供生活方式娱乐方式的企业并开始销售音碟，这真是个聪明举动吗?按此逻辑，星巴克还有什么不能卖，如旅行鞋、新潮家具或环保儿童玩具等呢?”
尽管面对压力，承认风险，舒尔茨却坚信星巴克正处于一个必须变化、风险与机遇并存的转折点，且自信提供音乐服务正是星巴克迈向世界最大品牌之路的下一步。
他说：“我们是想要成为一个受尊敬的企业，不会出卖任何弱化我们顾客美好体验的东西。而音乐行业不会如此，相反还会提升顾客的美好体验。伟大的企业家知道他们的生意需要不断给顾客带来新奇与愉悦，而我们大步赶入音乐行业，正好使顾客两者兼得。”
舒尔茨的智慧捷径
怎样重新思考你的生意?怎样学会像舒尔茨一样“不是在做咖啡生意，而是在做关于人的生意”?以下舒尔茨的精简之言，将为我们提供如何思考的智慧捷径：
●像运动员一样思考。
当你到达一定高度时，你就得重新思考。比如你已是所在行业的第一二名，你就应重新划定甚至创造一个更广阔的行业疆界与竞争领域，然后制定一个新计划去征服它。
●聚集核心价值观相同者。
正因为“听音乐连锁店”的生意态度与星巴克一样——坚信与顾客的互动、与顾客的亲和、顾客的美好体验等是对企业十分重要的，所以我们与他们一起开发音碟新市场就是聪明之举，而不是疯狂冒险。
●梦想远大，同时保持卑微。
当创业时，你必须尽可能把梦想做大，并且要适时调整行业目标，使生意的边界尽可能宽。否则，你做生意有什么意义呢?然而对待顾客另当别论。每个顾客都喜欢企业尽可能宽广地提供所需产品或服务，但却没有顾客喜欢被企业轻视或忽略。
我们最大的挑战就是怎样变得更大同时保持卑微。尽管星巴克走向全球并增加了新产品和新业务，但我们却要不断努力维持每一位顾客对星巴克的亲切感和个性化感觉。
●伟大的品牌不是靠广告或促销建造的。
重新定义你的品牌，不是意味着你雇用一个机构想出一二条新奇口号就行。要真正成功，你就得提供顾客切实想要的高品质的新产品或新服务，并且那种新产品或新服务还得强化原有品牌的核心价值，扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。
美国加州圣塔蒙尼卡市第三步行街，以时尚前卫著称于世。
一间咖啡店内，一位性感女孩端着一杯冰镇咖啡，走向吧台。
看到吧台坐椅上方都挂着耳机，台面上都嵌着计算机屏幕，女孩吃吃怪笑：“嗯?能偷刻音乐?每首音乐都有吗?”
服务员微笑回答：“不用偷刻，我们这里全是合法正版的音乐，任顾客挑选刻录。但很遗憾，不是每首都有——只有15万首。”
“15万首!我的天，那要——2万张音碟来装吧?”女孩赶紧滑上座椅，用纤纤玉指在计算机屏幕上开始猛选，“这太可怕了! ”
这的确太可怕了——在这家今年3月新开张的集咖啡店与音碟店于一体的“星巴克音碟咖啡店”里，你既可购买市场上发行的普通音碟，又可购买自己选编、星巴克为你刻录制作的完全个性化音碟——你只需怡然自得地戴着耳机呷着咖啡，就能从有15万首乐曲的数据库中挑选出自己喜欢的独特音乐，然后还可挑选或设计出个性化的碟片封面、名称、包装等；只需要5分钟和几美元的费用，你就可拿到新鲜出炉、全球仅此一张的完全个性化音乐光碟，高高兴兴回家独自享受。
这种装有试听与刻录设备的星巴克音碟咖啡店，今年年底以前在全美将达到100家，2005年年底以前在全球将达到1000家以上。
为此星巴克主席霍华德·舒尔茨郑重宣称：“星巴克不是在做试验，也不是做在店堂里附带销售少量音碟的事情——实际上过去5年星巴克已成功地这样做了，这是一项迫使全球音碟零售业重新洗牌的事情……我们是全世界最吸引顾客的零售商——每周在全球近8000家星巴克咖啡店中的顾客人次是3000万，因此我们相信我们能改变世界音碟零售产业；遍布全球的每一个星巴克店，将成为所在城市最大的音碟庙。”
那么一个在全球3000万忠诚顾客脑海中深刻固化的著名咖啡店品牌符号，舒尔茨为什么和有什么本事，敢、冒巨大风险让它实现跨行业多元化的大转折妮?
你真正的生意是什么
对于星巴克品牌，舒尔茨其实非常珍惜，因为这是他的毕生心血。
1982年，舒尔茨发现了西雅图的小公司星巴克，虽已创立10多年但仍只有4家小店卖咖啡豆。被自己的梦想所吸引，贫民区穷小子出身艰辛奋斗才任职纽约一家大公司副总裁的舒尔茨，主动放弃高职优薪，几番周折才就任星巴克营销主任。1983年，舒尔茨到意大利出差，被当地咖啡店的纯正品质及浪漫风格深深吸引，遂向老板提出星巴克转向，通过连锁形式把这种高品味欧式咖啡店引入美国，然后扩张到全球。但老板回答：“我们已很成功，为什么你还要折腾?”舒尔茨深感失望，于是自立门户，借来钱和妻子亲手开了几家这种咖啡连锁店并获成功，且4年后欣喜若狂地买下了出手转让的星巴克公司。此后近20年，舒尔茨经营星巴克的理念日臻完美，终于实现了星巴克遍及全球的梦想。
然而5年前，舒尔茨却发现星巴克又一次站在了“机会边缘”——他十分清楚和珍视咖啡是星巴克商业成功的起源和核心，但他同时抑制不住超越现在、以更大行业内涵来重新定义星巴克品牌的欲望与思索。“一切最关键的是：你真正的生意是什么?”现代市场之父、哈佛商学院教授莱维特的这一著名论断，时时萦绕在舒尔茨脑海中。
莱维特常以美国铁路为例：美国铁路系统曾经强大无比，但正因为对自己的行业定义太窄而最终失败——美国铁路系统把自己看作属于铁路行业而不是运输行业。把自己看作铁路行业，美国铁路系统在北美当然会觉得自己无可替代、无懈可击。但他们如把自己看作运输行业，就应清楚自己在许多领域会受到冲击，从而做好应变准备。正是由于行业想象力的失败，美国铁路系统没能理解自己真正的生意是什么，最终被铁路行业之外的汽车工业与航空工业扪‘败了。
但多少年来，只有屈指可数的企业家把莱维特的话牢记在心。每当企业到达一个拐点的时候，他们都开始去重新想象“你真正的生意是什么”。比如迪斯尼公司的沃尔特·迪斯尼，他以前仅有一个卡通短片工作室，后来开了一个当时全世界谁也不清楚的主题公园；现在的迪斯尼公司，制作发行所有类型的电影，拥有一个遍布世界的主题公园网络，和一个庞大的媒介帝国。再如维真集团的理查德，布兰森，把一本小小的音乐杂志生意一下转变为一个音碟大超市，然后又“不着边际地”成立了一家航空公司，最近又“不着边际地”开了一家移动电话公司。而美国家居出版业巨头马莎·斯图尔特，虽然近来丑闻缠身，但也应该属于少数富于想象力的企业家之一：她先是把家庭主妇经验变成了一系列烹饪畅销书，后又组建了一家多媒体公司，和一家时尚商品公司，销售从手工毛巾到家具等各种时尚商品。
当企业到达原来行业高端时，上述远见卓识的企业家都会把视线跨过原有的产品或服务，从最宽广的视角去重新定义“你真正的生意是什么”——迪斯尼、布兰森和斯图尔特分别重新想象了他们的卡通生意、杂志生意和家庭主妇经验，然后把自己的生意定义为了娱乐行业；后来当娱乐行业对他们已没有多大发展空间时，他们干脆把僵硬的行业定义彻底抛开，创造出崭新的行业定义：销售某一种生活方式。
如今迪斯尼公司的生意是“健康的家庭生活理想”；维真公司的生意是“青春、性感、冒险、富裕的生活”；马莎，斯图尔特公司的生意是“你也能过上体面好生活的诺言”。卖给你一种梦想，和围绕着实现这种梦想的一整套产品、服务或体验，这就是上述企业目前所在的行业和他们真正的生意。
而舒尔茨想让星巴克名列其中。
星巴克真正的生意是什么
舒尔茨知道自己已到了这个时刻——必须重新思考：“星巴克真正的生意是什么?”
目前的星巴克，似乎是一颗会永远闪耀的恒星——自从1992年上市，其股价已上升3500％，市值从4亿美元增至150亿美元左右；每天增加3个新店，从1992年的165家店到如今约8000家店；连续12年所有店的销售都匀速增长，过去5年同一店的销售增长每年都在5％或以上。
但是未来的星巴克，在如今几乎目标市场的每个角落都有其连锁店的情况下，它离市场饱和之闩还会远吗?
无论何种原因，尾巴克的进一步成功必须进行跨行业扩张。其成败关键，就是重新思考行业定义后，舒尔茨必须能清楚回答：星巴克真正的生意是什么?显然它将不只是咖啡店。围绕着那杯热气腾腾咖啡，卖出的是星巴克自己的生活方式与梦想：一种富裕、舒适、前卫而不过分招摇的社会阶层体验。
什么样的新市场，最切合星巴克的重新行业定义呢?
走进另类的音乐世界
为猎取灵感舒尔茨频频环球旅行，但却意外地在身边找到了答案。
那是5年前的一天，舒尔茨在硅谷发源地帕洛阿图市的斯坦福大学购物中心，偶然踏入了一家名为“听音乐”的音碟连锁店。
这家音碟连锁店名气不大、店面不大，但却另类特别：里面的商品，没有浅薄喧嚣的“最新热门”之类的大众流行音乐，而全是真正音乐爱好者痴爱的经典作品。里面的每个员工，也是真正的音乐痴迷者与热情服务者，他们沉醉于和你交流美好的音乐感受，沉醉于给你介绍你会喜欢的歌手，沉醉于为你查找难以忘怀的乐调名称。而日。这家音碟连锁店当时最早引入了试听设备，让喜爱音乐的顾客自由享受或选购音乐。
舒尔茨顿时一见种情：“在其他音碟店购物，我对音乐的浪漫感觉一下就消失了。但当我第一眼看见这家音碟店，就很清楚他们已发现了能提供给顾客那种音乐本身应有的浪漫感觉的秘密。”
在这家音碟店亲切、品味、专注于顾客的氛围中，舒尔茨不由得联想到了星巴克：“他们现在做音乐生意的方式，简直就是我们一直以来做咖啡生意的方式……那么星巴克为什么不能同时是这种音碟店呢?我做梦都没想到，星巴克已站在了一个独特的机会上!”
回到星巴克，舒尔茨与公司各层深入探讨：星巴克能否销售高品位音碟?顾客是否会接受星巴克的这一转变?
调查证实，组成星巴克核心顾客的人，是喜欢音乐却不能找到称心如意作品的一大群听众——他们是25～50岁的富裕群体，喜欢有深度的经典或时尚品味，不喜欢肥皂剧式的MTV大众流行音乐等，但他们一直被音乐零售行业忽略了，因此他们在大多数音碟店的购物体验是不开心的，他们感到被大量低俗的音乐淹没而不能发现想要的杰出作品。
舒尔茨决定：“我们应该抓住这个独特的机会。”
1999年星巴克购买了听音乐音碟连锁公司，开始在咖啡店中销售此公司编辑的音碟。其中最成功的是《艺术家的选择》系列音碟，共卖出了近40万张。在这些音碟中，威廉斯、滚石乐队等众多名家与听众一起分享他们喜爱的音乐。
这些成果，促使舒尔茨启动了更大的探险行动：现在的星巴克音碟咖啡店。
音乐咖啡店的未来
星巴克音碟咖啡店的未来前景如何呢?让我们再次走进圣塔蒙妮卡时尚前卫的第三步行街，去寻找答案。
此时是星期六下午的早些时候，附近的音碟店生意却不太好。紧邻一条街的“城堡音碟店”，店面有4个星巴克音碟咖啡店那么大，却仅10个顾客在里面，并且没有一个在与店员交谈，也没有一个在用试听设备——或许是因为其中3台设备已坏了(这家音碟店的母公司今年2月份已宣布破产)。而同一条街上离星巴克音碟咖啡店仅3个门面的“边界音碟店”，有整整一层楼专用于音碟与影碟，但此时大厅里却没有一个店员，仅有2个顾客在无聊地看DVD片。
而此时的星巴克音碟咖啡店内，舒缓的布鲁斯蓝色调子正在浅唱低吟，60多位顾客已使店中略显拥挤——他们大多在使用店里的65台“听站”(即试听刻录电脑集成设备)。
听什么和听多久完全没有限制。顾客从两列碟片架上取出音乐碟，把它的条码在听站底部的扫描仪上挥动一下，计算机屏幕上就会出现此音乐碟的内容列表，及对音乐家的介绍和与其他相关音碟的链接说明。
星巴克的这项音碟新生意，与过去20年来咖啡店生意所强调的个性化核心商业价值，显然并行不悖。因为在听音乐咖啡店，个性化同样达到极致：顾客选择自己的碟片封面，创造自己的碟片名，选择自己想要的音乐，并可随心所欲地排序刻录。
但顾客会不会转而在自己家里刻录音乐，而不再到星巴克音乐咖啡店来了呢?面对此问题，一位正在等着取刻录光碟的女士一脸茫然：“我从未那样做过。我不熟悉怎么做。”
这位顾客的回答，正是星巴克不畏惧与网上音乐下载竞争的原因，因为两者面对的是不同顾客群体。星巴克的顾客追求的是品味，并不喜欢浪费时间于枯燥无味的技术细节。他们只愿知道：在一个优雅的环境中，为刻录喜欢的5首音乐要6．99美元，为多选的每1首音乐要加1美元，然后再是约5分钟的等待。
情况似乎一切顺利。但仍有一些商业研究专家持反对意见：“一家咖啡公司去重新想象自己是一个提供生活方式娱乐方式的企业并开始销售音碟，这真是个聪明举动吗?按此逻辑，星巴克还有什么不能卖，如旅行鞋、新潮家具或环保儿童玩具等呢?”
尽管面对压力，承认风险，舒尔茨却坚信星巴克正处于一个必须变化、风险与机遇并存的转折点，且自信提供音乐服务正是星巴克迈向世界最大品牌之路的下一步。
他说：“我们是想要成为一个受尊敬的企业，不会出卖任何弱化我们顾客美好体验的东西。而音乐行业不会如此，相反还会提升顾客的美好体验。伟大的企业家知道他们的生意需要不断给顾客带来新奇与愉悦，而我们大步赶入音乐行业，正好使顾客两者兼得。”
舒尔茨的智慧捷径
怎样重新思考你的生意?怎样学会像舒尔茨一样“不是在做咖啡生意，而是在做关于人的生意”?以下舒尔茨的精简之言，将为我们提供如何思考的智慧捷径：
●像运动员一样思考。
当你到达一定高度时，你就得重新思考。比如你已是所在行业的第一二名，你就应重新划定甚至创造一个更广阔的行业疆界与竞争领域，然后制定一个新计划去征服它。
●聚集核心价值观相同者。
正因为“听音乐连锁店”的生意态度与星巴克一样——坚信与顾客的互动、与顾客的亲和、顾客的美好体验等是对企业十分重要的，所以我们与他们一起开发音碟新市场就是聪明之举，而不是疯狂冒险。
●梦想远大，同时保持卑微。
当创业时，你必须尽可能把梦想做大，并且要适时调整行业目标，使生意的边界尽可能宽。否则，你做生意有什么意义呢?然而对待顾客另当别论。每个顾客都喜欢企业尽可能宽广地提供所需产品或服务，但却没有顾客喜欢被企业轻视或忽略。
我们最大的挑战就是怎样变得更大同时保持卑微。尽管星巴克走向全球并增加了新产品和新业务，但我们却要不断努力维持每一位顾客对星巴克的亲切感和个性化感觉。
●伟大的品牌不是靠广告或促销建造的。
重新定义你的品牌，不是意味着你雇用一个机构想出一二条新奇口号就行。要真正成功，你就得提供顾客切实想要的高品质的新产品或新服务，并且那种新产品或新服务还得强化原有品牌的核心价值，扩展顾客与品牌核心价值之间的情感联系。